薪酬管理_關(guān)于eva的激勵(lì)薪酬制度

基于EVA的激勵(lì)薪酬制度 以東風(fēng)汽車公司的薪酬分配體系為例 第二小組王倩倩謝歡廖毅周旭王會(huì)現(xiàn) 宣講框架 問題的提出 1 EVA簡(jiǎn)介 2 基于EVA的激勵(lì)薪酬制度的設(shè)計(jì) 3 4 案例研究 東風(fēng)汽車公司的薪酬分配體系 兩種薪酬制度的比較 委托人 股東 現(xiàn)代企業(yè) 矛盾 一致 有效的薪酬激勵(lì)及約束契約 問題的提出 基于EVA的激勵(lì)薪酬制度 代理人 經(jīng)理 傳統(tǒng)企業(yè) 管理權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)統(tǒng)一 宣講框架 問題的提出 1 EVA簡(jiǎn)介 2 基于EVA的激勵(lì)薪酬制度的設(shè)計(jì) 3 4 案例研究 東風(fēng)汽車公司的薪酬分配體系 兩種薪酬制度的比較 EVA簡(jiǎn)介 提出 美國(guó)紐約的斯特恩 思圖爾特咨詢公司于1993年創(chuàng)建的一項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo) 這一指標(biāo)主要用來評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)并激勵(lì)經(jīng)營(yíng)管理者以股東價(jià)值最大化作為其行動(dòng)準(zhǔn)則 概念 EVA EconomicValueAdded 經(jīng)濟(jì)增加值 是一個(gè)衡量業(yè)績(jī) 以價(jià)值為基礎(chǔ)的決策和激勵(lì)報(bào)酬系統(tǒng)的綜合框架 是指企業(yè)資本收益與資本成本之間的差額 公式 EVA 稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn) 資本成本 稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn) 資本總額 資本成本系數(shù)資本成本 指股東在將資本投入到企業(yè)時(shí) 實(shí)際所放棄的投資于其他項(xiàng)目所可能獲得的利益 即機(jī)會(huì)成本 EVA簡(jiǎn)介 EVA 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo) VS 機(jī)會(huì)成本 EVA度量的是資本利潤(rùn) 而不是企業(yè)利潤(rùn) EVA度量的是資本的 社會(huì)利潤(rùn) 而不是資本的 個(gè)別利潤(rùn) EVA度量的是超額收益 而不是一般收益 宣講框架 問題的提出 1 EVA簡(jiǎn)介 2 基于EVA的激勵(lì)薪酬制度的設(shè)計(jì) 3 4 案例研究 東風(fēng)汽車公司的薪酬分配體系 兩種薪酬制度的比較 基于EVA的激勵(lì)薪酬制度的設(shè)計(jì) 基本工資 津貼 長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì) 獎(jiǎng)金 基于EVA的激勵(lì)薪酬制度的設(shè)計(jì) 傳統(tǒng)激勵(lì)的機(jī)理分析 基于EVA激勵(lì)的機(jī)理分析 基于EVA的激勵(lì)薪酬制度的設(shè)計(jì) 建立EVA系統(tǒng) 目標(biāo)EVA EVA計(jì)算 確定紅利 股權(quán) 制定實(shí)施計(jì)劃 實(shí)施 財(cái)務(wù)系統(tǒng)調(diào)整 董事會(huì)決策 公式 公式 EVA實(shí)施委員會(huì) 管理信息系統(tǒng) 反饋 基于EVA的激勵(lì)薪酬制度的設(shè)計(jì) 增長(zhǎng)緩慢的成熟性企業(yè) 部門 成長(zhǎng)型的企業(yè) 部門 成熟增長(zhǎng)期的公司 部門 1 確定紅利 股權(quán) TD EVAt Z EVAt EVAt 1 Y TD EVAt AEVA Z EVAt EVAt 1 Y TD EVAt EVAt 1 Y 基于EVA的激勵(lì)薪酬制度的設(shè)計(jì) 2 建立紅利銀行管理者每年應(yīng)得的紅利額都存人為其設(shè)置的紅利銀行的賬戶中 當(dāng)年得到的最終報(bào)酬為其賬戶余額的一定百分比 如1 3 宣講框架 問題的提出 1 EVA簡(jiǎn)介 2 基于EVA的激勵(lì)薪酬制度的設(shè)計(jì) 3 4 案例研究 東風(fēng)汽車公司的薪酬分配體系 兩種薪酬制度的比較 兩種薪酬制度的比較 1 經(jīng)濟(jì)附加值紅利制度采用經(jīng)濟(jì)附加值或經(jīng)濟(jì)附加值增量作為紅利數(shù)量的計(jì)算基礎(chǔ) 使高層管理者的利益與股東利益緊密結(jié)合在一起 2 經(jīng)濟(jì)附加值紅利計(jì)劃避免了傳統(tǒng)紅利發(fā)放方式可能出現(xiàn)的弊端 3 經(jīng)濟(jì)附加值紅利計(jì)劃有效防止了高層管理者短期行為的發(fā)生 4 經(jīng)濟(jì)增加值的股票期權(quán)制度很大程度上解決了中 下層高層管理者的 搭便車 問題 5 由于經(jīng)濟(jì)增加值的股票期權(quán)制度提高了對(duì)高層管理者的激勵(lì)效果 進(jìn)一步加強(qiáng)了高層管理者和股東之間的利益連結(jié) 優(yōu)點(diǎn) 兩種薪酬制度的比較 兩種薪酬制度的比較 1 對(duì)新增資本的投資問題 2 EVA薪酬激勵(lì)應(yīng)先在高層管理先實(shí)行 3 EVA薪酬激勵(lì)需要向員工層滲透 用EVA衡量經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)時(shí) 管理者往往不愿意投資于那些凈現(xiàn)值為正 但是在短期內(nèi)虧損的項(xiàng)目 因?yàn)樵黾舆@樣的資本支出會(huì)降低其短期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 進(jìn)而影響其報(bào)酬 在實(shí)務(wù)中表現(xiàn)為管理者不愿意進(jìn)行收購(gòu)行為 資產(chǎn)購(gòu)置行為等 這是由于EVA指標(biāo)的短期性所造成的 因此在EVA激勵(lì)計(jì)劃中必須加以妥當(dāng)?shù)奶幚?目前國(guó)外大部分公司采用的方法是分階段引入投資法 即在一定的期限內(nèi) 在計(jì)算EVA時(shí) 逐步的將投資額計(jì)入總投入資本中 具體的引入期限和引入膠最終的引入期限為18個(gè)月 最長(zhǎng)的為3年 2 EVA薪酬激勵(lì)應(yīng)先在高層管理先實(shí)行 3 EVA薪酬激勵(lì)需要向員工層滲透 由于公司管理人員與股東具有不同的風(fēng)險(xiǎn)偏好 前者更傾向于回避風(fēng)險(xiǎn) 同樣 管理人員與一般員工對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度也不一樣 他們更加厭惡風(fēng)險(xiǎn) 所以采用EVA薪酬激勵(lì)機(jī)制的激勵(lì)對(duì)象應(yīng)是從上到下的 即先在公司管理層進(jìn)行 再逐步推廣到員工 如果一開始就在全體員工中推行 可能會(huì)遇到很大阻力 從我國(guó)目前EVA的實(shí)踐案例來看 絕大多數(shù)公司僅將EVA與高層管理人員薪酬相掛鉤 從國(guó)外來看 英國(guó)所有實(shí)施EVA薪酬激勵(lì)的公司都是僅將高層管理人員作為薪酬激勵(lì)的對(duì)象 在美國(guó)絕大多數(shù)公司也是如此 只有很少的一部分是把所有的員工都納入EVA激勵(lì)中 在我國(guó) 目前只有東風(fēng)汽車 青島啤酒 許繼集團(tuán)等少數(shù)企業(yè)將全體員工納入了薪酬激勵(lì)的對(duì)象 從實(shí)施情況來看 他們也都取得了不錯(cuò)的業(yè)績(jī) 因而我認(rèn)為 EVA激勵(lì)可以考慮 向下層層滲透 即逐步向普通員工層面滲透 注意問題 宣講框架 問題的提出 1 EVA簡(jiǎn)介 2 基于EVA的激勵(lì)薪酬制度的設(shè)計(jì) 3 4 案例研究 東風(fēng)汽車公司的薪酬分配體系 兩種薪酬制度的比較 2002年 2003年 審議并出臺(tái)薪酬總量辦法 經(jīng)營(yíng)者年薪制高級(jí)管理人員年薪制員工崗效工資制 啟動(dòng) 改革實(shí)踐 具體操作中的原則 目的明確 改革與穩(wěn)定并重 公開 公平 公正 堅(jiān)持必須的民主決策程序 三先三后 三落實(shí)三到位 東風(fēng)公司EVA薪酬分配體系模式 薪酬總量分配 對(duì)管理者的分配 對(duì)經(jīng)營(yíng)者的分配 對(duì)員工個(gè)人的分配 薪酬總量分配 Wn 1 Wn En 1 En A 對(duì)管理者的分配W N U V 12 M EVA超額獎(jiǎng)勵(lì) M 的界定 EVA超額獎(jiǎng)勵(lì) M 是經(jīng)營(yíng)單位實(shí)際完成EVA超過目標(biāo)EVA后 高級(jí)管理人員參與超額EVA分配所獲得的收入 高級(jí)管理人員當(dāng)年的EVA超額獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)以下公式確定 EVA超額獎(jiǎng)勵(lì) M 當(dāng)年全年崗位基礎(chǔ)