招聘面試_如何看人不走眼之結構化面試技巧1

人才當然很重要 問題是我們是 弱勢 公司 怎么跟強手爭奪人才呢 我怎么回答部門經理關于招人要 越快越好 的催促呢 我們目前人手緊張 能不是招個稍微差點兒的人先用著 還是寧缺毋濫呢 有人極不適合 但可能是關系戶 或高層欽點的 或是老板親戚 HR該怎么辦呢 如何看人不走眼 結構化面試技巧 張曉彤07年3月 07年3月7日 北京地區(qū)畢業(yè)生供需見面 雙向選擇招聘女大學生專場吸引了數萬女大學生到場 不是戰(zhàn)場 勝似戰(zhàn)場 山東煙臺畢業(yè)生招聘會07年02月27日7點開始 然而天不亮 會展館廣場上就已聚集了近萬名學子 修練內功 茫 盲 忙 不茫然 招聘體系先行 不盲目 面試方法跟上 不瞎忙 有效性評估 警惕面試誤區(qū) 確定勝任某崗位的預期業(yè)績 準備與工作崗位相關的面試問題與回答 行為面試法預測應聘者達到預期業(yè)績的能力 準確地評估候選人 測評中心為選材把關 1 2 3 4 5 6 招聘體系簡略概述 招聘與面試的有效性評估 我們將涉及 做正確的事 正確地做事 戰(zhàn)略招聘選材體系包括如下內容 制定招聘戰(zhàn)略 投資戰(zhàn)略 吸引戰(zhàn)略 確定招聘預算 單位招聘成本costperhire 確定招聘流程全方位培訓面試官 非人力資源經理的人力資源管理課程 其他人員招錄程序的設計 區(qū)別不同人員 申請表設計筆試題庫建設面試題目的儲備和設計人才庫建設招聘網絡的開發(fā)與維護相關文件設計 面試評分表 書面通知表等 招聘體系概述 全方位培訓主考官 選 非人力資源經理的人力資源管理技巧 留 用 育 規(guī)劃招聘過程實施招聘過程評價招聘過程設計申請表格參與面試選擇并實施心理測驗背景調查參與聘用決定給業(yè)務部門經理以適當培訓及咨詢 HR職責 辨認招聘需要向HR傳達招聘需要招聘會上參與向候選人傳達信息確定所需的能力評估候選人做聘用決定 業(yè)務部門經理職責 人力資源與業(yè)務部門職責分清達到共贏 樣本參考 完美對接 第一步警惕面試誤區(qū) 慎選面試種類避免誤區(qū)面試步驟 準備最重 目標選材六步曲 慎選面試種類 sequentialinterview順序性面試 3 panelinterview小組面試 serializedinterview系列化面試 定式 刻板印象 相信介紹信 人 忽視情商和逆商尋找 超人 俄羅斯套娃 現象 實話實說信息一致注意保密避免誤區(qū) 避免誤區(qū) DavidOgilvy大衛(wèi) 奧美 現代廣告之父 1999年去世 88歲 奧美廣告公司 創(chuàng)辦于1948年 如果我們每個人都雇用那些比我們矮小的人 那么我們就會變成一家侏儒公司 但是如果我們每個人都雇用那些比我們高大的人 那么我們就會變成一家巨人公司 面試準備 開始面試 結構化面試 結束面試 面試步驟 準備最重 準備工作失敗了就是準備著失敗 第二步確定勝任某工作崗位所需的預期業(yè)績 目標選材六步曲 校園招聘 候選人從來沒有工作經驗 您從哪里 推算 出他日后在您公司會成功 社會招聘 候選人就算有5年工作經驗 那也是在別的公司的經驗 您從哪里 推算 出他日后在您公司會成功 宴子使楚 橘生淮南則為橘 生于淮北則為枳 zhi 葉徒相似 其實味不同 所以然者和 水土異也 橘樹種在淮南 結的柑橘又大又甜 可是一種到淮北 就只能結又小又苦的枳 還不是因為水土不同嗎 智商IQ IntelligenceQuotient 情商EQ EmotionalQuotient 逆商AQ AdversityQuotient 某保險公司團體險銷售經理 主要工作 和公司里的財務及人力資源部門甚至老總聯絡 銷售團體險種 某公司客戶服務人員 主要工作 電話熱線接聽 兩個學員的例子 信不信由你 一個候選人能不能在您公司作出業(yè)績取決于以下幾點 預期業(yè)績的三個組成成分 對其工作目標的分析 要完成目標遇到的最大障礙 克服最大障礙需要的能力素質 素質及素質模型 會做 能做知道為什么要做 很重要 所以做是我該做的我要做生來就是做這事的料 行為 技能知識 價值觀自我定位需求人格特質 勝任素質 考考您 當人自身的素質和其工作 職位的要求產生很大重疊時 人們就容易成功 知識 態(tài)度 性格 工作 職位的要求 您在招應屆畢業(yè)生嗎 十項里面只選五項您會選 五項里面只留兩項您會留 團隊合作自信心搜集信息能力分析思考成就導向 溝通協調責任心學習領悟能力積極心態(tài)歸納思維 看看公司在招的職位 他們上班后要做什么他們做這些將遇到的最大障礙優(yōu)秀員工克服這些障礙用到了哪些素質 警惕面試誤區(qū) 確定勝任某崗位的預期業(yè)績 準備與工作崗位相關的面試問題與回答 行為面試法預測應聘者達到預期業(yè)績的能力 準確地評估候選人 測評中心為選材把關 1 2 3 4 5 6 招聘體系簡略概述 招聘與面試有效性評估 回顧一下上午的內容 您在面試中怎樣支配時間的 接著算 你用多長時間考核應聘者的能力 第三步準備與工作崗位相關的面試問題與回答 如何設定面試維度 scale 導致無效面試提問的錯誤假設無效面試提問避免方法 目標選材六步曲 如何設定每個職位的面試維度 scale 例 銷售代表 大客戶 網通 維度 自我指導及自我激勵 與別人和諧相處 交流技術信息 專業(yè)的行為舉止 堅持及有說服力 部門經理確認主要技能設立工作標準所有同職位的候選人使用同樣標準 確定完維度了 面試的問題怎么問呢 這些問題有效嗎 1 您有什么缺點 2 您的榜樣是誰 3 您是否有管理工人的經驗 有幾年 4 你理想的工作是什么 5 為什么我們要聘用你 如何提問 多問過去少問將來 STAR行為面試法 過去的行為是未來行為的最好預言 Dr PierreMornell莫奈爾 精神病醫(yī)生 第四步行為面試法預測應聘者達到預期業(yè)績的能力 目標選材六步曲 這樣的問話有效嗎 STAR行為表現面試方法 多問過去 少問將來 目標 任務Target Task 行動Action 結果Result 情景Situation 引導探尋總結直截了當理論性的 問行為表現問題的種類 哪個事件能告訴你 他會是一個好丈夫 英雄救美人 打走流氓一次一次送給心愛的女人999朵玫瑰抵抗美女誘惑三次女友生病6個月他還在照顧學法律的 能夠幫助將來的事業(yè)發(fā)展說話唱歌聲音動人善于給女同胞解壓連續(xù)兩年接送女友上下班 往返坐公共汽車要三個小時 推薦幾個網站 C HR知識庫 工具 搜索面試題庫 或者面試樣本 HHHr 開門見山網中國總經理網 適應能力 在環(huán)境 任務 責任及人員都發(fā)生變化的情況下 可以保持原有工作效力的適應性 在優(yōu)先級改變的情況下接受計劃的意愿 在信息不確定或快速變化時進行管理容易調整去適應組織的變化并將變化視為機遇能否適應其當前任務和工作內容的改變 或是否能夠拋棄以前的工作方式根據新的變化情況調整各項工作的優(yōu)先權以對突發(fā)事件和未預期的事件做出反應溝通并理解新的變化 而且支持他人去適應它 適應能力 舉例描述一下在你的工作中曾發(fā)生的突發(fā)的或未預期的事件 你是如何應對的 舉例說明當面對組織優(yōu)先級發(fā)生變化 你不得不迅速調整自己工作的情況你有多少個不同的老板 你和他們中哪一個合作的最有效率 當你的職能 部門和工作發(fā)生變化時 你曾遇到過什么樣的問題 你換過幾次工作 哪一個讓你最頭疼 如果給你一個完全不同于以前工作的安排 你認為要花多少時間去適應它 為什么 你是如何幫助你的同事來適應變化的 你希望你當前工作的哪些方面發(fā)生變化 為什么 誠者 誠實信者 信用誠信方能成人 什么樣的題目可以問出候選人是否誠信 其他方法呢 商業(yè)道德 誠信 在整個供應鏈中有能力并愿意以誠實的 道德的方式利用商業(yè)機遇和進行商業(yè)運作給可實現的承諾 誠實地解釋問題及以規(guī)范 合理的方式完成他 她的承諾 重視所有參與他 她工作的人員的需要 在整個供應鏈中對所有參與人員使用相同的道德規(guī)范及標準 是否被認為是誠實 可靠的商業(yè)伙伴或同事 商業(yè)道德 誠信 每一個人有時候會不得不屈從或打破規(guī)則 你是否可以舉例你曾經遇到的這種情況 有時為了保證我們的諾言 人們不得不做出一些妥協 你不得不對你的標準做出以保證成功的最大妥協是什么 為什么 你是否遇到過這種情況 交付鏈中的某些人因糟糕的質量指責你的組織 或其他人因為是他們出的問題 你是如何做的 你是否遇到過 在供貨鏈中客戶或最終用戶被第三方所欺騙 但客戶卻想你的組織提出要求 你是如何處理的 是否遇到過這種情況 你的一個同事向你傳達單位里某人的流言蜚語 你的反應是什么 可視性的 外表的 55 非語言的 語調38 語言 即內容 7 如何判斷候選人答案的真實性溝通課上都會提起這樣的比例 艾伯特 梅拉比安 說出的話 內容 7 STAR行為面試 聲音38 音頻 音調 音量 音質語速 頓挫聲音的吸引力聲音的可信度 視覺55 眼神身體語言手勢面部表情 看人不走眼的關鍵 傾聽時全神貫注 傾聽是進行有效面試的根基 上周我處理了一個被我們開錯支票惹惱的客戶 我一聽到他的聲音就知道他不會輕易善罷甘休 我立刻道歉并告訴他我會立刻盡全力為他解決問題 這使他稍微平靜了些 從而我能發(fā)現問題所在并研究找出解決方案 我10分鐘內給他回了電話 通話結束前 他特意對我的快速反應表示滿意 聽聽看 是行為證據 BEHAVIORALEVIDENCE 嗎 傾聽陷井 打斷談話顯得太忙只挑想聽的聽忽略非語言性信號只看細節(jié) 事實 忽略整個全景 處理 信息不當 在面試計劃上直接做記錄讓候選人知道你在做記錄 但看不到寫什么如果候選人說完你還未記完 可用短時間記完不要猶豫不定 左涂右改面試后在下一位進來前整理記錄可用縮寫以保證速度切不可當場下結論 做完整的關于行為表現的記錄 建議的面試記錄 準備性面試20 時間就簡歷內容面試1 職業(yè)職位連續(xù)性2 有無長期的工作空擋3 離職原因4 到你公司求職原因5 最近的 充電 情況6 相關學業(yè)技術等等其他有用信息 行為表現面試80 時間就勝任素質進行面試面試維度一候選人的回答問題1問題2面試維度二問題1問題2面試維度三問題1問題2面試維度四問題1問題2面試維度五問題1問題2 掌握面試速度 當候選人 談得太多 過于猶豫不決 您的高見 維護自尊 稱贊 重新導入正軌 事先建立的良好關系 同理心 事后建立的良好關系 EMPATHY 維護候選人的自尊 意識到你的非語言的暗示 考察過去業(yè)績篩選簡歷閱讀推薦信面試技能測驗背景調查 考察未來潛力心理測驗測評中心 AssessmentCenter 面試和測評的聯系 基于過去 指向未來 第五步運用測評中心 AC 提升選拔成功率 目標選材六步曲 測評中心 AssessmentCenter 的組成 1 2daysdiagnosisevents1 2天的診斷活動Competencybasedapproach基于勝任素質的方法Multipleassessmenttechniques多種測評技術Multipleobservers多位觀察者Multipleparticipants多位參加者Integrationofinformation信息整合 測評中心 AC 使用的工具 簡歷及推薦求職申請表行為面談群體面談聲東擊西面試筆試 知識測驗 心理測試性向測試人格問卷動機工具 工作模擬 公文筐練習 交互式練習 角色扮演 分析呈現練習 無領導小組討論 REALISTIC現實型 INVESTIGATE研究型 CONVENTIONAL傳統(tǒng)型 ARTISTIC藝術型 ENTERPRING進取型 SOCIAL社交型 Holland霍蘭德職業(yè)傾向測驗 公文筐處理in traytest 被評價者將扮演將來要應聘的職位 在規(guī)定的時間內處理大量的新建或者文稿 包括通知 報告 客戶來信 電話記錄 下級反映情況的信件 辦公室備忘錄以及關于人事財務等方面的一些信息等 這件信件有來自上級的 下級的 有組織內部各種典型問題和指示 有日?，嵤?也有重要大事可考察被評價者的時間管理 計劃性 基本知識等Hr 招聘模塊 HR經理文件筐測試 無領導小組討論 groupdiscussion Participants參加者 Observers觀察者 HR 第六步準確地評估 背景調查評估候選人 目標選材六步曲 背景調查核對單 證明人 公司 職位 地址 在公司的年限 電話 和候選人的關系您認識候選人有多少年 您作為他的同事 上級有多長時間 您觀察他的工作的頻率 每周 每天您接觸他的頻率 每周 您是否正式地評估他的表現 被調查人工作歷史候選人開始工作的日期起始職位曾任的其它職位 像我從眾心理暈輪效應首因效應近因效應 使用不相關的信息忽視相關信息盲點相比錯誤忽視動機匹配度 評估中的十大誤區(qū) 評估時的重要考慮因素 動機匹配度他要的是什么 我能給嗎 如 挑戰(zhàn)性的工作 薪酬 便利的交通 舒適的工作環(huán)境我要的是什么 他能給嗎 如 客戶導向 忠誠度 長期派外 團隊成員間的匹配度天下沒有完美的個人 但可以有完美的團隊Belbin貝爾賓團隊角色測驗 可以量化的才是可以管理的 彼得德魯克 招聘體系以及面試的有效性是怎樣被考核的 招聘質量 招聘數量 招聘成本 合格率 招聘與面試的有效性評估 平衡計分卡 BSC 前瞻性的績效考核方法 RobertKaplan Dr DavidP Norton 目標 考量 財務面 我們在股東眼里的表現 目標 考量 客戶面 我們在客戶眼里的表現 目標 考量 內部運營面 什么是關鍵成功因素 什么業(yè)務流程是最優(yōu) 目標 考量 學習與成長面 我們能保持