崗位職責(zé)_管理職能與原則

第3章管理職能與原則 管理人員管理職能管理原則 管理人員專(zhuān)業(yè)化的優(yōu)點(diǎn) 是社會(huì)分工的必然結(jié)果有利于管理職能專(zhuān)業(yè)化 提高管理的精度和深度可以實(shí)現(xiàn)專(zhuān)家管理 提高管理水平 減輕高層管理者的負(fù)擔(dān) 建立參謀和職能系統(tǒng) 形成良好的管理層次 部門(mén)結(jié)構(gòu)和組織體系 可以明確職責(zé) 崗位和目標(biāo) 管理人員的分類(lèi) 管理層次 高層 中層 基層管理領(lǐng)域 綜合管理人員專(zhuān)業(yè)管理人員 戰(zhàn)略管理 業(yè)務(wù)管理 效率管理 經(jīng)營(yíng)層 管理層 執(zhí)行層 管理人員的工作 人際方面的角色 頭面人物 領(lǐng)導(dǎo)者 調(diào)解者信息方面的角色 監(jiān)聽(tīng)者 傳播者 發(fā)言人決策方面的角色企業(yè)家 資源分配者 談判者 管理人員的技能 概念技能 人際技能 技術(shù)技能 高層管理者 中層管理者 現(xiàn)場(chǎng)管理者 案例 為什么能當(dāng)老板 比爾 蓋茨講過(guò)這樣一句話(huà) 編軟件比不過(guò)公司的高手 經(jīng)營(yíng)比不過(guò)公司的理財(cái)顧問(wèn) 管理比不過(guò)公司的行政總管 如果我們公司里頂尖的20個(gè)人才挖走 那么我告訴你 微軟會(huì)變成一家無(wú)足輕重的公司 啟示 老板不是公司里專(zhuān)業(yè)技能最強(qiáng)的人 但他一定有最出色的的綜合能力和識(shí)人用人能力再如 劉備與諸葛亮 關(guān)羽 張飛 劉邦與韓信 蕭何等 管理職能 法約爾 計(jì)劃 組織 指揮 協(xié)調(diào) 控制其他 決策 溝通 創(chuàng)新 核算 人事 報(bào)告等 管理職能的發(fā)展 對(duì)管理職能的正確理解 管理職能隨著企業(yè)管理的課題而不斷發(fā)展 所有的管理者都要履行管理職能 管理職能是不可分割的有機(jī)整體 不同的管理層履行管理職能的重點(diǎn)是不同的 不同管理崗位的管理者履行管理職能的內(nèi)涵是不同的 管理層次與管理職能 高層管理者 中層管理者 基層管理者 計(jì)劃 組織 激勵(lì) 溝通 協(xié)調(diào) 控制 管理活動(dòng)的時(shí)間分布 注 盧桑斯對(duì)450多名管理者的研究成功的管理者 在組織中提升速度快的管理者有效的管理者 績(jī)效和質(zhì)量?jī)煞矫婢慵?并使下屬感到滿(mǎn)意和得到下屬支持的管理者 了解CEO 明滋伯格的研究 與5名CEO一起上下班 一起生活 直接觀(guān)察 記錄 研究他們的習(xí)慣和工作 有如下信息 一周平均有4個(gè)晚上加班 或在辦公室 或應(yīng)酬 或在家里辦公 每天介入的事情在237件至1073件之間 平均為650件 他們的生活受工作時(shí)間表的限制 平均每天看36封信 打5個(gè)較長(zhǎng)的電話(huà) 參加8個(gè)預(yù)訂和未預(yù)定的會(huì)議 每周平均收到10份例行報(bào)告 但瀏覽雜志的時(shí)間只有30分鐘 大約50 90 的時(shí)間用在面對(duì)面交談中 案例 倪潤(rùn)峰的主要工作 在長(zhǎng)期的工作中 倪潤(rùn)峰創(chuàng)造出一套 倪氏二五三單元工作法 一年中 百分之五十的時(shí)間跑市場(chǎng)和指導(dǎo)銷(xiāo)售 百分之五十的時(shí)間抓經(jīng)營(yíng)管理和指導(dǎo)生產(chǎn) 一天中 上午四小時(shí)于各部門(mén)共商發(fā)展大計(jì) 下午四小時(shí)與商家洽談業(yè)務(wù) 而晚上四小時(shí)研讀各種信息 21世紀(jì)對(duì)管理者的要求 直面變革關(guān)注外部現(xiàn)實(shí)管理風(fēng)格靈活有遠(yuǎn)見(jiàn)協(xié)商解決問(wèn)題價(jià)值取向多樣化參與管理利用團(tuán)隊(duì)幫助員工消除困惑拓展全球視野 管理原則 系統(tǒng)管理原則統(tǒng)一指揮原則管理層次原則管理幅度原則閉合管理原則動(dòng)力管理原則人本管理原則 系統(tǒng)管理原則 整體管理動(dòng)態(tài)管理開(kāi)放管理綜合管理 統(tǒng)一指揮原則 A B1 B2 C1 C2 D1 D2 法約爾橋 指揮鏈 總裁 生產(chǎn)副總裁 工廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng) 車(chē)間主任 工長(zhǎng) 工人 營(yíng)銷(xiāo)副總裁 營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理 營(yíng)銷(xiāo)代表 銷(xiāo)售員 案例 助理為什么受到攻擊 鑒于公司在發(fā)展中所出現(xiàn)的成本失控問(wèn)題 公司的總經(jīng)理請(qǐng)獲得了注冊(cè)會(huì)計(jì)師資格的年輕助理幫助解決這個(gè)問(wèn)題 這位助理調(diào)查了成本問(wèn)題和公司的生產(chǎn) 采購(gòu) 銷(xiāo)售等各部門(mén)的管理方法問(wèn)題 經(jīng)多次研究之后 發(fā)現(xiàn)了各部門(mén)中效率低的許多根源 該助理把發(fā)現(xiàn)問(wèn)題向總經(jīng)理提出報(bào)告 并提出了一套整改方案 總經(jīng)理采納了這些建議 并由該助理付諸實(shí)施 但實(shí)施不久 負(fù)責(zé)生產(chǎn) 銷(xiāo)售 采購(gòu)的幾位副總經(jīng)理就群起圍攻總經(jīng)理 堅(jiān)決要求撤掉那位助理 管理層次原則 管理層次要明確 形成穩(wěn)定的組織形態(tài) 如三層 四層等 管理層次要形成合理的結(jié)構(gòu) 呈正三角形 管理層次要體現(xiàn)能級(jí)平衡的原則 即能力與層次相平衡 不同的層次對(duì)應(yīng)不同的職能 能級(jí)不平衡的幾種情形 官多兵少政出多門(mén)決策混亂執(zhí)行不力晉升無(wú)望 低層人員過(guò)多 中層做低層的工作 高層人才過(guò)少 中級(jí)矛盾重重 同一能級(jí)人員過(guò)多 工作不易安排 內(nèi)部有派系 不團(tuán)結(jié) 沒(méi)有能級(jí) 管理幅度思想的起源 這一概念最早出現(xiàn)在圣經(jīng)故事 出埃及記 中 摩西帶領(lǐng)以色列人走出埃及 他要同許多人商討問(wèn)題 為此消耗了很多時(shí)間 于是 他的岳父約瑟建議他在每十人 百人 千人中指令一位長(zhǎng)者 而自己處理真正重要的問(wèn)題 管理幅度原則 早期法國(guó)管理學(xué)家格蘭丘納斯公式C N 2N 1 N 1 其中 C 可能存在的人際關(guān)系數(shù)N 下屬人數(shù) 適當(dāng)?shù)墓芾矸?英國(guó)將軍漢密爾頓爵士 依據(jù)軍事組織的歷史得出結(jié)論 認(rèn)為寬度應(yīng)在3 6人之間 而且 越接近高層 管理幅度越小 厄威爾建議 高層 4人 其他層次 8 12人 國(guó)外大企業(yè)的經(jīng)驗(yàn) 高層 3 6人 下層 7 11人 影響管理幅度的因素 工作能力 具有平均能力以上的人會(huì)不斷地吸取他的能力較差的同事的工作職責(zé) 工作性質(zhì) 管理層次 下屬工作的相似性 計(jì)劃完善性 非管理事務(wù)的多少 工作條件 職能機(jī)構(gòu)是否健全 是否配備助手 信息手段 工作地點(diǎn)的接近性 工作環(huán)境 組織部門(mén)的特點(diǎn) 所處的外部環(huán)境 案例 導(dǎo)師的管理幅度 在一個(gè)高校中 導(dǎo)師和研究生主要從事科研項(xiàng)目的研究和開(kāi)發(fā) 一般情況是 導(dǎo)師在申請(qǐng)到課題后 由導(dǎo)師統(tǒng)一制定方案 確定研究人員 決定經(jīng)費(fèi)的使用 學(xué)生負(fù)責(zé)具體執(zhí)行 一切運(yùn)行中的問(wèn)題由導(dǎo)師決定如何解決 在導(dǎo)師項(xiàng)目較少的情況下 由于學(xué)生技術(shù)水平低 經(jīng)驗(yàn)也不足 這種模式保證了科研任務(wù)的有效完成 但隨著項(xiàng)目數(shù)量的增加 導(dǎo)師開(kāi)始顧此失彼 學(xué)生在研究過(guò)程中碰到一些問(wèn)題時(shí)常常不能及時(shí)得到導(dǎo)師的指點(diǎn) 從而使研究效率大大降低 項(xiàng)目延期現(xiàn)象增多 管理幅度與組織結(jié)構(gòu) 管理幅度與組織層次的關(guān)系 1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 管理幅度4人組織層次7層一線(xiàn)員工總數(shù)4096人管理人員總數(shù)1365人 1 6層 管理幅度8人組織層次5層一線(xiàn)員工總數(shù)4096人管理人員總數(shù)585人 1 4層 閉合管理原則 在管理職能上 必須形成完整的過(guò)程 包括計(jì)劃 組織和控制 在管理機(jī)構(gòu)上 必須形成一個(gè)閉合回路 形成指揮中心 執(zhí)行中心 監(jiān)督中心這樣完整的體系 在管理制度上 必須體現(xiàn)責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則 動(dòng)力管理原則 任何一種管理必須具有強(qiáng)大的動(dòng)力 而且只有正確地運(yùn)用動(dòng)力 才能使管理過(guò)程持續(xù)有效地進(jìn)行下去 管理中的基本動(dòng)力是物質(zhì)動(dòng)力和精神動(dòng)力 前者是根本動(dòng)力 占首要地位 精神動(dòng)力也是客觀(guān)存在的 要運(yùn)用好動(dòng)力 兩種動(dòng)力結(jié)合使用 處理好個(gè)體動(dòng)力與群體動(dòng)力的關(guān)系 正確掌握刺激量 管理者能否有效運(yùn)用動(dòng)力原則是衡量管理水平的重要標(biāo)志 人本管理原則 正確地看待人性 充分發(fā)揮員工的作用要體現(xiàn)以人為中心的思想 要有利于人類(lèi)的發(fā)展 而不是限制人類(lèi)發(fā)展體現(xiàn)人文關(guān)懷尊重人 理解人 關(guān)心人 愛(ài)護(hù)人 激勵(lì)人信任人 充分授權(quán) 發(fā)揚(yáng)民主 實(shí)施參與管理重視溝通 增加信息的透明度體現(xiàn)公平 公正 公開(kāi)的原則重視價(jià)值觀(guān) 企業(yè)精神和企業(yè)文化的建設(shè) 凝聚人心 案例 為人才買(mǎi)公司 福特汽車(chē)公司的一臺(tái)電機(jī)壞了 所有的技術(shù)人員都未修好 于是請(qǐng)了一家小企業(yè)的工程師工程師在電機(jī)的一個(gè)部位劃了一個(gè)圈 并說(shuō) 這里的線(xiàn)圈多了16圈 去掉以后電機(jī)果然運(yùn)行了亨利 福特想留下他 但他說(shuō)公司對(duì)他很好 不能見(jiàn)利忘義 福特馬上把這家公司買(mǎi)下 為得到一個(gè)人竟不惜買(mǎi)下一家企業(yè) 案例 國(guó)外企業(yè)的愛(ài)撫管理 產(chǎn)生的背景企業(yè)的目的對(duì)人本管理的影響主要做法 產(chǎn)生的背景 激烈的競(jìng)爭(zhēng) 超生理強(qiáng)度 超負(fù)荷的工作壓力導(dǎo)致員工身心健康出現(xiàn)很多問(wèn)題對(duì)日本46000家企業(yè)調(diào)查 5 的員工因精神緊張患有胃潰瘍 心口痛 高血壓 心臟病 神經(jīng)衰弱等疾病 日本筑波科學(xué)城的1萬(wàn)名科技人員有41 2 的人處于心神不寧 精神緊張狀態(tài) 許多員工由于無(wú)法承受巨大的壓力 精神處于崩潰的狀態(tài) 目的之一 減少企業(yè)醫(yī)療保健費(fèi)用 降低成本 美國(guó)醫(yī)療支出占GNP的比例從1960年的5 3 上升到1983年的11 和2000年的15 1960 1983年間美國(guó)每年支出的保健費(fèi)從270億美元提高到3600億美元 美國(guó)固特異輪胎公司生產(chǎn)的每只售價(jià)57美元的輪胎中 保健費(fèi)占2美元 休利特 帕卡德公司在10年中平均每位員工的保健費(fèi)從500美元增加到1500美元 目的之二 增進(jìn)員工身心健康 提高生產(chǎn)率 員工的身心健康是企業(yè)最大財(cái)富 超負(fù)荷 超強(qiáng)度的狀態(tài)使發(fā)明創(chuàng)造的失敗或挫折的概率大大增加 美國(guó)心理健康資料中心 因健康原因?qū)е律a(chǎn)的損失平均每年多到170億美元 由于身心不健康導(dǎo)致遲到 曠工 效率低下 發(fā)生事故 企業(yè)蒙受重大損失 目的之三 培養(yǎng)員工積極健康的生活方式 為迎接挑戰(zhàn)做準(zhǔn)備 生活方式與健康有之間關(guān)系在新技術(shù) 全球化 信息化背景下 員工的態(tài)度 行為會(huì)出現(xiàn)扭曲和障礙 許多員工在體能 智能 心理素質(zhì) 舉止行為等方面出現(xiàn)欠缺 主要做法 制定健康研修計(jì)劃改變職工個(gè)人不良的生活習(xí)慣興建醫(yī)療保健設(shè)施增設(shè)健康咨詢(xún)活動(dòng) 制定健康研修計(jì)劃 三菱銀行的健康管理方案 每周二安排20名各地的員工到總公司接受健康研修訓(xùn)練 從早到晚設(shè)置一系列課程 包括例行疾病檢查 體能測(cè)定 心理衛(wèi)生自律訓(xùn)練 性格分析 心理檢查 每年接受訓(xùn)練的員工有500人 美國(guó)電報(bào)電話(huà)公司每年減少支出270萬(wàn)美元 加拿大人壽保險(xiǎn)公司不久節(jié)約的支出 而且缺勤率降低了22 改變職工個(gè)人不良的生活習(xí)慣 改變了不干涉員工私生活的傳統(tǒng)增強(qiáng)公共健康意識(shí)禁煙 吸煙過(guò)多生病或早逝 曠工率高 生產(chǎn)率低 容易發(fā)生火災(zāi)等事故 興建醫(yī)療保健設(shè)施 投資保健設(shè)施的收益大于投資美國(guó)中央人壽保險(xiǎn)公司設(shè)有健身中心 游泳館 體育館 手球室 高爾夫球場(chǎng)等 德克薩斯工具公司的健身設(shè)施在當(dāng)?shù)厥亲詈玫?2萬(wàn)名員工中有1 1萬(wàn)名經(jīng)常參加鍛煉 費(fèi)阿菲爾德通用電氣公司總部為參加體能訓(xùn)練的員工免費(fèi)提供毛巾 無(wú)領(lǐng)衫 短褲等 增設(shè)健康咨詢(xún)活動(dòng) 由于忙于工作 很多人不了解健康知識(shí) 為減輕體重開(kāi)設(shè)咨詢(xún)訓(xùn)練班 提供控制飲食的營(yíng)養(yǎng)菜單 開(kāi)辦營(yíng)養(yǎng)講座 健康飲食講座 早期青光眼 高血壓