平衡計分卡_績效評估之平衡記分卡

績效評估 平衡記分卡 BalancedScorecard 決策能力 執(zhí)行能力 第一部分介紹一 問題的提出二 BSC的基本設(shè)計思想三 BSC績效指標(biāo)的設(shè)計步驟四 BSC績效考核設(shè)計應(yīng)注意的問題 第二部分設(shè)計五 企業(yè)BSC的設(shè)計 一個具體案例六 部門BSC的設(shè)計七 個人BSC的設(shè)計 第三部分導(dǎo)入BSC注意的問題八 激勵機制與平衡計分卡九 運用BSC的前提與障礙十 總結(jié) 一問題的提出 預(yù)算的不科學(xué) 戰(zhàn)略得不到有效執(zhí)行傳統(tǒng)績效考核存在的問題 績效評估真的很重要嗎 請注意 種瓜得瓜 種豆得豆 怎樣評估企業(yè)績效 企業(yè)就怎樣管理 員工就怎樣工作 如果你不能評價 你就無法管理 彼得 德魯克 不是所有量化的東西都有價值 不是所有有價值的東西都可以被量化 愛因斯坦 10個企業(yè)中 有9個不能有效地執(zhí)行它們的戰(zhàn)略 CEO的失敗 70 是因為執(zhí)行不力 而不是因為戰(zhàn)略失誤 大多數(shù)企業(yè)中 企業(yè)的預(yù)算不是為戰(zhàn)略服務(wù) 而為短期財務(wù)目標(biāo)工作 企業(yè)的各種具體預(yù)算是怎樣搞出來的 大家都在討價還價 游戲規(guī)則是 少承諾 多要求 預(yù)算與人際關(guān)系糾纏在一起 而沒有與戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系 平衡計分卡必須證實預(yù)算的價值 與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系 財富1000強的大企業(yè)中 50 以上都開發(fā)了平衡計分卡系統(tǒng) 一張平衡計分卡 可以對員工們進(jìn)行有效的績效管理 傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價有什么弱點 財務(wù)報表只講有形資產(chǎn) 平衡計分卡注重開發(fā)企業(yè)的無形資產(chǎn) 現(xiàn)代管理觀念認(rèn)為 企業(yè)的整體價值中 75 來自于各種無形資產(chǎn) 無形資產(chǎn) 企業(yè)的品牌 專利技術(shù) 供應(yīng)鏈 企業(yè)文化 員工的業(yè)務(wù)能力 客戶關(guān)系管理 哪些無形資產(chǎn)在為企業(yè)創(chuàng)造價值 平衡計分卡是誰發(fā)明的 平衡計分卡是在1990年由哈佛大學(xué)的卡普蘭教授等人創(chuàng)造的 什么是平衡計分卡 平衡計分卡是誰發(fā)明的 平衡計分卡是在1990年由哈佛大學(xué)的卡普蘭教授等人創(chuàng)造的 平衡計分卡把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為4個維度的績效指標(biāo) 它著眼于企業(yè)的執(zhí)行力 平衡計分卡是誰發(fā)明的 平衡計分卡是在1990年由哈佛大學(xué)的卡普蘭教授等人創(chuàng)造的 什么是平衡計分卡 它通過財務(wù)緯度 顧客緯度 流程緯度和員工緯度綜合評價企業(yè)的績效 平衡計分卡是一個框架 企業(yè)之間不可照搬照套 平衡計分卡是誰發(fā)明的 平衡計分卡是在1990年由哈佛大學(xué)的卡普蘭教授等人創(chuàng)造的 2 2矩陣圖 建立4個維度的績效指標(biāo)體系 1 財務(wù)維度 企業(yè)要做大 追求發(fā)展成長 會關(guān)心銷售量 績效指標(biāo) 如何提高每個員工的營業(yè)額 企業(yè)要做強 增強核心競爭力 會關(guān)心削減成本 績效指標(biāo) 如何降低企業(yè)的間接成本 建立4個維度的績效指標(biāo)體系 如下的一些常用財務(wù)績效指標(biāo)可供挑選 建立4個維度的績效指標(biāo)體系 2 顧客維度 為了提高顧客滿意度和忠誠度 就會追求為顧客增加價值 企業(yè)的市場定位 我的核心顧客群體是哪些人 企業(yè)的服務(wù)價值觀 這些顧客有哪些特殊需求 建立4個維度的績效指標(biāo)體系 顧客緯度的績效指標(biāo) 建立4個維度的績效指標(biāo)體系 3 流程維度 流程 指的是企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程 企業(yè)擅長于哪些業(yè)務(wù)流程 企業(yè)必須增強哪些業(yè)務(wù)流程 如何協(xié)調(diào)各種內(nèi)部業(yè)務(wù)流程 建立4個維度的績效指標(biāo)體系 供應(yīng)鏈流程評價指標(biāo) 建立4個維度的績效指標(biāo)體系 4 員工維度 企業(yè)應(yīng)該投資于培訓(xùn)員工市場在發(fā)展變化 員工的業(yè)務(wù)技能會折舊 競爭對手在成長 在一個知識經(jīng)濟的時代 員工是可以增值的資產(chǎn) 而不僅僅是生產(chǎn)成本 增強團隊意識 加強互相溝通 發(fā)揮員工潛力 熟悉新的流程 員工的學(xué)習(xí)成長 增強他們的業(yè)務(wù)能力 建立4個維度的績效指標(biāo)體系 員工學(xué)習(xí)成長指標(biāo) 執(zhí)行真的要以戰(zhàn)略為前提嗎 管理人員為什么會化大量時間爭論各種指標(biāo)哪個重要 為什么管理人員對某些工作績效匯報漫不經(jīng)心 為什么有的產(chǎn)品的價格很有競爭力 但沒人買 指標(biāo)必須與戰(zhàn)略聯(lián)系起來才知道孰輕孰重 這些績效數(shù)據(jù)對決策沒有用處 是無關(guān)痛癢的信息 沒弄清顧客關(guān)注的是什么 競爭對手又在做什么 如何制定企業(yè)的績效指標(biāo) 緊扣戰(zhàn)略 改進(jìn)原來的績效指標(biāo) 為了改進(jìn) CEO應(yīng)該捫心自問 你目前使用哪些指標(biāo)來判斷企業(yè)的成功 你認(rèn)為最有用的指標(biāo)是什么 為什么 你認(rèn)為企業(yè)還缺哪些指標(biāo) 為什么 我們用哪些指標(biāo)才能完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 平衡計分卡為企業(yè)解決什么問題 怎樣評估績效 戰(zhàn)略如何去實施 平衡計分卡中的所有指標(biāo)都來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 為什么是這4個維度 企業(yè)的果實是利潤 樹葉是顧客 樹干是業(yè)務(wù)流程 樹根是員工 平衡計分卡形成新的管理模式 關(guān)注戰(zhàn)略問題 少了文山會海 1 戰(zhàn)略目標(biāo)取代財務(wù)問題成為會議的主題 2 經(jīng)理們不必老開會 只需審查平衡計分卡 3 沒有價值的信息被淘汰 文件報表減少了 4 日常工作 團隊 授權(quán) 流程與溝通 二BSC的基本設(shè)計思想 建立4個維度的績效指標(biāo)體系 1 平衡記分卡作為業(yè)績評估系統(tǒng)的主要思考在于 協(xié)調(diào)各種根本不同的戰(zhàn)略指標(biāo)之間的平衡 努力達(dá)到目標(biāo)的一致 鼓勵員工按照企業(yè)的最大利益努力工作 凝聚組織 增加溝通 因此 在設(shè)計平衡記分卡時 管理者必須選擇一套指標(biāo) 包括 1 精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素2 揭示每個指標(biāo)之間的因果聯(lián)系 指明非財務(wù)指標(biāo)是如何影響長期財務(wù)目標(biāo)的3 指標(biāo)包括 成果和驅(qū)動指標(biāo)財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)內(nèi)部和外部指標(biāo) 2 成果和驅(qū)動指標(biāo) 成果指標(biāo) 用以說明戰(zhàn)略結(jié)果 一般屬于 滯后指標(biāo) 它告訴管理人員發(fā)生了什么驅(qū)動指標(biāo) 屬于 超前指標(biāo) 或領(lǐng)先指標(biāo) 它揭示實施戰(zhàn)略時關(guān)鍵領(lǐng)域的進(jìn)展 并用以影響組織中的行為例如 成果指標(biāo) 加快周轉(zhuǎn)時間驅(qū)動指標(biāo) 鼓勵員工特別關(guān)注周轉(zhuǎn)時間并努力于周轉(zhuǎn)時間的減少 最終導(dǎo)致成果指標(biāo)的實現(xiàn) 3 財務(wù)指標(biāo) 財務(wù)指標(biāo) 費用標(biāo)準(zhǔn) 用貨幣衡量的定量標(biāo)準(zhǔn) 小時工資率 每件產(chǎn)品的材料費 每小時的機器成本 每銷售一個單位產(chǎn)品的傭金 每一個單位產(chǎn)品的人工成本 收益標(biāo)準(zhǔn) 與銷售相關(guān)的貨幣衡量標(biāo)準(zhǔn) 產(chǎn)品附加價值率 貨運噸 公里的收益 單位產(chǎn)品的盈利水平 資本標(biāo)準(zhǔn) 用貨幣衡量的費用標(biāo)準(zhǔn) 投資利潤率 流動資產(chǎn)和流動負(fù)債比 固定資產(chǎn)與總投資比 投資回收率 資本周轉(zhuǎn)率 非財務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 計劃方案標(biāo)準(zhǔn) 具有彈性的預(yù)算計劃方案 用于新產(chǎn)品研發(fā)的方案 用于提高銷售人員質(zhì)量的方案 公關(guān)方案等這類標(biāo)準(zhǔn)在評價時可能需要運用主觀的判斷 其中部分指標(biāo)是客觀的 無形標(biāo)準(zhǔn) 如工作能力 雇員建議 員工忠誠 顧客滿意度 社區(qū)的形象等 4 內(nèi)部和外部指標(biāo) 優(yōu)秀的企業(yè)大都注重外部指標(biāo) 因為內(nèi)部指標(biāo)相對穩(wěn)定 良好 而提升企業(yè)的核心競爭力 必須在穩(wěn)定良好的內(nèi)部指標(biāo)基礎(chǔ)上提高對外部指標(biāo)的關(guān)注 外部指標(biāo) 如顧客滿意度 產(chǎn)品的市場形象 顧客忠誠度 重復(fù)購買 企業(yè)的社會聲譽等 內(nèi)部指標(biāo) 質(zhì)量 產(chǎn)量 員工滿意度 變革的力量 職業(yè)安全 對市場的反應(yīng)速度等 5 各項指標(biāo)間的關(guān)系 指標(biāo)方法 革新與學(xué)習(xí)方面 內(nèi)部經(jīng)營方面 用戶方面 財務(wù)方面 生產(chǎn)技能 合同執(zhí)行周期 用戶滿意調(diào)查 銷售收入增長 因果關(guān)系如何匹配 1 各項財務(wù)指標(biāo)是否滿足股東的需求 2 顧客指標(biāo)的定位能否完成財務(wù)指標(biāo) 3 業(yè)務(wù)流程改進(jìn)有助于實現(xiàn)顧客與財務(wù)指標(biāo) 6 各項指標(biāo)有沒有短期 中期和長期的時間概念 7 這張平衡計分卡是否反映了企業(yè)的戰(zhàn)略意圖 建立4個維度之間的關(guān)聯(lián) 二八定律在顧客緯度上 誰是我們的核心顧客群體 在流程維度上 我們應(yīng)該對他們進(jìn)行重點服務(wù) 在顧客緯度上 確定 降低顧客退貨率 的指標(biāo) 在流程緯度上 增設(shè) 只從A級供應(yīng)商進(jìn)貨 的指標(biāo) 美國汽車零部件采購占總成本的45 降低1 的采購成本 對整個汽車行業(yè)帶來6000億美元的利潤 在流程維度上 供應(yīng)鏈注重降低成本在后工業(yè)時代 供應(yīng)商無疑成了競爭成敗的關(guān)鍵 建立4個維度的績效指標(biāo)體系 前置指標(biāo) 為什么因果關(guān)系非常重要 不同維度之間的指標(biāo) 有了因果關(guān)系 才能達(dá)到一種平衡 故而稱 平衡計分卡 顧客忠誠度增加了10 而資本收益率卻不增長 你還會把資金花在忠誠度項目上嗎 平衡計分卡在 平衡 什么 財務(wù)與非財務(wù)績效指標(biāo)之間的平衡 克服財務(wù)指標(biāo)的局限性 企業(yè)內(nèi)外各種要素之間的平衡 外部要素是股東和顧客 內(nèi)部要素是員工和流程 前置指標(biāo)與滯后績效之間的平衡 滯后指標(biāo)效果明顯 便于確認(rèn) 前置指標(biāo)便于操作 實用性強 Anyquestions 三 平衡記分卡的設(shè)計步驟 怎樣建立一套平衡計分卡的績效指標(biāo) 7個關(guān)鍵步驟 一 先根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略 在4個維度中分別設(shè)定各自的績效指標(biāo) 二 協(xié)調(diào)這些維度之間各種指標(biāo)的關(guān)系 求同存異 怎樣建立一套平衡計分卡的績效指標(biāo) 7個關(guān)鍵步驟 四 如果分歧太大 采用 德爾菲神諭 背靠背表決 減少人際關(guān)系干擾 鎖定投票人群 多次表決進(jìn)行篩選 三 為了集思廣益 采用 頭腦風(fēng)暴法 少批評 多建議 加強協(xié)調(diào)統(tǒng)一 怎樣建立一套平衡計分卡的績效指標(biāo) 7個關(guān)鍵步驟 五 每一個維度只有3個以下的具體目標(biāo) 具體目標(biāo)最好不要超過10個每個目標(biāo)一般需要兩個績效指標(biāo) 它的績效指標(biāo)不會超過20個 怎樣建立一套平衡計分卡的績效指標(biāo) 7個關(guān)鍵步驟 六 兩個績效指標(biāo)是滯后指標(biāo)與前置指標(biāo) 滯后指標(biāo)便于確認(rèn) 效果明顯 前置指標(biāo)便于操作 實用性強 一個關(guān)鍵 開發(fā)前置指標(biāo)與滯后指標(biāo)的因果關(guān)系無論誰提出一個滯后指標(biāo) 主持人可以問 非常好 那么它的前置指標(biāo)是什么 怎樣建立一套平衡計分卡的績效指標(biāo) 7個關(guān)鍵步驟 七 在企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)上建立一個聊天室 讓員工們自由評論有關(guān)平衡計分卡的問題 促進(jìn)信息交流 有利于突破難題 如何評估績效指標(biāo)的價值 5項評估標(biāo)準(zhǔn) 與戰(zhàn)略相關(guān)程直接 間接 無關(guān) 指標(biāo)之間相關(guān)程度關(guān)系密切 有所支持 互相沖突 可操作性容易上手 費時費力 容易缺失 量化程度精確 大致 無法量化 簡化程度容易理解 尚可把握 無法理解 績效指標(biāo)價值的評估表 一份正式的績效指標(biāo)模板 請注意定量的思維定勢 5W 2H What Howmuch How Where When Why Who 績效指標(biāo)模板的解說 a 維度 4個維度之一 b 指標(biāo)名 指標(biāo)號 注意它的唯一性 便于企業(yè)在不同部門查詢統(tǒng)一指標(biāo) c 責(zé)任人 他必須對結(jié)果負(fù)責(zé) d 戰(zhàn)略 具體而不空泛 e 目標(biāo) 用指標(biāo)來表述 平衡記分卡指標(biāo)數(shù)據(jù)模版 績效指標(biāo)模板的解說 f 描述 這個指標(biāo)對戰(zhàn)略的重要性 以及如何實現(xiàn) g 滯后 前置指標(biāo) 前置指標(biāo)有可操作性 滯后指標(biāo)便于確認(rèn)成果 h 報告頻率 間隔時間長 效果有限 i 計量單位 通常用百分比 個數(shù) 人民幣 j 指標(biāo)的極性 數(shù)值高或低 哪個好 也可能是 雙重極性 數(shù)量趨向10萬個是好的 超過10萬個產(chǎn)品 質(zhì)量會出問題 平衡記分卡指標(biāo)數(shù)據(jù)模版 績效指標(biāo)模板的解說 k 公式 提供如何計算 l 數(shù)據(jù)來源 由誰提供 什么時候評估等 越詳盡越好 m 數(shù)據(jù)質(zhì)量 直接還是間接 高還是低 n 數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)人 他不一定是提供數(shù)據(jù)的人 但必須對此負(fù)責(zé) 平衡記分卡指標(biāo)數(shù)據(jù)模版 四 BSC績效體系設(shè)計應(yīng)注意的問題 財務(wù)方面財務(wù)效益狀況指標(biāo)衡量資產(chǎn)運營狀態(tài)指標(biāo)衡量償還債務(wù)的指標(biāo)衡量發(fā)展能力的指標(biāo)常用其他財務(wù)指標(biāo) 企業(yè)處于不同的生命周期 財務(wù)目標(biāo)是不同的 指標(biāo)討論 成長期維持期收獲期 成長期財務(wù)指標(biāo)特征 成長期特點 開發(fā)和改進(jìn)新產(chǎn)品和服務(wù)建設(shè)和擴大生產(chǎn)設(shè)施培養(yǎng)和發(fā)展客戶關(guān)系建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)增強經(jīng)營能力消除各方面的瓶頸 成長期的企業(yè)現(xiàn)金流可以是負(fù)的 投資回報率也很低 因此 處于發(fā)展期的企業(yè) 其財務(wù)指標(biāo)以收入增長為主 收入增長率目標(biāo)市場增長率顧客群體增長率地區(qū)銷售增長率 維持期財務(wù)指標(biāo)特征 處于維持期企業(yè) 一般采取與獲利能力相關(guān)的財務(wù)指標(biāo) 例如 經(jīng)營收入和毛利資本回報率投資回報率現(xiàn)金流最大化 收獲期財務(wù)指標(biāo)特征 處于收獲期的企業(yè) 其財務(wù)目標(biāo)是注重現(xiàn)金流動 一般采取 投資回報率經(jīng)營收入經(jīng)濟附加價值 案例背景某公司主要從事文化產(chǎn)業(yè)的商業(yè)連鎖零售 公司在全國范圍內(nèi)擁有60多家連鎖店 并建立起了較為完善的人力資源管理體系 但在具體操作運行中發(fā)現(xiàn)原分公司的績效考核方案存在一定的問題 并且開始影響到公司戰(zhàn)略的實施 問題主要表現(xiàn)在 既有績效考核的方案偏重短期財務(wù)考核 只關(guān)注銷售額 店面數(shù)量的增長 盡管這樣適應(yīng)了公司初創(chuàng)期快速占領(lǐng)市場的需要 但卻忽視 了長期競爭力等無形資產(chǎn)的定量考核 產(chǎn)生了很多問題 比如 某分公司為追求店面數(shù)量的增長 曾創(chuàng)下了一周內(nèi)有三家店面開張的紀(jì)錄 盡管開店的質(zhì)量不錯 運營狀況較好 但貨物占壓資金較大 超出了原先對該分公司的預(yù)算投資額 造成總部不得不預(yù)算外追加投資 打亂了公司的總體部署 再比如 某分公司為追求銷售額的增長 將連鎖店開進(jìn)了一家大型商場 該店的銷售額的確非常大 但由于商場的場租很高 月月都沒有利潤 并且商場回款不及時 大量占壓分公司的流動資金 以至于分公司不得不經(jīng)常向總部借款救急 這些狀況 導(dǎo)致公司總部在一段時期內(nèi)實際變成了給各分公司救火的消防隊 面對這種失控局面 總部業(yè)務(wù)部出臺了一系列的開店管理辦法 制止亂開店 但這又壓抑了分公司的創(chuàng)業(yè)熱情 分公司管理人員不愿負(fù)責(zé)任 將問題上推 造成一段時間內(nèi)店面增加遲緩 銷售增長緩慢 在這種缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向的管理控制體系下 企業(yè)陷入了 一抓就死 一放就亂 的怪圈 難以對各下屬部門進(jìn)行有效授權(quán) 案例分析 為了改變這種為考核而考核 未從愿景 戰(zhàn)略出發(fā)來考慮問題的狀況 公司嘗試?yán)闷胶庥嫹挚ǚ▉碇匦略O(shè)定公司的績效考核體系 考核方案的設(shè)計公司采用八個步驟來建立新的績效考核體系 1 準(zhǔn)備 公司首先成立工作推進(jìn)小組并界定平衡計分卡的管理對象 經(jīng)公司經(jīng)理辦公會討論 確定由公司董事長 總經(jīng)理 人力資源部經(jīng)理與外部咨詢專家組成平衡計分卡項目推進(jìn)小組 以下簡稱推進(jìn)小組 確定本次績效考核的對象就確定為各子公司 具體責(zé)任人就是子公司的總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān) 2 訪談 推進(jìn)小組對每位高管人員進(jìn)行訪談 掌握他們對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的了解情況 并對公司愿景 使命 戰(zhàn)略進(jìn)行澄清 3 經(jīng)理討論會 在外部專家的協(xié)助下 公司高層管理者首先充分討論現(xiàn)階段公司的主要使命和戰(zhàn)略 大家一致認(rèn)為 公司現(xiàn)處于企業(yè)生命周期三階段 成長期 保持期 收獲期 中的成長期公司應(yīng)努力追求銷售業(yè)績和市場占有率等近期指標(biāo)的完成 但也應(yīng)當(dāng)關(guān)注以完善服務(wù)為基礎(chǔ)的品牌建設(shè)等長期利益的實現(xiàn) 為今后的長遠(yuǎn)發(fā)展打好基礎(chǔ) 這些因素是 市場占有程度 服務(wù)完善程度 對顧客把握程度 自身管理水平的提高等 4 草案設(shè)計根據(jù)高層討論會的結(jié)果 推進(jìn)小組在平衡計分卡的框架之下 根據(jù)公司的實際運營模式 就關(guān)鍵因素的評價提出了可能考核的參考指標(biāo) 問卷調(diào)查 推進(jìn)小組確定了25個適用性強 比較重要的指標(biāo)作為草案的考核指標(biāo) 并根據(jù)各自的重要程度設(shè)定了權(quán)數(shù) 由此初步制定了考核方案草案 其中開店數(shù)量等3個指標(biāo)為原先沒有列出而由被調(diào)查者做問卷時建議的指標(biāo) 問卷結(jié)果表明 被調(diào)查者對于指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)分歧較大為此 推進(jìn)小組決定草案中對各子公司不設(shè)統(tǒng)一的指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn) 而是在實施考核時由考核小組與各子公司協(xié)商確定具體的考核標(biāo)準(zhǔn) 5 就草案征求意見推進(jìn)小組將在定量化的問卷調(diào)查基礎(chǔ)上制定的平衡計分卡草案發(fā)送給高層管理人員和各子公司經(jīng)理及財務(wù)總監(jiān) 征求他們對于草案的意見或建議 6 形成最終方案在充分收集各方面意見的基礎(chǔ)上 推進(jìn)小組確定了正式實施方案 推進(jìn)小組進(jìn)一步刪掉了5個較不重要的指標(biāo) 并給留下的20個指標(biāo)根據(jù)重要程度重新設(shè)定了權(quán)數(shù) 這樣該方案便清晰地表述了公司的考核方向 指標(biāo)和各指標(biāo)的重要程度 7 實施公司以業(yè)務(wù)副總為組長 組建了由業(yè)務(wù)部 財務(wù)部 人力資源部共同參加的績效考核小組 小組設(shè)計出實施計劃 包括在全公司內(nèi)宣傳平衡計分卡 根據(jù)各子公司的具體情況制定合理的考核標(biāo)準(zhǔn)及實施辦法 根據(jù)考核結(jié)果實施獎懲的辦法等 8 定期考察 包括三個方面的信息 一是說明總公司的目標(biāo)和評估手段 二是本小組針對總公司目標(biāo)的具體計劃 三是個人或工作小隊的目標(biāo) 需要的表現(xiàn) 以及針對這些目標(biāo)和表現(xiàn) 制訂不多于5個的評估手段 五 企業(yè)BSC的設(shè)計 一個具體案例 案例背景Z公司的考核難題Z公司是一家使用竹子為主要原料生產(chǎn)紙張的集團公司 它在云南 四川 廣西 貴州等都有下屬造紙企業(yè) 該公司每年每個當(dāng)?shù)仄髽I(yè)少說也得消耗幾十甚至上百萬噸竹子 原料時常短缺 這并不是因為竹資源不夠 而是竹資源外流 被當(dāng)?shù)赜行┬≡旒垙S收購走了 或者用于做腳手架 編竹籃甚至當(dāng)柴燒 農(nóng)民由于農(nóng)忙或陰雨天不愿去砍竹子 當(dāng)竹原料不夠時 企業(yè)只能停工 或者改變工藝流程用木材 而改變工藝流程就要改變設(shè)備條件 增加費用 這樣做有的企業(yè)所付出的成本還不如停工合算 所以 該公司各個廠每年都有停工期 最長的要停5個月 該公司在每個地方的造紙廠都是當(dāng)?shù)厥召徶褡拥拇髴?能夠穩(wěn)定市場價格 為政府增加農(nóng)林稅等各項財政收入 因此許多當(dāng)?shù)卣矊υ旒垙S收購竹子給予政策支持 另外 當(dāng)?shù)匾吧褡硬粔蛴?必須有計劃地建立人工植竹基地 種竹子也得靠當(dāng)?shù)卣娃r(nóng)民進(jìn)行 所以 每個造紙廠就必須與當(dāng)?shù)卣芮泻献?把企業(yè)和政府的關(guān)系處理好 解決一些與竹原料相關(guān)的事情成為各個造紙廠重要的業(yè)務(wù)內(nèi)容 因此 各廠的產(chǎn)量除了與工人努力 管理水平有關(guān)以外 還與竹原料的供應(yīng)有關(guān) 這里涉及的相關(guān)事情有 增加農(nóng)民種竹的積極性 處理和當(dāng)?shù)卣年P(guān)系等 那么 在這種情況下 該從哪些方面來考核每個下屬造紙廠的業(yè)績呢 Z公司戰(zhàn)略目標(biāo)比較清晰 可表達(dá)為 發(fā)展企業(yè) 應(yīng)用竹子造紙并獲得最大利潤內(nèi)部管理優(yōu)化 可降低成本費用 還可提高效率 應(yīng)給予考核創(chuàng)新學(xué)習(xí) 支持內(nèi)部管理優(yōu)化 幫助企業(yè)進(jìn)步 是一個績效方向財務(wù)方面 成本降低代表工作改善 是創(chuàng)造利潤的基礎(chǔ) 沒有利潤一切毫無意義客戶方面 產(chǎn)品與市場上是同質(zhì)的 價值又是市場價 客戶服務(wù)僅僅是完善管理的一個職能 客戶關(guān)系影響對價格的彈性不打 因此對各廠的發(fā)展意義不大 不予考慮 考慮企業(yè)實際情況 竹原料供應(yīng)對企業(yè)的影響最大 這個狀況不改善 企業(yè)就很難發(fā)展 而竹原料供應(yīng)最直接的是竹子采購價和采購費用 它與企業(yè)的工作方式 成本費用有關(guān) 也與政府支持 督促 組織農(nóng)民種竹 砍竹 賣給造紙廠有關(guān) BSC和卡普蘭一樣 不同是把客戶角度換成了 竹原料供應(yīng) 角度 目標(biāo)與戰(zhàn)略 六 部門BSC的設(shè)計 企業(yè)有自己面臨的環(huán)境和自身情況企業(yè)有多個部門面臨環(huán)境不一樣發(fā)展結(jié)果 結(jié)果產(chǎn)生的循環(huán)不一樣部門BSC與企業(yè)BSC是完全不同的兩套體系部門的長期發(fā)展與企業(yè)的戰(zhàn)略相一致企業(yè)需要一套分級的平衡計分卡 部門BSC是部門一段時期發(fā)展的績效關(guān)聯(lián)定位和績效測評 企業(yè)需要一套分級的平衡計分卡 一套分級的平衡計分卡 各部門的關(guān)鍵業(yè)績與企業(yè)BSC建立關(guān)聯(lián)次一級部門的關(guān)鍵業(yè)績與上一級部門的BSC建立關(guān)聯(lián) 1 建立目標(biāo)關(guān)聯(lián)的目標(biāo)體系 在這個體系中 下一層級的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)是上級組織BSC的一部分或其分解 上級平衡計分卡依靠下級組織將自己的BSC落實 那么部門BSC應(yīng)該通過以下幾個角度來建立呢 部門關(guān)鍵業(yè)績角度部門職能角度部門績效管理角度創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度 2 建立部門BSC的4個角度 1 部門關(guān)鍵業(yè)績角度設(shè)立這個部門 上級第一位的要求是什么 它與整個企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)的關(guān)系是什么 2 部門職能角度工作固有的要求是什么 本部門必須完成哪些職能 才能在組織中做得更好 3 部門績效管理角度怎樣管理部門 能使工作績效提升 部門績效的產(chǎn)生需要一定的工作管理 對促進(jìn)和保證提高績效的充分必要條件做得怎樣 4 創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度我們怎么樣提升能力以滿足環(huán)境的變化 部門戰(zhàn)略 但是不同性質(zhì) 不同職能的部門在企業(yè)BSC設(shè)計的基本思想中 每個維度的權(quán)重設(shè)置有何特征 企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的權(quán)重可以各有側(cè)重 營銷部門 財務(wù)部門 人力資源部門 生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門 企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的權(quán)重可以各有側(cè)重 營銷部門希望加大顧客緯度的權(quán)重 財務(wù)部門傾向增強財務(wù)緯度的權(quán)重 人力資源部門提高員工緯度的權(quán)重 生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門重視流程緯度的權(quán)重 1 建立目標(biāo)關(guān)聯(lián)的目標(biāo)體系 在這個體系中 下一層級的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)是上級組織BSC的一部分或其分解 上級平衡計分卡依靠下級組織將自己的BSC落實 七個人BSC的設(shè)計 員工的平衡計分卡是怎樣的 第一頁是讓員工了解一個企業(yè)的整體戰(zhàn)略 個人平衡計分卡應(yīng)該分兩頁 員工的平衡計分卡是怎樣的 第二頁是員工個人的績效指標(biāo) 上級角度崗位角度績效角度創(chuàng)新學(xué)習(xí) 2 建立個人BSC的4個角度 上級角度 設(shè)計個人所承擔(dān)的崗位的主要目的是什么 即這個崗位的主要工作職責(zé)是什么 崗位角度 在組織系統(tǒng)中 工作需要你作什么 即該崗位的主要工作職責(zé)是什么 績效角度 如何管理工作和應(yīng)對工作你才能起到作用 即怎樣應(yīng)用知識技能 怎么樣對待工作和管理才能提高你的績效 創(chuàng)新學(xué)習(xí) 怎樣持續(xù)應(yīng)對變化而創(chuàng)造價值 為了更好地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略 部門內(nèi)的創(chuàng)新 改進(jìn) 學(xué)習(xí)和訓(xùn)練做得如何 崗位發(fā)展 設(shè)計平衡計分卡有哪些要點 菜單一目了然 可操作性強 雙重極性物極必反 數(shù)量超標(biāo) 影響質(zhì)量 指標(biāo)的權(quán)重 合理量化 限定指標(biāo)數(shù)量 突出重點 設(shè)計平衡計分卡有哪些要點 預(yù)警系統(tǒng) 指標(biāo)的綠色是通行 黃色是警告 紅色是停止 因果關(guān)系鏈 從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)到4個維度的指標(biāo) 兼容性 數(shù)據(jù)資料來源于CRM和ERP 互相匹配 八 激勵機制與平衡計分卡 你獎勵哪些績效指標(biāo) 就收獲那些績效 平衡計分卡會造就一種企業(yè)文化 將員工的報酬與企業(yè)的長期績效掛鉤 財務(wù)緯度的權(quán)重占報酬的40 顧客緯度 流程緯度和員工緯度各占20 激勵機制與平衡計分卡 根據(jù)績效指標(biāo) 計算員工年度獎金應(yīng)該拿多少 公司規(guī)定員工完成指標(biāo)可以獎勵10 的工資 評估結(jié)果是員工工資的7 5 激勵機制與平衡計分卡 為了細(xì)化評估的合理性 設(shè)立績效指標(biāo)的高 中 低等級目標(biāo) 員工達(dá)到中 高級目標(biāo)將得到相應(yīng)的積分 積分 權(quán)重 額外的激勵報酬 員工的平衡計分卡是怎樣的 第二頁是員工個人的績效指標(biāo) 關(guān)于平衡計分卡的員工調(diào)查問卷表 員工參與更新指標(biāo) 形成一種企業(yè)文化 員工如何對待平衡計分卡 企業(yè)的激勵機制會影響員工的選擇 信奉 公開 公正 公平 的原則 員工口服心服 員工根據(jù)平衡計分卡 考慮自己的職業(yè)生涯規(guī)劃 員工和管理人員一起確定指標(biāo)權(quán)重 運用平衡計分卡應(yīng)注意的問題 企業(yè)的行政服務(wù)部門如何運用平衡計分卡 與各業(yè)務(wù)部門達(dá)成一份服務(wù)水平協(xié)議 根據(jù)它們的績效指標(biāo) 制定最佳的服務(wù)指標(biāo) 各個行政服務(wù)部門不再被動地等待上級命令 盲目地惟命是從 企業(yè)的行政服務(wù)部門如何運用平衡計分卡 人力資源部 信息技術(shù)部 財務(wù)部 后勤部等 它們是總部的參謀機構(gòu)目標(biāo)是職能服務(wù) 隨著企業(yè)經(jīng)營的公開化 如果它們的服務(wù)水平低于外包單位 就會失去存在的理由 政府部門可不可以用平衡計分卡 當(dāng)然可以 政府部門的工作有哪些弱點 1 它們惟命是從 服從上級 計劃不如電話 電話老在變化 2 政府部門習(xí)慣于預(yù)算撥款 對價值定位比較陌生 3 它們注意提高工作效率 而容易忽視市場效果 重點績效指標(biāo)應(yīng)該是市民滿意度 政府部門的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么 過去關(guān)心的是 哪里出了問題 趕快去 救火 現(xiàn)在開會時 用屏幕顯示各種平衡計分卡 關(guān)注戰(zhàn)略問題 社區(qū)安全 環(huán)境保護(hù) 教育高質(zhì)量 社區(qū)意識 住房價廉物美 經(jīng)濟多元化 文化豐富 交通便利 城市生活質(zhì)量 平衡計分卡在考核什么 平衡計分卡淺層次的做法 僅僅當(dāng)作考核員工業(yè)績的工具 它的真正核心是 各種業(yè)績指標(biāo)必須和戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤 平衡計分卡是決策的依據(jù) 它應(yīng)該融入管理制度 成為一種執(zhí)行工具 考核企業(yè)的整體業(yè)績 哪個部門負(fù)責(zé)管理平衡計分卡的日常工作 財務(wù)部門的傳統(tǒng)風(fēng)格不適合團隊協(xié)作與加強溝通的要求 人力資源部門或企劃部門更合適此項工作 分級平衡計分卡的最底層在哪里 分級的最低層次是團隊小組 或者是員工個人 平衡計分卡是不是要 卡 員工 不是 讓員工們明白自己對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所作的特殊貢獻(xiàn) 執(zhí)行平衡計分卡的團隊有什么特點 團隊的核心必須是一把手 負(fù)責(zé)指揮與協(xié)調(diào) 一個團隊的人數(shù)控制在7個人以內(nèi)為妥 專家是團隊的第二號人物 提供咨詢和匯報成果 什么是企業(yè)的基因 什么是轉(zhuǎn)基因工程 企業(yè)的基因 DNA 是它的宗旨 核心價值觀 愿景與戰(zhàn)略 平衡計分卡是轉(zhuǎn)基因工程 將這些基因轉(zhuǎn)化為工作的績效指標(biāo) 運用BSC的障礙 如何實現(xiàn)實體考核到個人考核的銜接如何有效的處理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的BSC和公司級BSC的關(guān)系技術(shù)層面的障礙BSC所包含的各個指標(biāo)的值如何確定 BSC各指標(biāo)權(quán)重如何確定 如何實現(xiàn)驅(qū)動關(guān)系的問題 第四部分平衡記分卡應(yīng)用案例討論 保險公司的平衡計分卡 策略目標(biāo) 策略衡量標(biāo)準(zhǔn) 財務(wù)財 1 滿足股東期望財 2 改善營運績效財 3 達(dá)到獲利的成長財 4 降低股東風(fēng)險 顧客客 1 改善代理績效客 2 滿足目標(biāo)投保人 內(nèi)部內(nèi) 1 開拓目標(biāo)市場內(nèi) 2 承保獲利能力內(nèi) 3 理賠和業(yè)務(wù)的配合內(nèi) 4 改善生產(chǎn)力 學(xué)習(xí)學(xué) 1 提升員工技能學(xué) 2 提供策略資訊 每股盈余綜合比率業(yè)務(wù)組合災(zāi)難性虧損 爭取率和延續(xù)率 相對計劃 爭取率和延續(xù)率 相區(qū)隔別 業(yè)務(wù)組合 依區(qū)隔別 虧損率理賠頻率理賠嚴(yán)重性費用率 員工生產(chǎn)力 經(jīng)紀(jì)人績效 相對計劃 投保人滿意度調(diào)查 業(yè)務(wù)推展承保品質(zhì)審核理賠品質(zhì)審核員工人數(shù)的變動控制開支的變動 人才發(fā)展 相對計劃 策略資訊科技可用率 相對計劃 落后指標(biāo) 領(lǐng)先指標(biāo) 平衡記分卡 保險公司的績效量度反映了復(fù)雜的企業(yè)流程 平衡計分卡 承?？冃Ｊ?有效的制作人關(guān)系 提高銷售和報價比率 交有效的承保作業(yè) 降低虧損率 降低顧客成本和風(fēng)險 回應(yīng)時間 慎選客戶 正確定價 減少理賠 顧客溝通 有效的指導(dǎo)原則 學(xué)習(xí)風(fēng)險管理 認(rèn)識危機和風(fēng)險 策略目標(biāo) 策略行動方案 策略量度 落后指標(biāo) 領(lǐng)先指標(biāo) 內(nèi)部 承保具獲利能力的業(yè)務(wù)管理理賠的預(yù)防和控制 改進(jìn)承保流程理賠 虧損控制 保費稽核及承保配合 虧損率費用率 價格監(jiān)測承保品質(zhì)調(diào)查理賠頻率理賠重性 平衡記分卡 保險公司利用結(jié)構(gòu)化設(shè)計流程進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型 承保績效模式 有效的制作人關(guān)系 提高銷售和報價比率 有交效的承保作業(yè) 降低虧損率 降低顧客成本和風(fēng)險 回應(yīng)時間 慎選客戶 正確定價 減少理賠 顧客溝通 有效的指導(dǎo)原則 學(xué)習(xí)風(fēng)險管理 認(rèn)識危機和風(fēng)險 績效支持流程 5 分享學(xué)習(xí) 4 知識 3 技術(shù) 2 組織和獎勵 1 流程 平衡記分卡 零售商店基于因果關(guān)系而設(shè)定伸張指標(biāo) 投資報酬率 ROI 資產(chǎn)利用 成本降低 營收成長 商店平均銷售額 坪效 商店平均面積 顧客平均消費額 顧客人數(shù) 衣柜占有率 組收組合 襯衫 裙和褲 連身裙 配件 舊雨 新知 領(lǐng)導(dǎo)時尚 優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品 銷價技術(shù) 促銷 商店數(shù)目 非購物中心 財物中心 新店 老店 平衡記分卡 滿足顧客需求 認(rèn)識顧客需求 銀行價值鏈 創(chuàng)造市場 創(chuàng)造產(chǎn)品 決定通路 市場和銷售 配銷和服務(wù) 利用關(guān)系 創(chuàng)新流程 營運流程 售后服務(wù)流程 管理風(fēng)險 管理業(yè)務(wù) 策略主題 策略量度 瞄準(zhǔn)獲利區(qū)隔 組合顧客和通路 服務(wù)品質(zhì) 交叉銷售 市場占有率的品質(zhì) 各區(qū)隔的獲利率 新產(chǎn)品占營收的百分比通路交易組合 內(nèi)部顧客滿意度逐客令指數(shù) 交叉銷售比率業(yè)務(wù)員平均售出多少合約業(yè)務(wù)員平均新營收 平衡記分卡 營收成長策略擴大來自目前顧客的營收 以增加收入的穩(wěn)定性 生產(chǎn)力策略把顧客轉(zhuǎn)移到成本效益較高的配銷通路 以改善營運效率 財務(wù)構(gòu)面 顧客構(gòu)面 內(nèi)部構(gòu)面 學(xué)習(xí)成長構(gòu)面 銀行的策略 改善利潤 擴大營收入組合 改進(jìn)營運效率 增加顧客對我們金融咨詢的信心 透過良好的執(zhí)行來提高顧額滿意 了解顧客區(qū)隔 交叉銷售產(chǎn)品線 開發(fā)新產(chǎn)品 轉(zhuǎn)至合適的通路 提供快速的回應(yīng) 減少問題 提高員工生產(chǎn)力 發(fā)展策略技術(shù) 提供策略資訊 校準(zhǔn)個人目標(biāo) 平衡記分卡 銀行的平衡計分卡 策略目標(biāo) 策略衡量標(biāo)準(zhǔn) 財務(wù)財 1 改善利潤財 2 擴大營收組合財 3 減少成本結(jié)構(gòu) 顧客客 1 增加顧客我們的產(chǎn)品和人員的滿意度客 2 增加 售后服務(wù) 的滿意度 內(nèi)部內(nèi) 1 了解我們的顧客內(nèi) 2 創(chuàng)造創(chuàng)新的產(chǎn)品內(nèi) 3 交叉銷售產(chǎn)品內(nèi) 4 轉(zhuǎn)移顧客至成本效益較高的通路內(nèi) 5 減少營運問題內(nèi) 6 回應(yīng)迅速的服務(wù) 學(xué)習(xí)學(xué) 1 培養(yǎng)策略技術(shù)學(xué) 2 提供策略資訊學(xué) 3 校準(zhǔn)個人目標(biāo) 投資報酬率營收成長存款服務(wù)成本改變 顧客區(qū)隔占有率顧客延續(xù)率 新產(chǎn)品的營收交叉銷售比率通路組合改變服務(wù)出錯率滿足顧客要求的時間 員工滿意度 營收組合 顧客關(guān)系的深度顧客滿意度調(diào)查 產(chǎn)品開發(fā)周期面對顧客的時間 策略職位適任率策略資訊可用率個人目標(biāo)配合率 落后指標(biāo) 領(lǐng)先指標(biāo) 平衡記分卡 1 頓悟 2 溝通 3 共識 財務(wù)為了財務(wù)成功 我們對股東應(yīng)如何表現(xiàn) 顧客為了達(dá)到愿景 我們對顧客應(yīng)如何表現(xiàn) 內(nèi)部流程為了滿足顧客和股東 哪些流程必須表現(xiàn)卓越 學(xué)習(xí)和成長為了達(dá)到愿景 我們?nèi)绾尉S持改變和改進(jìn)的能力 建立企業(yè)愿景 專案小組 溝通活動 CSF關(guān)鍵成功因素 需求評估1 策略目標(biāo)2 市場區(qū)隔3 成果量度 落后指標(biāo) 4 驅(qū)動因素 領(lǐng)先指標(biāo) 為何需要改變 平衡記分卡 4 衡量 5 檢討 6 回饋 組織目標(biāo) 個人目標(biāo) 薪資獎酬 人力資源 作業(yè)流程 定期檢討短 長期績效 系統(tǒng)支援檢討 如何繼續(xù)改變 平衡記分卡 7 規(guī)劃 8 執(zhí)行 設(shè)計績效衡量系統(tǒng) 確認(rèn)作業(yè)流程 確認(rèn)人力資源 確認(rèn)績效目標(biāo) 組織架構(gòu) 工作分析 職位說明 職位評價 人力需求 修訂內(nèi)部管理規(guī)則 資訊系統(tǒng)ERP KM建立和導(dǎo)入 平衡記分卡 服務(wù)行業(yè) 保險 的平衡記分卡遠(yuǎn)景和策略 平衡記分卡 財務(wù)評價指標(biāo)指標(biāo)為了使財務(wù)保險凈值66活動成功 索賠率凈值48 我們應(yīng)該如保險收入222何向股東展凈保費增加20 示 學(xué)習(xí)和成長評價指標(biāo)目標(biāo)我們將如何保員工滿意度80 持我們的改革員工穩(wěn)定性92 和成長的能力員工缺勤率2 客戶評價指標(biāo)目標(biāo)為了實現(xiàn)我參加的數(shù)量65們的遠(yuǎn)景 聯(lián)盟的數(shù)量130我們應(yīng)該如重復(fù)率98 何展示給顧客 內(nèi)部經(jīng)營過程評價指標(biāo)目標(biāo)為了我們的股捐贈數(shù)量6550東和客戶滿意背書數(shù)量我們應(yīng)該怎樣凈管理開支3 內(nèi)部經(jīng)營人均保額2 6 服務(wù)行業(yè) 保險 的平衡記分卡遠(yuǎn)景和策略持續(xù)進(jìn)步 平衡記分卡 財務(wù)評價指標(biāo)指標(biāo)為了使財務(wù)保險毛收入2087活動成功 經(jīng)營成果176我們應(yīng)該如管理基金6641何向股東展示 學(xué)習(xí)和成長評價指標(biāo)目標(biāo)我們將如何保員工數(shù)量48持我們的改革授權(quán)指數(shù)46 4 和成長的能力 客戶評價指標(biāo)目標(biāo)為了實現(xiàn)我合同數(shù)量153104們的遠(yuǎn)景 放棄比例1 1 我們應(yīng)該如續(xù)訂開發(fā)3180何展示給顧客 內(nèi)部經(jīng)營過程評價指標(biāo)目標(biāo)為了我們的股管理費率5 0 東和客戶滿意IT費率29 6 我們應(yīng)該怎樣人均保額內(nèi)部經(jīng)營增加率40 服務(wù)行業(yè) 保險 的平衡記分卡遠(yuǎn)景和策略 平衡記分卡 財務(wù)評價指標(biāo)指標(biāo)為了使財務(wù)凈資產(chǎn)回報22 5 活動成功 運行結(jié)果36 4我們應(yīng)該如管理基金3675何向股東展示 學(xué)習(xí)和成長評價指標(biāo)目標(biāo)我們將如何保員工人數(shù)797持我們的改革和成長的能力 客戶評價指標(biāo)目標(biāo)為了實現(xiàn)我合同的數(shù)量250807們的遠(yuǎn)景 儲蓄 合同15 0我們應(yīng)該如服務(wù)報酬5何展示給顧客 內(nèi)部經(jīng)營過程評價指標(biāo)目標(biāo)為了我們的股賠費增加 34 東和客戶滿意新養(yǎng)老金我們應(yīng)該怎樣銷售份額23 內(nèi)部經(jīng)營管理基金增加25 價值創(chuàng)造 保險 過程業(yè)務(wù)部門價值創(chuàng)造過程組織資產(chǎn)業(yè)務(wù)影響有利潤顧客 系統(tǒng)風(fēng)險評價與選擇 顧客類別 所謂 風(fēng)險水平 投訴率 風(fēng)險風(fēng)險 無風(fēng)要好于平均水平險 自動系統(tǒng)的關(guān)系過程 為延期而開發(fā)分銷渠道 提高分銷效率 開發(fā)以信息技術(shù)為基礎(chǔ) 銷售顧客服務(wù) 增長市場份額的支持系統(tǒng)顧客測評 運行 增加的顧客忠誠投訴處理的手冊 降低管理費率和系統(tǒng) 相對聯(lián)盟銷售增加 提供管理和分析系統(tǒng)風(fēng)險管理 風(fēng)險評定管理和選擇 風(fēng)險管理指南 更大的客戶忠誠過程 關(guān)系開展和顧客服務(wù) 關(guān)系開展和顧客 提高合同續(xù)簽率服務(wù)工作程序 更多可提供項目 能力合作 組合與通訊戰(zhàn)略 降低管理費率 平衡記分卡 價值創(chuàng)造 保險 過程業(yè)務(wù)部