精益生產(chǎn)與6西格瑪.doc

精益生產(chǎn)與6西格瑪精益生產(chǎn)與6西格瑪隨著世界經(jīng)濟一體化的發(fā)展，在企業(yè)生產(chǎn)與運作管理領(lǐng)域也進(jìn)行著管理哲學(xué)和技術(shù)的進(jìn)化。自上世紀(jì)80年代以來，發(fā)展出兩種影響廣泛的管理方法，一種是來自于日本豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的精益生產(chǎn)一、引言隨著世界經(jīng)濟一體化的發(fā)展，在企業(yè)生產(chǎn)與運作管理領(lǐng)域也進(jìn)行著管理哲學(xué)和技術(shù)的進(jìn)化。自上世紀(jì)80年代以來，發(fā)展出兩種影響廣泛的管理方法，一種是來自于日本豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的精益生產(chǎn)，另一種是來自于美國質(zhì)量管理界的6西格瑪管理法。事實證明，這二種管理方法給正確實踐其理論和方法的企業(yè)帶來了巨大變化。例如，摩托羅拉實施6西格瑪管理法僅兩年就獲得美國企業(yè)質(zhì)量管理最高獎馬可姆.波得里奇國家獎。而在實施精益生產(chǎn)的企業(yè)中，據(jù)詹姆斯.沃麥克等人的研究證實：精益生產(chǎn)能使整個系統(tǒng)的勞動生產(chǎn)率翻一番，（從原材料到產(chǎn)品發(fā)貨過程中的直接生產(chǎn)者、管理者和技術(shù)人員的勞動生產(chǎn)率），同時減少生產(chǎn)時間的90。，減少整個系統(tǒng)庫存量的90。，新產(chǎn)品開發(fā)時間縮短一半。從理論上分析，雖然6西格瑪管理法與精益生產(chǎn)具有不同的管理哲學(xué)和方法論，但其知識集是互相交*互為補充的，二者的管理技術(shù)及方法在企業(yè)生產(chǎn)與運作管理過程中可以互相促進(jìn)，達(dá)成增進(jìn)顧客滿意、提升企業(yè)經(jīng)濟效益的共同目標(biāo)，因而對6西格瑪管理法與精益生產(chǎn)整合的研究具有重要的現(xiàn)實意義。二、6西格瑪管理法的思想分析6西格瑪管理法是美國企業(yè)在以往幾十年推行統(tǒng)計過程控制（SPC）、全面質(zhì)量管理（TQM）等質(zhì)量管理方法基礎(chǔ)上，為進(jìn)一步提高產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)而改善企業(yè)業(yè)績而發(fā)明的一種質(zhì)量管理新方法。從概念上講，6西格瑪具有二個方面的含義。一方面它是指在質(zhì)量特性為正態(tài)分布時，即產(chǎn)品不合格率為3.4ppm，即穩(wěn)定控制的合格率為99.99966。另一方面它又指工程師及統(tǒng)計學(xué)者用來精確調(diào)整產(chǎn)品及生產(chǎn)過程的高技術(shù)方法。6西格瑪管理法通過運用突破性的手法，增進(jìn)產(chǎn)品及生產(chǎn)過程的質(zhì)量，達(dá)到大幅度降低生產(chǎn)成本、提高顧客滿意度，最終改善企業(yè)贏利能力的目的。美國學(xué)者彼德.S.潘德等定義6西格瑪管理法為“一種靈活的綜合性系統(tǒng)方法，通過它獲取、維持、最大化公司的成功。它需要對顧客需求的理解，對事實、數(shù)據(jù)的規(guī)范使用、統(tǒng)計分析，以及對管理、改進(jìn)、再發(fā)明業(yè)務(wù)過程的關(guān)注”。6西格瑪管理法的核心在于強調(diào)應(yīng)用統(tǒng)計分析認(rèn)識和縮減產(chǎn)品、服務(wù)過程中的變異，以達(dá)到滿足顧客要求的目的。6西格瑪管理法的思想和技術(shù)基礎(chǔ)體現(xiàn)在：（1）在具體項目上6西格瑪管理法具有清晰可以衡量的目標(biāo)。由于目標(biāo)明確，管理人員以及現(xiàn)場生產(chǎn)人員均可以實際觀察與目標(biāo)的距離，將質(zhì)量改進(jìn)與企業(yè)績效的成長聯(lián)系起來。（2）其次，6西格瑪管理法從一開始就強調(diào)高層管理層的介入和領(lǐng)導(dǎo)，并具有嚴(yán)格的組織制度保證。6西格瑪管理法的執(zhí)行通常由企業(yè)的CEO直接領(lǐng)導(dǎo)，并由一到二位副總經(jīng)理負(fù)責(zé)6西格瑪管理法的組織和推行，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外的各項資源，確定具體的改進(jìn)項目。（3）6西格瑪管理法具有較完備的管理技術(shù)工具，尤其強調(diào)統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用。三、精益生產(chǎn)的思想分析精益生產(chǎn)是在總結(jié)日本豐田公司推行豐田生產(chǎn)體系35年經(jīng)驗基礎(chǔ)上提煉出來的管理思想，其核心概念是價值流（為滿足顧客要求而進(jìn)行的產(chǎn)品設(shè)計、原材料訂購、生產(chǎn)以及配送的具體活動）。從顧客的立場出發(fā)，只有顧客真正需要的東西才具有價值。從產(chǎn)品的整個價值流出發(fā)，可以識別價值流的三種活動方式：明確創(chuàng)造價值的活動、不創(chuàng)造價值但在現(xiàn)有管理技術(shù)水平下不可避免的活動和不創(chuàng)造價值也不必須的活動。精益生產(chǎn)思想是對傳統(tǒng)的“成批操作是最好的方法”的否定?，F(xiàn)代化生產(chǎn)首先是大批量生產(chǎn)，勞動分工和專業(yè)化，大規(guī)模提高了生產(chǎn)效率。實現(xiàn)精益生產(chǎn)需要進(jìn)行以下幾個主要方面的改進(jìn)工作：（1）生產(chǎn)過程的重組。精益生產(chǎn)打破生產(chǎn)職能制的安排，引入獨立工作區(qū)，使生產(chǎn)過程以連續(xù)流動的方式在一個工作區(qū)內(nèi)完成，避免了工件的大批量生產(chǎn)以及存儲等待，獨立工作區(qū)的設(shè)立需要對部門分割的生產(chǎn)過程進(jìn)行重組。重新布置生產(chǎn)線平衡各個工作站能力，消除不必要的作業(yè)等。（2）小批、單件流生產(chǎn)。由于實現(xiàn)了在制品的連續(xù)流動，就可以實現(xiàn)工作流中的最小化在制品庫存，將生產(chǎn)批量從每批成百上千減少到幾個甚至一個。這樣的好處之一是可以及時解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的質(zhì)量問題，降低質(zhì)量損失。（3）引入拉動機制。拉動機制視任何超過需求的東西為浪費。一個運轉(zhuǎn)良好的拉動系統(tǒng)理論上可以實現(xiàn)等待數(shù)量為零，從而使庫存極小，提前期大大縮短，暴露和解決時間、庫存、質(zhì)量缺陷等方面的問題。四、6西格瑪管理法與精益生產(chǎn)整合進(jìn)入，20世紀(jì)下半葉以后，美國式的大批量生產(chǎn)受到挑戰(zhàn)。日本產(chǎn)品憑借其高質(zhì)量低成本的優(yōu)勢不斷搶占各地市場，從發(fā)達(dá)工業(yè)國家來看，制造業(yè)呈現(xiàn)出如下幾個方面的特征：（1）以傳統(tǒng)的勞動分工原則為基礎(chǔ)的組織形式，逐漸成為企業(yè)生產(chǎn)率進(jìn)一步提高的障礙。（2）過細(xì)的勞動分工造成部門分割，部門生產(chǎn)效率的提高有時并不能帶來企業(yè)整體效率的提高，不重視顧客要求，不關(guān)心質(zhì)量、浪費、官僚主義等日益侵蝕傳統(tǒng)企業(yè)。（3）大批量生產(chǎn)不再適應(yīng)更具靈活性的要求。顧客更加注重個性化的產(chǎn)品設(shè)計，新產(chǎn)品開發(fā)速度加快等要求生產(chǎn)系統(tǒng)更具柔性。（4）傳統(tǒng)的以“3西格瑪”為控制界限的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及對“合格質(zhì)量“的認(rèn)識，對劣質(zhì)質(zhì)量成本、產(chǎn)品質(zhì)量與企業(yè)效益之間的關(guān)系的認(rèn)識，已不適應(yīng)超嚴(yán)質(zhì)量要求下的企業(yè)管理理論和實踐。新世紀(jì)的到來更加強化了以上幾個特征，迫使企業(yè)競爭的焦點集中在超嚴(yán)質(zhì)量要求降低生產(chǎn)成本和產(chǎn)品價格、快速推出新產(chǎn)品等幾個方面，6西格瑪管理法與精益生產(chǎn)作為行之有效的管理辦法，二者的整合將對提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本起到更好的促進(jìn)作用。從方法論的角度來說，管理法與精益生產(chǎn)的具體結(jié)合可以從以下幾個主要方面進(jìn)行分析：第一：從對顧客價值（顧客滿意）極大化及企業(yè)業(yè)績改進(jìn)角度而言，精益生產(chǎn)思想可在企業(yè)戰(zhàn)略管理層次為企業(yè)的長期業(yè)績改進(jìn)提供戰(zhàn)略指導(dǎo)，為6西格瑪管理法的具體實施指明努力方向，規(guī)劃改進(jìn)目標(biāo)。沃麥克總結(jié)了世界各國企業(yè)實施精益生產(chǎn)的經(jīng)驗認(rèn)為：6西格瑪真正的變革以及形成堅實的基礎(chǔ)需要較長時間，對具體企業(yè)，實現(xiàn)精益飛躍的時間框架為起步階段需6個月，創(chuàng)建新的組織機構(gòu)需一年半，安排業(yè)務(wù)系統(tǒng)需兩年，完成轉(zhuǎn)變需一年以上，也就是說建成完整的精益生產(chǎn)系統(tǒng)雛形至少需三年時間。另外還需要兩年時間才能讓足夠多的員工學(xué)會觀察。使整個系統(tǒng)成為自保持系統(tǒng)，實現(xiàn)精益生產(chǎn)不僅需要對產(chǎn)品實現(xiàn)過程進(jìn)行變革、調(diào)整工廠布局，還需要改革企業(yè)現(xiàn)有的管理結(jié)構(gòu)向傳統(tǒng)的職能制分工挑戰(zhàn)，對精益下來的剩余勞動力和生產(chǎn)資源重新安排等，所有這些使得推進(jìn)精益生產(chǎn)思想的企業(yè)更多地需要從戰(zhàn)略層次上考慮問題，進(jìn)行事關(guān)企業(yè)管理全局的籌劃和思考6西格瑪管理法則。不然，6西格瑪管理法基本上屬于項目驅(qū)動型的改進(jìn)方法。其不足之處是缺少內(nèi)在的戰(zhàn)略，使得它容易失去改進(jìn)的戰(zhàn)略方向，且需要較長的時間識別改進(jìn)目標(biāo)。但項目驅(qū)動型方法其好處在于，它一開始就可以從最低層次的具體項目開始突破#以小的變革促成大的改變，而不必一下子對整個企業(yè)進(jìn)行根本改革，易于為企業(yè)各方面所接受。理論上，6西格瑪管理法與精益生產(chǎn)可以實現(xiàn)從戰(zhàn)略層次到戰(zhàn)術(shù)層次全方位的整合。第二：兩種管理法均采用過程模式。6西格瑪管理法采用從戴明PDCA循環(huán)發(fā)展而來的DMAIC及SIPOC過程分析模式。6西格瑪管理法強調(diào)辨別核心流程和關(guān)鍵顧客，通過評估當(dāng)前公司業(yè)績，分析流程存在問題，設(shè)計/再設(shè)計流程。將改進(jìn)工作納入新規(guī)范等步驟以實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。如前文所說，精益生產(chǎn)對產(chǎn)品實現(xiàn)過程采用價值流分析方法，其方法與SIPOC非常相似，但它又沒有提出象6西格瑪管理法中對具體問題的DMA-IC解決模式，因此，從ISO9000/2000標(biāo)準(zhǔn)倡導(dǎo)的過程改進(jìn)模式而言，6西格瑪管理法與精益生產(chǎn)的整合首先可以在分析與改進(jìn)的模式方面得以實現(xiàn)。其模式應(yīng)為首先繪制企業(yè)現(xiàn)有過程圖，再實施價值流圖分析(SIPOC),識別和消除原有過程中的所有MUDA,再對必須保留的過程進(jìn)行DMAIC分析,對優(yōu)化后的過程實施持續(xù)改進(jìn)。第三：在具體工作中，6西格瑪管理法與精益生產(chǎn)的工具整合更加緊密。管理法作為項目驅(qū)動型的革新方法，其優(yōu)勢在于運用各種統(tǒng)計工具識別具體的產(chǎn)品及過程改進(jìn)機會，但它的成功有賴于高質(zhì)量的數(shù)據(jù)采集和數(shù)據(jù)分析。精益生產(chǎn)則更多地應(yīng)用邏輯思維方式，相對而言對數(shù)據(jù)質(zhì)量要求較低。它們的結(jié)合可實現(xiàn)統(tǒng)計分析與邏輯思維兩者方法論上的取長補短，更有效地識別質(zhì)量變異和浪費。對具體的改進(jìn)項目，一方面應(yīng)首先使用5S、KAIZEN、JIT、KANBAN、單件流等精益方法消除不增加價值的生產(chǎn)步驟及過程內(nèi)的浪費活動，然后再運用6西格瑪管理法中的各種方法對有關(guān)過程深入研究。另一方面，精益生產(chǎn)中的JIT、KANBANO、單件流必須以高質(zhì)量的生產(chǎn)工序及