人力資源知識_李寧集團(tuán)人力資源匯報管理結(jié)論1

北京李寧2001年11月20日 北京李寧體育用品有限公司人力資源管理咨詢項目綜合匯報 01 11 20 0 行政總監(jiān)孫明致開幕辭并主持會議 新華信董事長趙民講話 新華信項目組匯報 李寧項目組匯報 張志勇總經(jīng)理總結(jié)發(fā)言 主持人宣布匯報會結(jié)束 今日議程 01 11 20 1 行政總監(jiān)孫明致開幕辭并主持會議 新華信董事長趙民講話 新華信項目組匯報 李寧項目組匯報 張志勇總經(jīng)理總結(jié)發(fā)言 主持人宣布匯報會結(jié)束 今日議程 01 11 20 2 行政總監(jiān)孫明致開幕辭并主持會議 新華信董事長趙民講話 新華信項目組匯報 李寧項目組匯報 張志勇總經(jīng)理總結(jié)發(fā)言 主持人宣布匯報會結(jié)束 今日議程 01 11 20 3 項目綜述與綜合診斷林海峰 工作描述體系與職務(wù)說明書林海峰 績效考評體系謝德健 薪酬調(diào)整方案周穎源 李寧公司員工職業(yè)發(fā)展手冊 周穎源 人力資源管理流程方案謝德健 李寧企業(yè)文化討論張江燕 今日議程 01 11 20 4 項目整體進(jìn)度 01 11 20 5 人力資源項目提交成果文件共27份 01 11 20 6 項目實施要點 我們?yōu)槔顚幪峁┝艘粋€從職務(wù)說明到員工發(fā)展的健全體系 所有模塊一脈相承 具有高度相關(guān)性我們提供的并非最完整和最完美的方案 但是我們的體系所堅持的開放性原則保證了它能夠不斷根據(jù)實際情況更新 因此可以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展變化所有考評與薪酬實施過程中所出現(xiàn)的問題應(yīng)堅持通過考評和薪酬委員會的組織程序進(jìn)行解決考評開始 各部門必須做好考評計劃 提交人力資源部 保證考評按計劃順利進(jìn)行 01 11 20 7 經(jīng)過訪談?wù){(diào)查 我們認(rèn)為李寧公司的組織現(xiàn)狀處于由聚合向規(guī)范化過渡的階段 還沒有進(jìn)入成熟期 信息來源 李寧公司所供資料及訪談 01 11 20 8 企業(yè)活動價值鏈的要求表明 人力資源與資本籌劃一樣是保證戰(zhàn)略實施的資源籌劃和分配過程 企業(yè)活動價值鏈 01 11 20 9 公司的戰(zhàn)略定位是 逐步過渡到以品牌建設(shè)和對價值鏈上的其他環(huán)節(jié)進(jìn)行整合協(xié)調(diào)管理為中心的狀態(tài) 而將非核心業(yè)務(wù)外包 從而保持持久的核心競爭力 信息來源 李寧公司所供資料及訪談 01 11 20 10 公司定位對人力資源提出了更高的要求 即未來的員工應(yīng)具有更強(qiáng)的綜合素質(zhì) 專業(yè)素質(zhì) 溝通協(xié)調(diào)能力和服務(wù)意識 信息來源 李寧公司所供資料及訪談 生產(chǎn) 開發(fā) 采購 銷售 國際貿(mào)易 市場 品牌 技術(shù) 財務(wù) 人才儲備 專業(yè)化支持 溝通與協(xié)調(diào) 服務(wù)意識 內(nèi)部溝通能力 內(nèi)部員工培訓(xùn)培養(yǎng) 人力資源工作 01 11 20 11 信息來源 李寧公司所供資料及訪談 一觀念認(rèn)識問題 公司的人力資源工作處于被動低效的狀態(tài) 根本原因是企業(yè)管理層的人力資源觀念不能適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)發(fā)展需要由于溝通不力等原因 公司管理層并沒有完全理解公司的狀態(tài) 戰(zhàn)略定位和總經(jīng)理的授權(quán)意圖 從而在人力資源建設(shè)上沒有積極的配合與支持人力資源部整體工作處于被動狀態(tài) 頭疼醫(yī)頭 腳疼醫(yī)腳 沒有全面系統(tǒng)的規(guī)劃但是李寧人力資源的工作定位不高 難以履行企業(yè)價值鏈所要求的戰(zhàn)略支持職能 也難以在公司內(nèi)部全面系統(tǒng)地組織工作 這是全員參與不足的另一個重要原因整個組織的人力資源觀念參差不齊 并總體上稍顯落后 01 11 20 12 信息來源 李寧公司所供資料及訪談 二工作溝通問題 行政總監(jiān) 財務(wù)總監(jiān) 總經(jīng)理 生產(chǎn)總監(jiān) 人力資源部 部門經(jīng)理1 部門經(jīng)理3 營銷總監(jiān) 部門經(jīng)理2 員工1 員工3 員工2 人力資源部門不能準(zhǔn)確掌握企業(yè)的局部的組織 崗位調(diào)整變化狀態(tài)和結(jié)果 進(jìn)而無法向上級反映相關(guān)情況 組織各個部門橫向溝通不暢 造成公司局部有效 整體低效的工作局面 基層員工 尤其是開發(fā)和市場部門 不了解公司戰(zhàn)略及發(fā)展目標(biāo) 造成工作中的茫然 反復(fù)和其他低效狀態(tài) 部分基層員工不能及時準(zhǔn)確了解公司的人事信息 01 11 20 13 信息來源 李寧公司所供資料及訪談 組織溝通有效性取決于溝通氛圍 溝通機(jī)制和溝通技巧三個層面的保證 而溝通氛圍和溝通機(jī)制都是李寧目前的薄弱環(huán)節(jié) 也是造成溝通不暢的主要原因 組織文化提供的溝通氛圍 授權(quán)與溝通機(jī)制 溝通的時機(jī)與技巧 李寧在溝通氛圍和機(jī)制上都存在缺陷 01 11 20 14 信息來源 李寧公司所供資料及訪談 李寧目前的計劃制定流程混亂 該負(fù)責(zé)的沒有負(fù)責(zé) 而不該全面負(fù)責(zé)的卻要全面負(fù)責(zé) 結(jié)果造成計劃過程效用很低 總經(jīng)理 人力資源部 財務(wù)總監(jiān) 行政總監(jiān) 下期預(yù)算計劃 預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)表格 計劃目標(biāo)要求 預(yù)算計劃起草 其他部門 匯總正式通知 監(jiān)控完成 財務(wù)部 編制計劃 審閱同意 主管總監(jiān) 審閱計劃 匯總存檔 監(jiān)控實施 實施計劃 職責(zé)錯位 名存實亡 介入太遲 01 11 20 15 李寧的計劃制定流程存在由下向上制定目標(biāo)的現(xiàn)象 因此不能完全保證公司戰(zhàn)略的貫徹實施 2001 10 1前2001 10 1前2001 10 15前2001 10 15前2001 10 20前2001 10 20前2001 11 20前2001 11 30前 完成2002年銷售預(yù)算 說明及支持需求說明書完成費用要素預(yù)算說明及說明下發(fā)各部門完成2002年生產(chǎn)計劃及說明完成各部門費用預(yù)算及說明完成各事業(yè)部預(yù)算及說明各部門完成上半年工作計劃財務(wù)部匯編完成公司2002年年度預(yù)算 人力資源及行政部匯編完成公司2002年上半年工作計劃并提交公司總經(jīng)理辦公會討論總經(jīng)理向CEO及董事會提交2002年年度預(yù)算及工作計劃 信息來源 李寧公司所供資料 01 11 20 16 造成計劃流程不合理且混亂的根本原因是公司戰(zhàn)略要由人力資源經(jīng)理分解 總監(jiān)沒有負(fù)擔(dān)起戰(zhàn)略分解的任務(wù) 總經(jīng)理 財務(wù)總監(jiān) 行政總監(jiān) 生產(chǎn)總監(jiān) 營銷總監(jiān) 人力資源部經(jīng)理 部門經(jīng)理1 部門經(jīng)理2 部門經(jīng)理n 信息來源 李寧公司所供資料及訪談 01 11 20 17 總監(jiān)的核心職責(zé)就是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行的資源籌劃和初步分配 SWOT分析優(yōu)勢劣勢機(jī)會威脅 五力分析經(jīng)銷商供應(yīng)商替代品潛在進(jìn)入者現(xiàn)有競爭對手 確定發(fā)展目標(biāo)預(yù)測進(jìn)入行業(yè)市場份額銷售額利潤 資源配置修訂企業(yè)制度流程與組織設(shè)計資金投入計劃人事安排信息系統(tǒng)設(shè)計控制系統(tǒng)設(shè)計 資源籌集財務(wù)規(guī)劃 資金來源人力資源規(guī)劃爭取政府支持爭取供應(yīng)商支持爭取銷售渠道支持爭取其他戰(zhàn)略伙伴支持 發(fā)展進(jìn)度確立不同階段子目標(biāo)產(chǎn)品 服務(wù)設(shè)計工藝和產(chǎn)能選擇設(shè)施選址與布置建立質(zhì)量控制體系供應(yīng)鏈管理綜合運(yùn)作計劃 總監(jiān)職責(zé)范圍 部門經(jīng)理職責(zé)范圍 總經(jīng)理職責(zé)范圍 信息發(fā)展部 市場部職責(zé)范圍 01 11 20 18 因此 在組織中總監(jiān)的作用是將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可實現(xiàn)的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo) 并通過有效的溝通方式傳遞下去 推動下屬開展工作 戰(zhàn)略目標(biāo) 財務(wù)總監(jiān) 行政總監(jiān) 生產(chǎn)總監(jiān) 營銷總監(jiān) 下屬經(jīng)理 下屬經(jīng)理 下屬經(jīng)理 下屬經(jīng)理 總經(jīng)理 財務(wù)戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 生產(chǎn)戰(zhàn)略 營銷戰(zhàn)略 戰(zhàn)術(shù)目標(biāo) 戰(zhàn)術(shù)目標(biāo) 戰(zhàn)術(shù)目標(biāo) 戰(zhàn)術(shù)目標(biāo) 01 11 20 19 新華信建議李寧重新調(diào)整計劃流程 總監(jiān)要對相關(guān)計劃的組織和要求負(fù)責(zé) 保證總監(jiān)履行戰(zhàn)略分解的職能 總經(jīng)理 人力資源 行政部 部門經(jīng)理 總監(jiān) 制定相關(guān)戰(zhàn)略目標(biāo) 制定戰(zhàn)術(shù)計劃 制定計劃戰(zhàn)術(shù)目標(biāo) 制定相關(guān)戰(zhàn)略計劃 監(jiān)控完成 審閱同意 監(jiān)控實施 實施計劃 匯總存檔 審閱同意 01 11 20 20 在建議的計劃流程模式下 對總監(jiān)的KPI指標(biāo)都加入了相關(guān)戰(zhàn)略報告一項指標(biāo) 作為督促其進(jìn)行戰(zhàn)略分解的手段 行政總監(jiān) 財務(wù)總監(jiān) 生產(chǎn)總監(jiān) 總監(jiān) 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告 公司整體財務(wù)計劃及執(zhí)行報告 生產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃及實施報告 KPI要求的戰(zhàn)略報告 01 11 20 21 通過訪談?wù){(diào)查 我們認(rèn)為部門橫向溝通不暢的主要原因是總監(jiān)授權(quán)不清晰造成的 交接信號 部門2 業(yè)務(wù)推進(jìn)力量 流程描述 單有清晰的流程描述并不能使業(yè)務(wù)沿流程有效展開 業(yè)務(wù)在流程上流轉(zhuǎn)的效率和效果還取決于流程中的推進(jìn)力量和業(yè)務(wù)交接信號 信息來源 李寧公司所供資料及訪談 請求發(fā)出工作指令 允許發(fā)出 發(fā)出工作指令 允許接收 接受工作指令 不接受工作指令 接收工作指令 部門1 總監(jiān)1 部門2 參與協(xié)調(diào) 調(diào)整工作指令 李寧現(xiàn)有工作橫向溝通流程模式 01 11 20 22 信息來源 李寧公司所供資料及訪談 在充分授權(quán)和計劃報告等制度完備情況下 李寧公司縱向溝通要經(jīng)過若干的過程和環(huán)節(jié)實現(xiàn) 授權(quán) 職務(wù)資料 審批 工作計劃 考核 工作報告 激勵 激勵政策 培訓(xùn) 培訓(xùn)內(nèi)容 李寧公司依賴制度的正式縱向溝通過程設(shè)想 上級提供 下級執(zhí)行 01 11 20 23 信息來源 李寧公司所供資料及訪談 在充分授權(quán)和職務(wù)清晰的情況下 公司橫向溝通的范圍和形式 部門一 咨詢 李寧公司職責(zé)清晰情況下的正式橫向溝通過程設(shè)想 協(xié)作 交叉培訓(xùn) 部門二 01 11 20 24 有效管理溝通的兩個基本原則 例外原則 需知原則 特殊的信息偏離計劃的信息突發(fā)事件的信息不合政策的信息 允許向上傳遞 允許向下傳遞 下屬完成工作需要的信息關(guān)鍵的信息已經(jīng)變動的信息 01 11 20 25 建議總監(jiān)只參與重要的非常規(guī)業(yè)務(wù)聯(lián)系的協(xié)調(diào) 而鼓勵部門經(jīng)理在日常業(yè)務(wù)上直接溝通 總監(jiān)1 總監(jiān)2 部門2 部門1 接受工作指令 準(zhǔn)備發(fā)出工作指令 參與協(xié)調(diào) 常規(guī) 重要 信息來源 李寧公司所供資料及訪談 建議工作橫向溝通流程模式 是 否 是 否 發(fā)出工作指令 允許發(fā)出 常規(guī) 重要 是 否 是 否 允許接受 01 11 20 26 信息來源 李寧公司所供資料及訪談 三培訓(xùn) 入職引導(dǎo)不充分 造成新員工比較長時間地處于部分失控和空閑狀態(tài)對管理層培訓(xùn)多 對基層培訓(xùn)少缺少系統(tǒng)的職務(wù)資料體系缺少各個崗位的專業(yè)技能培訓(xùn) 新到崗員工不能快速熟悉新崗位要求和工作技能 不能充分利用學(xué)習(xí)效應(yīng)提高勞動生產(chǎn)率或降低運(yùn)作成本 同時員工長時間處于對工作摸不著頭腦的狀態(tài)所引起的焦慮一定程度上造成了工作挫折感和情緒波動 成為公司員工隊伍的不穩(wěn)定因素 01 11 20 27 信息來源 李寧公司所供資料及訪談 五員工發(fā)展 員工的職業(yè)設(shè)計過于單一 更多的是通過工作豐富化和擴(kuò)大化來提高員工滿意度員工普遍反映對內(nèi)部發(fā)展道路不清楚 01 11 20 28 信息來源 李寧公司所供資料及訪談 六激勵政策 薪資調(diào)整頻率過低 不能起到激勵作用公司整體的激勵政策偏向于少獎多罰 不利于培養(yǎng)創(chuàng)新精神和員工工作的主動性局部 比如鞋業(yè)生產(chǎn)部 鞋業(yè)技術(shù)部 人員流動率高 初步分析原因是這兩個部門員工認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部工作分配和收入分配不合理 思想動蕩 該問題從1998年即有跡象 1999年開始明顯 并一直持續(xù)到現(xiàn)在 長時間沒有得到解決 01 11 20 29 項目綜述與綜合診斷林海峰 工作描述體系與職務(wù)說明書林海峰 績效考評體系謝德健 薪酬調(diào)整方案周穎源 李寧公司員工職業(yè)發(fā)展手冊 周穎源 人力資源管理流程方案謝德健 李寧企業(yè)文化討論張江燕 今日議程 01 11 20 30 工作描述體系包括縱向和橫向兩個維度 流程設(shè)計 組織結(jié)構(gòu) 定崗定編 明確部門職責(zé) 職務(wù)說明書 橫向為職務(wù)資料體系 描述了崗位的主要工作信息 工作規(guī)范 操作規(guī)程 工作報告標(biāo)準(zhǔn) 工作計劃標(biāo)準(zhǔn) 崗位培訓(xùn)教材 公共職務(wù)資料 縱向描述了信息溝通的層級 01 11 20 31 李寧公司工作描述體系包含五個層次 部門 小組 崗位 崗位 崗位 總監(jiān) 總經(jīng)理 組織結(jié)構(gòu)圖 機(jī)構(gòu)崗位設(shè)置 總監(jiān)管理范圍 總監(jiān)職責(zé) 部門職責(zé) 部門組織結(jié)構(gòu) 部門小組職責(zé) 職務(wù)說明書 01 11 20 32 公司組織結(jié)構(gòu)圖是明確層級關(guān)系的基礎(chǔ) 崗位設(shè)置圖是了解各崗位工作飽滿度的關(guān)鍵 01 11 20 33 崗位設(shè)置圖是了解分析各崗位名稱與人員編制的基礎(chǔ) 是分析各崗位工作飽滿程度與新員工招聘計劃制定的依據(jù) 01 11 20 34 總監(jiān)作為高層管理人員 是指導(dǎo)與監(jiān)督各部門正確開展工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 總監(jiān)針對不同部門開展管理工作的主要內(nèi)容 總監(jiān)如何獲得下屬部門各項工作開展情況 通過何種方式指導(dǎo)并監(jiān)控各部門開展工作總監(jiān)管理不同部門占用時間比例 通過表格幾方面內(nèi)容可以了解總監(jiān)如何開展工作 承擔(dān)負(fù)責(zé)范圍 管理各部門花費的時間 01 11 20 35 部門作為具體的職能單位 是貫徹并完成公司戰(zhàn)略的保證 4 5 2部門組織結(jié)構(gòu) 表明公司設(shè)置該部門的主要目的以及各部門負(fù)責(zé)事項 通過部門職責(zé)的分解設(shè)立不同的小組 各小組完成相對完整的工作職能 確定各小組具體工作職責(zé) 以便進(jìn)一步確定小組內(nèi)各崗位職責(zé) 01 11 20 36 工作描述體系是實施人力資源戰(zhàn)略的保證 分析人力資源管理存在不足 制定人力資源戰(zhàn)略 工作內(nèi)容 工作描述體系作用 詳細(xì)了解公司未來中長期發(fā)展戰(zhàn)略 分析人力資源需求 就人力資源需求狀況及趨勢與有關(guān)部門負(fù)責(zé)人溝通就人力資源需求狀況及趨勢與有關(guān)部門負(fù)責(zé)人溝通 根據(jù)上年評估后的結(jié)果 綜合分析整體人力資源差異 現(xiàn)有人員的狀況 主要崗位的后備人選制訂人力資源需求表列出對人力資源的需求 通過人力資源部門與業(yè)務(wù)部門的溝通 討論形成未來半年到一年的人力資源計劃 由各部門執(zhí)筆完成人力資源部門對各部門計劃進(jìn)行匯總 分析在匯總調(diào)整基礎(chǔ)上結(jié)合公司戰(zhàn)略 形成整個公司的人力資源規(guī)劃與計劃 便于人力資源部門對公司各部門 部門小組人力資源情況有整體上的了解 便于人力資源部門詳細(xì)了解各崗位員工與目標(biāo)能力要求的差異 便于人力資源部門在了解各部門職能 崗位需求的基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略 了解公司人力資源現(xiàn)狀 01 11 20 37 工作描述體系是人力資源管理工作實施開展的重要前提 內(nèi)容 根據(jù)公司總體戰(zhàn)略對人力資源的需要及公司日前情況確定未來公司人力資源的中長期戰(zhàn)略及短期計劃 根據(jù)人力資源戰(zhàn)略與計劃確定年度的招聘計劃員工招聘的具體實施員工錄用 對新招聘的員工進(jìn)行教育與上崗前培訓(xùn)對在職員工進(jìn)行經(jīng)常性的培訓(xùn)與再培訓(xùn) 根據(jù)績效考核流程設(shè)計合理的薪酬體系對員工進(jìn)行績效 決定獎懲 制訂員工職業(yè)發(fā)展計劃員工職業(yè)發(fā)展計劃的實施 成果 公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 年度計劃 員工招聘計劃符合要求的新員工 各種培訓(xùn)班 再培訓(xùn)課程等 考核制度薪酬體系與激勵制度 員工的職業(yè)發(fā)展計劃 前提條件 了解公司各部門職能與發(fā)展規(guī)劃 了解公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與崗位職責(zé)變化 了解各崗位工作職責(zé)與能力需要 了解公司崗位層級與員工自身對發(fā)展的需求 員工招聘與錄用 職業(yè)教育與員工培訓(xùn) 績效考核與激勵 員工職業(yè)發(fā)展 了解各崗位重要工作和該工作對公司發(fā)展的供現(xiàn) 確定人力資源戰(zhàn)略與計劃 01 11 20 38 工作描述體系是人力資源部完善人力資源管理制度的基礎(chǔ) 激勵制度 工作描述體系 由于工作描述體系明確了崗位工作職責(zé) 人力資源部可以在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)政策促使各崗位人員選擇合理的流向 也可以促使員工制定自我開發(fā)計劃 籌劃個人奮斗目標(biāo) 薪酬體系 人力資源部門根據(jù)各崗位相對工作的性質(zhì) 技術(shù)繁簡難易程度 工作負(fù)荷 責(zé)任大小等來建立完整的評價指標(biāo)體系和評價標(biāo)準(zhǔn) 最終制定合理的薪酬體系 培訓(xùn)計劃 人力資源部門應(yīng)根據(jù)工作描述體系中各崗位的技能要求集中制定員工的培訓(xùn)計劃 有針對性地進(jìn)行職務(wù)專業(yè)知識和實際技能的培訓(xùn) 最終提高員工勝任本崗位工作的能力 員工考核 工作描述體系是人力資源考核的前提 人力資源部應(yīng)根據(jù)具體崗位工作內(nèi)容與技術(shù)能要求制定關(guān)鍵考核指標(biāo)體系 01 11 20 39 小組一 工作描述體系為清晰部門間工作流程奠定了基礎(chǔ) 部門一 部門二 崗位一 崗位二 小組二 崗位一 崗位二 小組三 崗位一 崗位二 部門間各崗位工作流程 工作描述體系 工作描述體系的制作過程就是進(jìn)一步明晰部門間工作流程與部門內(nèi)工作流程的過程工作描述體系中部門與小組職務(wù)可以使各崗位明確流程中相互之間關(guān)系 小組一 崗位一 崗位二 小組二 崗位一 崗位二 小組三 崗位一 崗位二 工作描述體系為公司高層分析流程合理性提供了基礎(chǔ)信息 為管理人員調(diào)整流程提供了基礎(chǔ)信息 01 11 20 40 項目綜述與綜合診斷林海峰 工作描述體系與職務(wù)說明書林海峰 績效考評體系謝德健 薪酬調(diào)整方案周穎源 李寧公司員工職業(yè)發(fā)展手冊 周穎源 人力資源管理流程方案謝德健 李寧企業(yè)文化討論張江燕 今日議程 01 11 20 41 績效考評層次結(jié)構(gòu) 業(yè)績考評50 態(tài)度考評20 能力考評30 考評總分 計劃完成考評10 KPI考評90 硬指標(biāo) 軟指標(biāo) 直接領(lǐng)導(dǎo)打分 跨級領(lǐng)導(dǎo)打分 下級員工打分 直接領(lǐng)導(dǎo)打分 跨級領(lǐng)導(dǎo)打分 01 11 20 42 薪酬考評體系 KPI指標(biāo)體系 季度 年度績效考評表 績效考評手冊 01 11 20 43 李寧公司KPI指標(biāo)體系說明 一 每個崗位的KPI指標(biāo)由KPI組成表 KPI說明表 對某些KPI專有名詞的解釋 軟指標(biāo)評分表 考核流程圖四部分組成 部分崗位由于KPI指標(biāo)有約定俗成的解釋 略去KPI說明表 在KPI組成表的KPI說明一欄給予簡短的說明 考評周期 指的是考評的頻度 即多長時間考評一次 考評標(biāo)準(zhǔn) 指的是各考評項目獲得滿分時需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn) KPI說明 對KPI指標(biāo)內(nèi)容的詳細(xì)介紹 考評人和被考評人在確定KPI指標(biāo)時需要就KPI內(nèi)容達(dá)成共識 KPI權(quán)重 根據(jù)組成某崗位的3 5個KPI指標(biāo)對崗位業(yè)績影響的大小確定它們各自的權(quán)重 KPI權(quán)重隨著不同階段工作重點而進(jìn)行調(diào)整 為了使崗位員工投入更多的資源開展某項工作 公司將加大該項工作的權(quán)重 KPI權(quán)重通常在每年初確定KPI內(nèi)容時確定 01 11 20 44 李寧公司KPI指標(biāo)體系說明 二 計算方式指的是計算該崗位員工實際得分的方法 其中硬指標(biāo)在KPI組成表中直接列出記算方法軟指標(biāo)在后面的軟指標(biāo)評分表中列明打分方法 信息來源指的是打分所依據(jù)的信息從哪里得到 考核目的一欄明示考核該指標(biāo)使公司或部門在哪方面獲益 在軟指標(biāo)評分表中 評分表通常由被考核人的直接上級填寫 部分情況下由協(xié)調(diào)人員填寫 在表頭有明確的填寫人注釋 部分KPI說明表以多個表格的形式體現(xiàn) 目的是更直觀地表現(xiàn)KPI指標(biāo)蘊(yùn)藏的含義 這類表格在表頭標(biāo)明了附表字樣 考核流程以跨部門流程圖的形式體現(xiàn) 人力資源部起到整理備案及向被考核人提供反饋的作用 01 11 20 45 李寧公司KPI指標(biāo)確定過程 新華信項目成員 人力資源部成員 考評人 被考評人 被考評人KPI指標(biāo) 01 11 20 46 KPI確定方法 KPI KeyPerformanceIndex 即關(guān)鍵業(yè)績考評指標(biāo)確定KPI應(yīng)以崗位職務(wù)說明書為基礎(chǔ) 詳細(xì)了解該崗位工作內(nèi)容并找出主要工作在能夠反映被考評人的所有評價指標(biāo)中 選擇最重要的3 5個最能反映出被考評人業(yè)績的評價指標(biāo)作為KPI指標(biāo)制定KPI指標(biāo)應(yīng)兼顧公司長期目標(biāo)和短期利益的結(jié)合選擇KPI的原則 對工作業(yè)績產(chǎn)生重大影響的工作內(nèi)容 占用大量工作時間的工作內(nèi)容 01 11 20 47 硬指標(biāo)與軟指標(biāo) 在制定崗位KPI指標(biāo)時應(yīng)該采取硬指標(biāo)和軟指標(biāo)相結(jié)合的方式 對被考評人進(jìn)行全面考評 有助于衡量被考評人的全面績效硬指標(biāo)是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ) 把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息 通過硬指標(biāo)計算公式 最終獲得數(shù)量結(jié)果的業(yè)績考評指標(biāo)軟指標(biāo)是由評價者對被考評人業(yè)績作主觀的分析 直接給評價對象進(jìn)行打分或作出模糊評判的業(yè)績考評指標(biāo) 軟指標(biāo)評價完全是利用評價者的知識和經(jīng)驗作出判斷和評價 容易受各種主觀因素影響根據(jù)被考評人不同 應(yīng)該調(diào)節(jié)硬指標(biāo)和軟指標(biāo)在整個工作業(yè)績考評體系中的權(quán)重 制定出適合被考評人的考核指標(biāo) 01 11 20 48 選擇KPI指標(biāo)的原則 少而精原則 KPI指標(biāo)應(yīng)能夠反映出工作的主要要求 簡單的結(jié)構(gòu)可以使考核信息處理和評估過程縮短 提高考評工作效率細(xì)分化原則 KPI指標(biāo)是對工作目標(biāo)的分解 要使KPI指標(biāo)有較高的清晰度 必須對考評內(nèi)容細(xì)分 直到KPI指標(biāo)可以直接評定界限清楚原則 每項KPI指標(biāo)內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚 避免產(chǎn)生歧義 01 11 20 49 信息發(fā)展部經(jīng)理KPI組成表 01 11 20 50 信息發(fā)展部經(jīng)理KPI說明表 01 11 20 51 信息發(fā)展部經(jīng)理KPI軟指標(biāo)評分表 表一 季度安全分析報告評分表 由總經(jīng)理填寫 請針對信息發(fā)展部提交的安全分析報告從以下三方面評分表二 系統(tǒng)資源使用報告評分表 由總經(jīng)理填寫 請針對信息發(fā)展部提交的系統(tǒng)資源使用報告從以下三方面評分 01 11 20 52 信息發(fā)展部經(jīng)理KPI軟指標(biāo)評分表 表三 流程合理性分析報告評分表 由總經(jīng)理填寫 請針對信息發(fā)展部提交的流程合理性分析報告評分表從以下二方面評分表四 行業(yè)分析體系建立報告評分表 由總經(jīng)理填寫 請針對信息發(fā)展部提交的流程合理性分析報告評分表從以下二方面評分 01 11 20 53 信息發(fā)展部經(jīng)理考核流程 銷售部拓展組收集新店上MIS數(shù)量 整理備案 根據(jù)計算公式打分 信息發(fā)展部經(jīng)理 人力資源部 總經(jīng)理 信息來源 整理備案 根據(jù)計算公式打分 SAP系統(tǒng)提供SAP NOTES宕機(jī)次數(shù) 整理備案 對報告打分 安全信息季度報告 整理備案 對報告打分 系統(tǒng)資源使用報告 整理備案 對報告打分 流程合理性分析季度報告 整理備案 對報告打分 行業(yè)分析體系建設(shè)季度報告 提高系統(tǒng)安全報告 系統(tǒng)資源使用報告 流程管理季度報告 行業(yè)分析體系建設(shè)報告 SAP NOTES系統(tǒng)宕機(jī)情況 新店MIS系統(tǒng)數(shù) 接受考評反饋 01 11 20 54 薪酬考評體系介紹 KPI指標(biāo)體系 季度 年度績效考評表 績效考評手冊 01 11 20 55 季度考核表 自評部分 01 11 20 56 季度考核表 直屬領(lǐng)導(dǎo)考評 一 01 11 20 57 季度考核表 直屬領(lǐng)導(dǎo)考評 二 01 11 20 58 季度考核表 人力資源部匯總 01 11 20 59 季度考核表 改進(jìn)建議 01 11 20 60 年度考核表 態(tài)度考評 一 01 11 20 61 年度考核表 態(tài)度考評 二 01 11 20 62 年度考核表 能力考評 一 01 11 20 63 年度考核表 能力考評 二 01 11 20 64 年度考核表 人力資源部匯總 01 11 20 65 年度考核表 直屬領(lǐng)導(dǎo)評價表 01 11 20 66 年度考核表 績效考評工作變更及執(zhí)行調(diào)整表 一 01 11 20 67 年度考核表 績效考評工作變更及執(zhí)行調(diào)整表 二 01 11 20 68 薪酬考評體系介紹 KPI指標(biāo)體系 季度 年度績效考評表 績效考評手冊 01 11 20 69 總論 績效考評目的與用途 目的績效考評是在一定期間內(nèi)科學(xué) 動態(tài)地衡量員工工作狀況和效果的考核方式 通過制定有效 客觀的考評標(biāo)準(zhǔn) 對員工進(jìn)行評定 旨在進(jìn)一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性 提高員工工作效率和基本素質(zhì)績效考評使各級管理者明確了解下屬的工作狀況 通過對下屬的工作績效評估 正確了解本部門的人力資源狀況 有利于提高本部門管理工作效率用途為人力資源規(guī)劃提供基礎(chǔ)信息為員工的晉升 降職 調(diào)職和離職提供依據(jù)對員工對組織的業(yè)績貢獻(xiàn)進(jìn)行評估為員工的薪酬決策提供依據(jù)了解員工和部門對培訓(xùn)的需要了解培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃的效果 01 11 20 70 總論 績效考評原則 公開的原則 考評標(biāo)準(zhǔn)的制定是通過協(xié)商和討論完成的 考評過程是公開的 制度化的客觀性原則 用事實說話 切忌主觀武斷 缺乏事實依據(jù)反饋的原則 在績效考評后 人力資源部把考評結(jié)果反饋給被考評者 同時聽取被考評者對考評結(jié)果的意見 對考評結(jié)果存在的問題及時修正或作出解釋公私分明原則 績效考評是針對工作業(yè)績進(jìn)行的考評 績效考評應(yīng)就事論事而不可將與工作無關(guān)的因素帶入考評工作時效性原則 績效考評是對考評期內(nèi)工作成果的綜合的評價 不應(yīng)將本考評期之前的行為強(qiáng)加于本次的考評結(jié)果中 也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個成果來代替整個考評期的業(yè)績 01 11 20 71 總論 績效考評周期與時間安排 公司績效考評包括季度績效考評和年度績效考評季度考評一年開展四次 第一季度考評時間是3月31日 4月15日 第二季度考評時間是6月30日 7月15日第三季度考評時間是9月30日 10月15日第四季度考評時間是12月30日 第二年1月15日年度考評一年開展一次 考評時間是本年12月30日 第二年2月10日 01 11 20 72 總論 考評者與被考評者 基層崗位員工的績效考評者是上級業(yè)務(wù)主管或部門經(jīng)理業(yè)務(wù)主管的績效考評者是上級部門經(jīng)理部門經(jīng)理的績效考評者是上級總監(jiān)總監(jiān)的績效考評者是總經(jīng)理人力資源部組織并監(jiān)督各部門績效考評實施過程 并將評估結(jié)果匯總報給總經(jīng)理參考總經(jīng)理雖然不是公司各崗位員工的評估最終人 但是保留對評估結(jié)果的建議權(quán) 以及參與績效評估會 提出相關(guān)培訓(xùn) 崗位晉升以及員工處罰的要求本制度適用于李寧公司轉(zhuǎn)正后的正式員工 但下列員工除外 季度考評期內(nèi)累計不到崗超過1個月的員工不參與本季度考評年度考評期內(nèi)累計不到崗超過3個月的員工不參與本年度考評 01 11 20 73 績效考評內(nèi)容 指標(biāo)體系 李寧公司績效考評體系包括以下方面 業(yè)績考評指標(biāo) 指各崗位員工通過努力所取得的工作成績能力考評指標(biāo) 指各崗位員工完成本職工作應(yīng)該具備的各項能力態(tài)度考評指標(biāo) 指各崗位員工對待工作的態(tài)度 思想意識和工作作風(fēng) 01 11 20 74 績效考評內(nèi)容 業(yè)績考評 業(yè)績考評是對員工當(dāng)期履行職務(wù)職責(zé)或?qū)ぷ鹘Y(jié)果的考評 它是對組織成員工作貢獻(xiàn)程度的衡量和評價 直接體現(xiàn)出員工在企業(yè)中的價值大小 是績效考評的核心內(nèi)容業(yè)績考評包括KPI考評與工作計劃完成情況考評兩項內(nèi)容 01 11 20 75 績效考評內(nèi)容 業(yè)績考評 工作計劃完成情況考評 為了全面考評員工工作業(yè)績 除了使用KPI指標(biāo) 公司還需要對員工考評期內(nèi)工作計劃完成情況作出評估 工作計劃完成情況的考評是對KPI考評必要的補(bǔ)充由于工作計劃完成情況評分由有較大的主觀性 公司需要對評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行培訓(xùn) 而且需要跨級領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門對考評結(jié)果給予審核KPI與工作計劃完成情況之間權(quán)重的分配不同的崗位KPI考評與工作計劃完成情況考評所占比重不同 人力資源部年初需要同考評人共同討論 綜合考慮KPI確定的內(nèi)容與工作計劃制定情況 最終決定該崗位工作業(yè)績中KPI與工作計劃的權(quán)重分配新華信建議李寧公司2002年績效考評KPI與工作計劃完成情況權(quán)重為 90 10 01 11 20 76 績效考評內(nèi)容 能力考評 員工要勝任崗位工作必須具備一定的能力 公司對員工的考評主要針對該崗位所需5個核心能力考評 每個核心能力在不同崗位權(quán)重分配不同能力考評是考評員工在崗位實際工作中發(fā)揮出來的能力 根據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作能力 參照能力考評標(biāo)準(zhǔn) 對被考評者所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)與其能力匹配程度作出評定能力考評方式員工年度考評中包括能力考評 被考評人直接領(lǐng)導(dǎo)與跨級領(lǐng)導(dǎo)共同對該員工考評 綜合考慮本年度該員工在工作中反映出的各項核心能力 參考核心能力打分標(biāo)準(zhǔn) 并通過相同崗位其它員工的能力表現(xiàn)最終確定該員工的核心能力得分 同時考評人需要注明該員工獲得此考評得分的原因并舉出代表性的例子核心能力打分標(biāo)準(zhǔn)分為五等 打分標(biāo)準(zhǔn)的更改須經(jīng)人力資源部經(jīng)理決定員工的實際能力與相應(yīng)核心能力完全匹配則得滿分100分 通過5項核心能力考評得分的權(quán)重分配最終確定該員工本年度能力考評得分 01 11 20 77 績效考評內(nèi)容 態(tài)度考評 一 態(tài)度考評擔(dān)負(fù)著業(yè)績考評與能力考評的橋梁作用 是對某項工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度 工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的媒介 在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化工作態(tài)度的考核可選取對工作能夠產(chǎn)生影響的個人態(tài)度 如協(xié)作精神 工作熱情 禮貌程度等等 注意一些純粹的個人生活習(xí)慣等與工作無關(guān)的內(nèi)容不要列入考評 01 11 20 78 績效考評內(nèi)容 態(tài)度考評 二 員工工作態(tài)度主要考評以下方面 出勤率的高低是否認(rèn)真完成任務(wù)做事效率是否高是否遵守上級指示是否及時正確向上級匯報工作是否有責(zé)任感 愿意承擔(dān)更多的責(zé)任是否虛心好學(xué) 要求上進(jìn)部門經(jīng)理以上崗位工作態(tài)度考評方式是否注重協(xié)作 發(fā)揮團(tuán)隊精神經(jīng)營計劃的立案 實施是否有的充分的準(zhǔn)備是否關(guān)注公司長期的發(fā)展方向及長期目標(biāo)的實施處理問題是否全面周到是否勇于承擔(dān)責(zé)任是否關(guān)心員工成長及工作效率是否注重培訓(xùn)是否要求自己以身作則是否能嚴(yán)守期限 達(dá)成目標(biāo) 督導(dǎo)級員工工作態(tài)度主要考評以下方面 做事效率是否高是否遵守上級指示是否及時準(zhǔn)確向上級匯報工作是否有責(zé)任感 愿意承擔(dān)更多的責(zé)任處理問題是否全面周到是否勇于承擔(dān)責(zé)任是否要求自己以身作則 01 11 20 79 績效考評內(nèi)容 工作業(yè)績 工作能力 工作態(tài)度權(quán)重分配 權(quán)重分配由企業(yè)發(fā)展所處不同階段并結(jié)合企業(yè)實際情況決定的 處在不同發(fā)展階段的企業(yè) 對于評估內(nèi)容側(cè)重也是不同的創(chuàng)業(yè)期 工作業(yè)績權(quán)重58 工作能力權(quán)重22 工作態(tài)度權(quán)重20 成長期 工作業(yè)績權(quán)重49 工作能力權(quán)重30 5 工作態(tài)度權(quán)重20 5 成熟期 工作業(yè)績權(quán)重46 工作能力權(quán)重31 工作態(tài)度權(quán)重23 衰退期 工作業(yè)績權(quán)重68 工作能力權(quán)重16 工作態(tài)度權(quán)重16 更生期 工作業(yè)績權(quán)重46 工作能力權(quán)重31 工作態(tài)度權(quán)重23 新華信建議李寧公司2002年績效考評中三者的權(quán)重分配為 工作業(yè)績權(quán)重50 工作能力權(quán)重30 工作態(tài)度權(quán)重20 01 11 20 80 績效考評實施 績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組 績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組成立是為了組織 實施 監(jiān)督年度績效考評工作組長 總經(jīng)理副組長 行政總監(jiān)執(zhí)行副組長 人力資源部經(jīng)理其它小組成員 財務(wù)總監(jiān) 生產(chǎn)總監(jiān) 營銷總監(jiān)與各部門經(jīng)理組長負(fù)責(zé)提出年度績效考評的總體要求 執(zhí)行副組長負(fù)責(zé)組織安排各部門經(jīng)理為部門各崗位作績效考評 副組長負(fù)責(zé)監(jiān)督考評過程并負(fù)責(zé)處理考評中出現(xiàn)的突發(fā)事件 人力資源部負(fù)責(zé)收集整理各部門考評結(jié)果績效考評小組工作內(nèi)容詳見年度績效考評流程 01 11 20 81 績效考評實施 績效考評者培訓(xùn) 考評者培訓(xùn)的目的通過培訓(xùn) 使考評者掌握績效考評相關(guān)技能 熟悉考評的各個環(huán)節(jié) 分享考評經(jīng)驗 掌握考評方法 克服考評過程中常見的問題績效考評體系對考評者的要求要求績效考評者對被考評者的業(yè)務(wù)有充分的了解要求績效考評者熟練掌握考評的基本原理及操作實務(wù) 要求績效考評者必須在考評過程中與被考評者進(jìn)行有效的溝通和交流績效考評者培訓(xùn)內(nèi)容人力資源部根據(jù)績效考評小組成員對績效考評制度的掌握情況 在每年年度績效考評實施前二周組織統(tǒng)一培訓(xùn) 培訓(xùn)內(nèi)容包括 績效考評標(biāo)準(zhǔn)軟指標(biāo)評分表及硬指標(biāo)計算公式績效考評流程績效考評方法以及考評實施過程應(yīng)注意的問題 01 11 20 82 績效考評實施 年初考評內(nèi)容調(diào)整 根據(jù)被考評人本年度工作具體情況對該員工績效考評表各項內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整本年度該員工績效考評中KPI指標(biāo)內(nèi)容 考評標(biāo)準(zhǔn) 考評流程本年度該員工工作業(yè)績 工作態(tài)度 工作能力的權(quán)重分配本年度KPI考評與計劃完成情況考評權(quán)重分配 01 11 20 83 績效考評實施 季度績效考評 季度績效考評內(nèi)容季度績效考評以工作業(yè)績考評為主 包括KPI指標(biāo)考評 季度工作計劃完成考評季度績效考評流程收集數(shù)據(jù) 季度末月25日到28日 KPI考評數(shù)據(jù)提供方在3個工作日內(nèi)需提供硬指標(biāo)考評所需數(shù)據(jù) 被考評人在3個工作日內(nèi)提供軟指標(biāo)報告和季度工作報告考評KPI 季度末月28日到30日 績效考評人在取得考評數(shù)據(jù)或軟指標(biāo)報告后 根據(jù)硬指標(biāo)計算公式或軟指標(biāo)評分表確定被考評人各項KPI考評得分計劃完成情況溝通 季度末月30日到下月1日 績效考評人在聽取被考評人本季度工作自我評價后 綜合各方面因素考慮對員工季度計劃完成情況評分提交考評表格 下季度第一個月2日 績效考評人將KPI與計劃完成評分提交人力資源部整理考評資料 下季度第一個月3日 人力資源部將各部門考評結(jié)果整理歸類公布考評結(jié)果 下季度第一個月4日 人力資源部向員工公布績效考評結(jié)果核算薪酬 下季度第一個月5日 人力資源部根據(jù)員工季度考評得分確定該員工季度獎金 并將發(fā)放獎金方案統(tǒng)一交付財務(wù)部在考評期間如果有法定的休息日 考評安排時間可以根據(jù)具體情況由人力資源部經(jīng)理進(jìn)行調(diào)整 01 11 20 84 績效考評實施 年度績效考評 一 年度績效考評的主要目的是為了確定各崗位員工晉升 員工培訓(xùn) 員工發(fā)展的內(nèi)容 考評內(nèi)容包括工作業(yè)績 工作態(tài)度 工作能力三方面 年度績效考評流程 年度績效考評的啟動 12月30日 績效考評小組副組長召集小組成員參加績效考評動員會 要求小組成員制定并提交本年度績效考評計劃 執(zhí)行副組長監(jiān)督計劃完成情況數(shù)據(jù)收集 1月1日到1月3日 KPI考評數(shù)據(jù)提供方負(fù)責(zé)向考評人提供硬指標(biāo)考評所需數(shù)據(jù) 被考評人向考評人提供KPI軟指標(biāo)報告和年度工作報告KPI考評 1月3日到1月5日 績效考評人在取得考評數(shù)據(jù)或軟指標(biāo)報告后 負(fù)責(zé)根據(jù)硬指標(biāo)計算公式或軟指標(biāo)評分表確定各項KPI評分結(jié)果計劃完成情況溝通 1月6日到1月8日 績效考評人就被考評人上交的年度工作報告與被考評人溝通 績效考評人在聽取被考評人本季度工作自我評價后 綜合各方面因素對員工年度計劃完成情況評分績效綜合考評 1月8日到1月12日 績效考評人和被考評人跨級領(lǐng)導(dǎo)將就被考評人本年度工作能力和工作態(tài)度進(jìn)行綜合考評 最終得出所屬工作業(yè)績 工作能力 工作態(tài)度的綜合年度績效考評得分 01 11 20 85 績效考評實施 年度績效考評 二 年度績效考評流程 續(xù) 考評結(jié)果審核 1月12日到1月15日 總監(jiān)負(fù)責(zé)審核本系統(tǒng)部門經(jīng)理對部門所屬組長績效考評結(jié)果 部門經(jīng)理負(fù)責(zé)審核本部門組長對各自組員的績效考評結(jié)果績效評估會 1月15日到1月18日 績效考評人將考評結(jié)果和被考評人進(jìn)行討論 在討論過程將就本次考評成績與被考評人充分交流 提出被考評人本年度工作進(jìn)步的方面與不足 通過面談使得考評工作真正起到激勵的作用考評表格提交 1月18日 總監(jiān)負(fù)責(zé)將本系統(tǒng)部門經(jīng)理績效考評結(jié)果提交人力資源部 部門經(jīng)理負(fù)責(zé)收集本部門員工績效考評結(jié)果并提交人力資源部考評資料收集整理 人力資源部在各部門考評期間監(jiān)督各部門按時開展工作 并在1月18日前將各部門考評結(jié)果統(tǒng)一收集整理 制定晉升與發(fā)展方案 1月18日到1月25日 人力資源部需要根據(jù)考評結(jié)果與考評人共同確定被評人晉升與發(fā)展方案 1月18日到2月5日 人力資源部與考評人共同與被考評人進(jìn)行晉升與發(fā)展的交流 最終確定各崗位員工晉升與發(fā)展方案報公司領(lǐng)導(dǎo)申批考評資料備案 1月18日到2月10日前人力資源部需要完成所有考評資料的整理歸檔工作考評期間如果有法定休息日 考評安排時間可以根據(jù)具體情況由人力資源部經(jīng)理進(jìn)行調(diào)整 01 11 20 86 績效考評申訴 條件與形式 申訴條件在年度績效考評過程中 員工如認(rèn)為受不公平對待或?qū)荚u結(jié)果感到不滿意 有權(quán)在考評期間或考評結(jié)束10天內(nèi)直接向人力資源部申訴申訴形式員工向人力資源部申訴時需要以書面形式提交申訴報告 人力資源部負(fù)責(zé)將員工申訴統(tǒng)一記錄備案 并將員工申訴報告和申訴記錄提交人力資源部經(jīng)理 01 11 20 87 績效考評申訴 申訴處理 人力資源部經(jīng)理與申訴人核實后對其申訴報告進(jìn)行審核 將處理意見提交行政總監(jiān)行政總監(jiān)根據(jù)人力資源部提交資料決定是否需要召開由申訴人 申訴人領(lǐng)導(dǎo) 申訴人跨級領(lǐng)導(dǎo) 人力資源部經(jīng)理組成的申訴評審會如果員工申訴內(nèi)容屬實 申訴評審會需要按年度績效考評流程對申訴人重新進(jìn)行績效考評 此次考評結(jié)果即該員工年度考評成績申訴評審會還需要確定績效考評人對員工考評過程中是否存在不公平現(xiàn)象 如果發(fā)現(xiàn)員工績效考評人在考評過程確有不公平行為 公司將采取相應(yīng)的處罰措施如申訴人對申訴評審會考評結(jié)果仍不滿意 可以向人力資源部提交要求二次評審的書面報告 總經(jīng)理作為績效考評小組組長將根據(jù)具體情況 決定是否進(jìn)行二次評審?fù)ㄟ^總經(jīng)理 績效考評人 員工跨級領(lǐng)導(dǎo) 人力資源部經(jīng)理和該員工共同討論 確定該員工最終年度績效考評成績 對于績效考評過程中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象 總經(jīng)理保留進(jìn)一步調(diào)查處罰的權(quán)利 一次申訴評審結(jié)果在申訴評審會后由行政總監(jiān)決定二次評審結(jié)果以總經(jīng)理最終決定的評審意見為準(zhǔn) 01 11 20 88 績效考評申訴 申訴反饋 人力資源部在申訴評審會完成后2天內(nèi)將最終考評結(jié)果反饋給申訴人 如果申訴人在10天內(nèi)沒有向人力資源部提交要求二次評審的書面報告 人力資源部將視作申訴人接受申訴評審會考評結(jié)果 01 11 20 89 項目綜述與綜合診斷林海峰 工作描述體系與職務(wù)說明書林海峰 績效考評體系謝德健 薪酬調(diào)整方案周穎源 李寧公司員工職業(yè)發(fā)展手冊 周穎源 人力資源管理流程方案謝德健 李寧企業(yè)文化討論張江燕 今日議程 01 11 20 90 現(xiàn)狀 李寧公司的平均薪酬水平事實上高于本行業(yè)平均水平 甚至高于薪酬最高的醫(yī)療設(shè)備行業(yè)平均水平 員工對薪酬的滿意度卻不高 資料來源 中華英才網(wǎng) 2000年薪酬調(diào)查 01 11 20 91 現(xiàn)狀 李寧公司的高層薪酬可以說是相當(dāng)有競爭力的 遠(yuǎn)高于國內(nèi)企業(yè)的平均水平 也與外商獨資企業(yè)的總監(jiān)中位值相當(dāng) 但激勵性不足 資料來源 智聯(lián)招聘網(wǎng) 新華信資料 01 11 20 92 現(xiàn)狀 李寧公司薪酬體系中 中層管理人員分為經(jīng)理 協(xié)理 主管 分別分6級 3級 3級 不符合扁平化 規(guī)范化的管理原則 經(jīng)理A 經(jīng)理B 經(jīng)理C 經(jīng)理D 經(jīng)理E 經(jīng)理F 經(jīng)理G 01 11 20 93 李寧公司薪酬體系存在一些需要解決的現(xiàn)實問題 部分崗位的貢獻(xiàn)未被科學(xué)地測量 存在歷史影響因素 總監(jiān) 經(jīng)理層的年薪制未與績效考評結(jié)果真正掛鉤 體現(xiàn)不出獎懲機(jī)制的激勵效果 不能有效強(qiáng)化工作的效益與效率 員工與經(jīng)理的收入懸殊過大 不能良好地激勵關(guān)鍵崗位員工的積極性 不同業(yè)績的同級員工收入無差異 不利于調(diào)動員工的積極性 01 11 20 94 可變薪酬體系利用科學(xué)的方法 提供一種合理的解決方案 海氏打分 確定職級 繪制二次曲線 公司內(nèi)外部專家對所有崗位逐一打分 確定不同崗位對公司的相對貢獻(xiàn) 解決部分崗位定級不準(zhǔn)的問題 根據(jù)海氏得分將總監(jiān) 經(jīng)理 員工 通用類 分別劃分為三級 七級 二十五級 適當(dāng)縮小經(jīng)理層與員工層的薪酬差距 制定變動薪酬政策 引入二次函數(shù)確定個人業(yè)績獎金 解決年薪制執(zhí)行不到位的問題 解決員工激勵程度不夠的問題 01 11 20 95 中高層管理人員薪酬制定體現(xiàn) 寬帶可變 理念 員工薪酬制定體現(xiàn) 小步慢跑 理念 寬帶可變 小步慢跑 根據(jù)相對貢獻(xiàn)及個體差異將總監(jiān)固定工資分為A B和C三級 同時不同的績效得分對應(yīng)不同的獎金 根據(jù)相對貢獻(xiàn)及個體差異將經(jīng)理固定工資分為A B C D E F和G七級 強(qiáng)調(diào)對中層管理者以績效管理 而不是等級管理 為主 員工的薪酬變化頻率宜加大 小幅度 多頻次的提高績優(yōu)員工的薪酬能起到較好的激勵效果 使所有員工看到希望 做出努力 員工層劃分的層級有二十五級 層級多 差距小 每個崗位的員工都提高了加薪的可能性 01 11 20 96 可變薪酬體系強(qiáng)調(diào)薪酬與績效掛鉤 研究表明 組織實施了工作績效標(biāo)準(zhǔn)后員工生產(chǎn)率提高15 30 工作努力 高績效 有價值的回報 工資滿意度 期望鏈 價值鏈 資料來源 KathleenGuinnandRobertCorona PuttingaPriceonPerformance 01 11 20 97 可變薪酬體系由固定薪酬 變動薪酬復(fù)合構(gòu)成 二者比例根據(jù)工作性質(zhì)及承擔(dān)的責(zé)任確定 50 60 70 50 40 30 0 20 40 60 80 100 總監(jiān) 經(jīng)理 員工 一般崗位 變動薪酬 固定薪酬 01 11 20 98 調(diào)整范圍 調(diào)整前 調(diào)整后 固定薪酬 變動薪酬 01 11 20 99 工齡工資維持原有標(biāo)準(zhǔn) 每人每年月工資增加80元 但從第11年起不再增加 工作年度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 月度工齡工資 160 240 320 400 480 560 640 720 800 800 80 01 11 20 100 其他固定工資調(diào)整如下 副食補(bǔ)貼 洗理費 通訊補(bǔ)貼 年底雙薪 崗位工資 年底雙薪 01 11 20 101 編寫職務(wù)說明書 李寧公司崗位海氏分析步驟如下 李寧公司崗位歸并 李寧公司6人及新華信3人對崗位進(jìn)行評分 統(tǒng)計并分析結(jié)果 對于承擔(dān)責(zé)任與需要技能相似的崗位進(jìn)行歸并 職務(wù)訪談 根據(jù)海氏職位分析方法計算各職位的平均貢獻(xiàn)度 根據(jù)評分人打分情況確定各層級職位的平均貢獻(xiàn)度和離差 資料來源 新華信訪談和研究 01 11 20 102 通過內(nèi)外部專家聯(lián)合對崗位評分 得出各崗位海氏評分 01 11 20 103 根據(jù)員工工作性質(zhì) 應(yīng)將員工分為技術(shù)崗位 產(chǎn)品崗位 銷售崗位 管理崗位 不同崗位的級別名稱 固定工資與變動工資比例不同 崗位 級別名稱 固定工資與變動工資比例 技術(shù)崗位 產(chǎn)品崗位 銷售崗位 管理崗位 TA 共5級 70 30 50 50 50 50 70 30 TB 共5級 TC 共5級 PA 共3級 PB 共3級 PC 共4級 SA 共5級 SE 共5級 GA 共5級 GE 共5級 PD 共4級 01 11 20 104 變動薪酬由業(yè)績獎金及年終效益獎兩部分構(gòu)成 業(yè)績獎金 業(yè)績獎金發(fā)放充分體現(xiàn)激勵原則 嚴(yán)格按照績效考評得分核算 將拉開業(yè)績懸殊者的薪酬差距 高績效伴隨著高獎勵 總監(jiān) 經(jīng)理 員工將根據(jù)不同的政策發(fā)放業(yè)績獎金 年終效益獎 年終效益獎充分體現(xiàn)公平原則 在公司整體業(yè)績完成的情況下給予全員獎勵 同一層次人員年終效益獎差距不會過大 對公司員工適當(dāng)傾斜 從而更好地調(diào)動員工積極性 01 11 20 105 個人業(yè)績獎金與績效考評直接掛鉤 突出按貢獻(xiàn)分配的特點 當(dāng)員工 經(jīng)理 總監(jiān)業(yè)績得分分別為90 95 100分時可拿到100 的業(yè)績獎金 01 11 20 106 總監(jiān) 經(jīng)理 員工獎金發(fā)放政策分別對應(yīng)三條曲線 對員工 經(jīng)理 總監(jiān)的獎金標(biāo)準(zhǔn)依次嚴(yán)格化 有助于提高中高層管理人員的責(zé)任感與使命感 加強(qiáng)中高層管理者對員工的指導(dǎo)與管理 員工 經(jīng)理 總監(jiān) 01 11 20 107 項目綜述與綜合診斷林海峰 工作描述體系與職務(wù)說明書林海峰 績效考評體系謝德健 薪酬調(diào)整方案周穎源 李寧公司員工職業(yè)發(fā)展手冊 周穎源 人力資源管理流程方案謝德健 李寧企業(yè)文化討論張江燕 今日議程 01 11 20 108 員工職業(yè)發(fā)展手冊 由六部分組成 對員工職業(yè)發(fā)展管理進(jìn)行規(guī)范 前言第一章熟悉中成長 入職篇第二章成長線路設(shè)計 發(fā)展篇第三章做最優(yōu)秀的實踐者 成就篇第四章我是不是該安靜地走開 離職篇第五章出色源自本色 前進(jìn)篇 01 11 20 109 員工職業(yè)發(fā)展手冊 明確了公司承擔(dān)的責(zé)任 致力于表達(dá)公司對員工的支持與尊重 員工 公司 個人發(fā)展計劃 培訓(xùn)計劃 員工入職培訓(xùn) 員工在職培訓(xùn) 輔助制定發(fā)展計劃 輔助制定培訓(xùn)計劃 公司員工共同發(fā)展 責(zé)任 由員工個人承擔(dān)50 以上的職業(yè)發(fā)展責(zé)任 由公司承擔(dān)近25 的責(zé)任 主要是明確職業(yè)發(fā)展矩陣 提供發(fā)展空間并給予培訓(xùn)支持 由員工所在部門經(jīng)理承擔(dān)約25 的責(zé)任 主要是輔助員工制定發(fā)展計劃和培訓(xùn)計劃 部門經(jīng)理 01 11 20 110 內(nèi)部招聘 員工職業(yè)發(fā)展手冊 展示了員工從入職到有所成就的發(fā)展歷程 試用階段 在職培訓(xùn) 導(dǎo)師制 發(fā)展階段 成就階段 入門培訓(xùn) 多重階梯 崗位輪換 專業(yè)人員培訓(xùn)計劃 職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)計劃 賦予更大責(zé)任 01 11 20 111 充分強(qiáng)調(diào)新員工入職培訓(xùn) ORIENTATION 的重要性 企業(yè)文化培訓(xùn)核心層講解企業(yè)創(chuàng)始人介紹 英雄 企業(yè)發(fā)展里程 故事 企業(yè)理念 公司使命 愿景 宗旨 制度層講解與員工最直接相關(guān)的制度 發(fā)放 工作規(guī)則 物質(zhì)層講解公司的標(biāo)識的含義及使用要求產(chǎn)品知識培訓(xùn)講解公司的產(chǎn)品款號編碼規(guī)則介紹產(chǎn)品分類及特點導(dǎo)師入門培訓(xùn)介紹本部門的職能和運(yùn)作原理 工作職責(zé) 工作績效標(biāo)準(zhǔn) 專用工具如何使用 也會介紹部門同事及部門加班情況等信息 新員工可以在導(dǎo)師的協(xié)助下編制本月工作計劃表 工作之余 導(dǎo)師還可以幫助新員工熟悉社區(qū)環(huán)境 01 11 20 112 入職培訓(xùn)中企業(yè)文化部分突出企業(yè)特點 如 運(yùn)動的世界 運(yùn)動的人生 運(yùn)動的品牌 追求創(chuàng)新 做世界級的企業(yè) 創(chuàng)新 創(chuàng)新 再創(chuàng)新是李寧公司持續(xù)發(fā)展的必然法則 公正開明 組織內(nèi)部機(jī)會均等 管理者開誠布公是李寧公司的發(fā)展基礎(chǔ) 團(tuán)隊精神 良好的人際關(guān)系 協(xié)作完成工作任務(wù)是李寧公司的基本原則 注重效率 發(fā)展員工的技能 提高管理者的效率 提高員工的效率 是李寧公司的不