kpi績效指標(biāo)_通信行業(yè)技術(shù)人員的kpi設(shè)定和分解方法

通信行業(yè)技術(shù)人員的KPI設(shè)定和分解方法 北京時代光華教育發(fā)展有限公司 更多課程PPT及視頻訪問 第一單元 通信行業(yè)的績效管理概述 1 什么是新時代的績效管理 1 成功企業(yè)所必需具備的管理要素2 成功企業(yè)的基本特征3 績效管理 成功企業(yè)最為重要的管理環(huán)節(jié)2 新時代績效管理系統(tǒng)的系列變革和更新1 從主動到被動2 從主觀到客觀3 從憑印象到憑依據(jù)4 企業(yè)績效管理的改革過程和目標(biāo)3 企業(yè)績效管理的最新觀念1 觀念一 每一位部門經(jīng)理首先是人力資源經(jīng)理 2 觀念二 企業(yè)管理的核心是針對目標(biāo)的績效管理 3 觀念三 績效管理的關(guān)鍵是提升部門和企業(yè)的整體績效 4 觀念四 企業(yè)績效管理的終極目標(biāo)并不只是利潤最大化 成功企業(yè)所必需具備的管理要素 健全科學(xué)的組織管理體系適合企業(yè)和個人的管理機制建立健全優(yōu)秀有效的企業(yè)文化 有效的人才吸引穩(wěn)定辦法針對個體的職涯發(fā)展方案獨特有效的激勵鼓勵措施 清晰明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 明確的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃系統(tǒng) 扁平的組織結(jié)構(gòu)指揮系統(tǒng) 嚴(yán)密的制度化的管理系統(tǒng) 健全的人力資源管理系統(tǒng) 嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某杀究刂票O(jiān)督系統(tǒng) 合理科學(xué)的績效管理系統(tǒng) 全方位的雙向的溝通系統(tǒng) 明確有效的層級授權(quán)系統(tǒng) 迅速的危機管理應(yīng)變系統(tǒng) 務(wù)實的企業(yè)文化管理系統(tǒng) 成功企業(yè)的基本特征 1 滿足員工心理上的一種高層次成就感的需要和完成任務(wù)后所需的認(rèn)可感 2 總結(jié)經(jīng)驗 明確今后的工作目標(biāo) 有方向感 3 個人職業(yè)生涯發(fā)展方向的了解 使員工增強組織歸屬感 4 滿足員工實現(xiàn)目標(biāo)的參與感 5 找出差距 持續(xù)改進工作 提升能力 有危機感 績效管理的重要性 對員工進行甄別與區(qū)分 使優(yōu)秀員工脫穎而出將合適的員工放到合適的崗位正確制定人力資源規(guī)劃和薪酬規(guī)劃為員工晉升 降職 調(diào)任 加薪多少提供依據(jù)針對個人優(yōu)缺點正確制定員工發(fā)展培訓(xùn)計劃及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)及員工問題 及時制定計劃辨認(rèn)杰出和差的績效 實施獎懲的依據(jù)合理進行人員調(diào)整 淘汰不適合的員工強化下屬人員已有的正確行為和糾正問題促使員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致 績效考核對人力資源管理的意義 績效考核的結(jié)果反映企業(yè)的狀況 衡量企業(yè)在完成近期和長期戰(zhàn)略目標(biāo)中的成績 對工作計劃 預(yù)算評估 人力資源規(guī)劃提供信息 目標(biāo)由上而下逐層分解成目標(biāo)樹或金字塔 監(jiān)控發(fā)展 集中力量 指明方向 與其他公司或行業(yè)基準(zhǔn)進行比較 促進改革 變革 達成企業(yè)總體目標(biāo) 績效考核對企業(yè)戰(zhàn)略的意義 1 加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo) 2 了解目前工作的績效狀況 改善未來的工作計劃 3 本人發(fā)展意識的了解和滿足 使員工增強組織歸屬感 4 參與績效目標(biāo)的制定 滿足員工實現(xiàn)目標(biāo)的參與感 5 找出差距 明確今后的工作目標(biāo) 6 自己的成就和能力可以獲得主管的認(rèn)可 7 與部門經(jīng)理進行溝通 獲得說明困難和解釋誤會的機會 8 了解與自己有關(guān)的各項政策的推行情況 9 發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)的需求并制定培訓(xùn)計劃 10 了解自己在公司的發(fā)展前程 績效考核對員工的意義 了解目前工作的績效狀況 改善未來工作計劃改善激勵機制 促進員工工作的熱情和信心明確員工培訓(xùn)的需求 共同探討員工的培訓(xùn)和開發(fā)的需求及行動計劃 明確下一步實現(xiàn)的目標(biāo)改善管理層和員工溝通 普及全局觀念為員工薪資標(biāo)準(zhǔn)提供參考信息能幫助下屬建立職業(yè)工作關(guān)系借以闡述主管對下屬的期望了解下屬對其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)的看法取得下屬對主管 對公司的看法和建議提供主管向下屬解釋薪資處理等人事決策的機會 績效考核對管理者的意義 新時代績效管理的系列變革和更新 原有管理系統(tǒng) 新的管理系統(tǒng) HR負責(zé)組織實施 部門主管消極配合 部門主管主導(dǎo)執(zhí)行 HR提供后勤支持 即興式的計劃目標(biāo)考核 系統(tǒng)化的MBOKPIBSC 原有管理系統(tǒng) 新的管理系統(tǒng) 新時代績效管理的系列變革和更新 主觀的 考核 晉升 培訓(xùn) 客觀的 分析 事例 數(shù)據(jù) 原有管理系統(tǒng) 新的管理系統(tǒng) 新時代績效管理的系列變革和更新 部門職能的明確化 員工管理技能的提升 學(xué)習(xí)與發(fā)展 變革管理 學(xué)習(xí)型組織 無機化組織 主管管理態(tài)度的改變 績效管理的改革過程及目標(biāo) 績效管理的概念 績效管理是一個過程 包含以下內(nèi)容 1 明確要做什么 目標(biāo)和計劃 2 找到衡量工作做得好壞的標(biāo)準(zhǔn)進行監(jiān)測 構(gòu)建指標(biāo)體系并進行監(jiān)測 3 發(fā)現(xiàn)做得好的 績效考核 4 進行獎勵 激勵機制 使其繼續(xù)保持 或者做得更好 能夠完成更高的目標(biāo) 5 發(fā)現(xiàn)不好的地方 檢討改進 通過分析找到問題所在 不斷升級 使工作做得更好 這個過程就是績效管理過程 企業(yè)為了完成這個管理過程 所構(gòu)建起來的管理體系 就是績效管理體系 績效管理的重要理念 一 觀念一 每一位部門經(jīng)理首先是人力資源經(jīng)理 觀念二 企業(yè)管理的核心是針對目標(biāo)的績效管理 觀念三 績效管理的關(guān)鍵是提升部門和企業(yè)的整體績效 觀念四 企業(yè)績效管理的終極目標(biāo)并不只是利潤最大化 1 不考核的東西員工是不會去做的 2 不理解的東西員工是不會地去做的 3 沒有獎懲的東西員工是不會去做的 4 不單是為了檢查過去 重點是未來提升 5 上下級是績效伙伴關(guān)系 6 績效管理是一個始終進行的管理動作 7 獎懲與發(fā)展二大系統(tǒng)必須同時并舉 8 績效管理是一個逐步完善和升級的過程 績效管理的重要理念 二 第二單元 關(guān)鍵考核指標(biāo)概述 1 核心績效指標(biāo)的定義和內(nèi)涵1 關(guān)鍵崗位職責(zé)2 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域3 關(guān)鍵考核指標(biāo)4 關(guān)鍵成功因素5 關(guān)鍵目標(biāo)策略6 關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域2 關(guān)鍵考核指標(biāo)體系的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)1 組織結(jié)構(gòu)的確定2 部門職能的分工3 業(yè)務(wù)流程的清晰4 責(zé)任 權(quán)限 利益的掛鉤5 崗位說明書 的建立健全6 績效考核流程的完善 關(guān)鍵考核指標(biāo) 關(guān)鍵考核指標(biāo) 也稱核心績效指標(biāo) 簡稱KPI KeyPerformanceIndicator 是用來衡量下屬完成目標(biāo)任務(wù)情況的指標(biāo) 這是一種下級和上級都十分明白目標(biāo)將如何被衡量的方法 它將有助于在日后的績效評估面談中有不一致的意見產(chǎn)生 對每個目標(biāo) 都應(yīng)有至少1個以上的核心績效指標(biāo) 核心工作職責(zé)的考核 確定了該職位所需要完成的三至五項的主要工作內(nèi)容 核心工作結(jié)果的考核 由核心工作職責(zé)引發(fā)的工作成果 核心績效指標(biāo)的考核 履行該職位工作職責(zé)并達到績效標(biāo)準(zhǔn)所需要完成的最主要的指標(biāo) 1 類別 軟 硬 財務(wù) 非財務(wù) 業(yè)務(wù) 管理 BSC 2 名稱 描述和定義 3 公式 計算方法 統(tǒng)計方法 4 責(zé)任 誰來完成 個人 團隊 項目小組 及責(zé)任范圍 全責(zé) 部分責(zé)任 協(xié)助他人完成 5 協(xié)助 需要配合的崗位 部門 項目負責(zé)人員及對他們的考核標(biāo)準(zhǔn)和計算方法 6 標(biāo)準(zhǔn) 預(yù)計完成進度 數(shù)量 質(zhì)量 時間 成本等 普通目標(biāo) 指標(biāo)和突破性目標(biāo) 指標(biāo) 7 來源 數(shù)據(jù)來源 統(tǒng)計和審計部門 8 周期 考核當(dāng)期 月度 季度 半年度 年度 9 權(quán)重 重要等級 排序 優(yōu)秀企業(yè)關(guān)鍵考核指標(biāo)體系的構(gòu)成 核心績效指標(biāo)的權(quán)重 對相對重要的或需要特別強調(diào)的目標(biāo)和具體指標(biāo)選用較大的權(quán)重 權(quán)重具體數(shù)值的選擇 是管理層把握公司和部門整體發(fā)展 激勵部門和員工向正確方向發(fā)展的非常重要和關(guān)鍵的措施 每年年初公司審定部門績效管理目標(biāo) 各項核心績效指標(biāo)的同時 需要確定各項目標(biāo)和指標(biāo)的具體權(quán)重 作為全年績效評估的標(biāo)準(zhǔn) 某公司KPI表格 某公司KPI表格 組織結(jié)構(gòu)的確立 組織結(jié)構(gòu)的確立 總經(jīng)理 市場部 研發(fā)部 銷售部 市場部職員1 市場部職員2 市場部職員3 市場部職員1 市場部職員2 市場部職員3 銷售部職員1 銷售部職員2 銷售部職員3 客戶經(jīng)理1 客戶經(jīng)理2 客戶經(jīng)理3 公司目標(biāo) 部門職能 職位職責(zé)目標(biāo)展開 部門KPI目標(biāo)創(chuàng)建 部門目標(biāo)分解展開 職位績效衡量目標(biāo)創(chuàng)建 崗位職責(zé) 個人績效考核 目標(biāo)的設(shè)定與管理 學(xué)習(xí)與發(fā)展 崗位職能 部門職能分工 部門職能分工舉例 研發(fā)管理 業(yè)務(wù)流程的清晰 行政人事部 人事 行政 P 規(guī)劃E 運行S 協(xié)助 新技術(shù)研究發(fā)展 E 新技術(shù)測試承認(rèn) E 新技術(shù)導(dǎo)入試作 S P 新技術(shù)移轉(zhuǎn)作業(yè) S 新技術(shù)制程工時分析 新技術(shù)修正改善 技術(shù)資料建檔維護 技術(shù)文檔移轉(zhuǎn)管制 產(chǎn)能目標(biāo) E P 制程分析 E 制程工時計算分析 S 制程生產(chǎn)線設(shè)計安裝 PE 制程作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范創(chuàng)建 S P 制程變更管理 S 生產(chǎn)線移轉(zhuǎn)作業(yè) PES 自動化技術(shù)研究發(fā)展 自動化設(shè)備開發(fā)設(shè)計 自動化設(shè)備組立 生產(chǎn)設(shè)備安裝試車 S 生產(chǎn)設(shè)備運轉(zhuǎn)問題改善 S P 生產(chǎn)設(shè)備效率改善 P P 制程規(guī)劃 管理 新技術(shù)開 發(fā)測試 生產(chǎn)設(shè)備 建置 財務(wù)部 出納 審計 庫房管理 E P P M E E E E E E E E E E E E E S S P P S S P E E P P P 采購 生產(chǎn)制造功能 業(yè)務(wù)流程的清晰 責(zé)任 權(quán)限 利益的掛鉤 1 人事公司人員數(shù)量的控制下屬員工考核權(quán)新進員工的薪資福利權(quán)公司政策 制度制定權(quán)公司活動的主題 方式和時間決定權(quán)對保險 獵頭 勞務(wù)公司的選擇決定權(quán)公司印章的保管和使用權(quán)2 財務(wù)IT預(yù)算的擬定和執(zhí)行備用金額度5000元與各政府部門溝通應(yīng)酬權(quán)手機費用額度 800元 月3 物品公司行政車輛使用權(quán)手提電腦使用權(quán)系統(tǒng)安全管理權(quán)計算機用戶權(quán)限管理權(quán)IT設(shè)備采購供應(yīng)商選擇權(quán)4 信息各部門工資知曉權(quán)人事檔案審閱權(quán) 內(nèi) 外 公司文件 合同查閱權(quán)員工個人經(jīng)歷調(diào)查權(quán) 公司實施戰(zhàn)略任務(wù) 目標(biāo) 設(shè)定組織結(jié)構(gòu)確定部門任務(wù)目標(biāo) 崗位設(shè)定與職務(wù)分析 員工招聘根據(jù)職務(wù)說明書的要求條件招聘 崗位說明書崗位職責(zé) 權(quán)限 工作內(nèi)容 年度任務(wù)目標(biāo) 崗位技能要求任職資格 福利待遇等 員工培訓(xùn)根據(jù)說明書對技能的要求進行培訓(xùn) 崗位評估評價出每個崗位的價值 確定崗位等級 工作目標(biāo)設(shè)定年度工作要實現(xiàn)的目標(biāo) 制定薪資方案建立工資等級制度 制定相應(yīng)的工資福利 績效管理進行目標(biāo)考核 根據(jù)結(jié)果決定獎金 晉升 崗位說明書 的建立健全 崗位描述 工作標(biāo)準(zhǔn) 工作權(quán)限 工作關(guān)系 職務(wù)名稱 工作活動 工作環(huán)境 聘用條件 崗位描述的內(nèi)容 職務(wù)說明書 一般要求 心理要求 生理要求 年齡 性別 學(xué)歷 經(jīng)驗 健康狀況 體力力量 運動靈活性 感的覺靈器敏官度 能力 態(tài)度 觀察 愛好 性格 合作 思考 創(chuàng)新 興趣 學(xué)習(xí) 崗位說明書的內(nèi)容 績效考核流程的完善 第三講關(guān)鍵考核指標(biāo)庫的建立 1 KPI的四類量化1 數(shù)量2 時間3 質(zhì)量4 成本5 其他2 如何建立關(guān)鍵考核指標(biāo)庫1 部門核心績效指標(biāo)庫的建立步驟2 部門常用的核心績效指標(biāo)舉例3 如何為每個技術(shù)人員崗位建立KPI4 清明上河圖 各個崗位的KPI舉例 5 優(yōu)秀企業(yè)制訂公司 部門和崗位的KPI舉例6 技術(shù)崗位KPI設(shè)定的過程 KPI的四類量化練習(xí) 數(shù)量時間質(zhì)量成本 數(shù)量 銷售目標(biāo)達成率毛利目標(biāo)達成率應(yīng)收帳款回收率每天平均訪問戶數(shù)新老客戶數(shù)量產(chǎn)品比例完成銷售總額利潤指標(biāo)增加市場份額收費率 回款率報告數(shù)量人均產(chǎn)值 人均收入增收統(tǒng)計 KPI舉例 數(shù)量 時間 每月發(fā)生頻率 運行時間完成項目及時性 準(zhǔn)時每月1次 每月30日前當(dāng)日處理 24小時回復(fù) 從30個工作日縮短到25個工作日 招聘 會議倒計時保證設(shè)備運轉(zhuǎn)3萬小時無故障 每小時100個客戶投訴處理及時率人員調(diào)配及時率 日報表及時率 KPI舉例 時間 質(zhì)量 質(zhì)量合格率客戶滿意度 表揚信數(shù)量投訴率 投訴次數(shù)差錯率 準(zhǔn)確率 誤差率事故數(shù)量 安全隱患數(shù)量 安全檢查記錄完整性 工傷事故控制率檢查 抽查發(fā)現(xiàn)問題數(shù)量達標(biāo)率 普及率次品率 返工率 KPI舉例 質(zhì)量 成本 單位產(chǎn)量增長率成本降低率降低成本指標(biāo)達成率成本控制率 費用控制率 損耗率預(yù)算控制率水 電 煤耗內(nèi)控指標(biāo)每公里油耗爐渣殘?zhí)剂?KPI舉例 成本 數(shù)量 金額 及時性 時間 速度 品質(zhì) 質(zhì)量 成本 正確性 準(zhǔn)確性 差錯率 安全性 滿意度 執(zhí)行頻率 發(fā)生率 完成率 控制率 常用的關(guān)鍵考核指標(biāo)舉例 KPI指標(biāo)體系建立的步驟 公司戰(zhàn)略目標(biāo) 部門或主業(yè)務(wù)流程目標(biāo) 判斷 目標(biāo)多維細分 確定目標(biāo)對應(yīng)的流程 確定流程的KPI KPI指標(biāo)體系 數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析表 數(shù)據(jù)庫設(shè)計 確定指標(biāo)維度 按維度進行魚刺分析 利用魚刺圖 風(fēng)暴法分析 要素目標(biāo) KPI字典 部門目標(biāo) 崗位目標(biāo) KPI指標(biāo)體系建立的步驟 步驟一確定KPI指標(biāo) 步驟四明確評估流程 步驟三建立評估標(biāo)準(zhǔn) 步驟二軟硬指標(biāo)評價 首先要弄明白的是部門 崗位的工作內(nèi)容通過與該部門 崗位的有關(guān)人員溝通 找出該部門 崗位工作的關(guān)鍵點在哪里 這些關(guān)鍵點就是績效評估時需要重點評估的內(nèi)容確定各指標(biāo)的權(quán)重 對于硬指標(biāo)要列明詳細的計算公式 以便于評分人操作對于軟指標(biāo)應(yīng)設(shè)計相應(yīng)的表格 并明確表格數(shù)據(jù)來源 數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等 將確定的KPI指標(biāo)每個關(guān)鍵點的內(nèi)容進行細化 最終確定每項獲得滿分的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果評估標(biāo)準(zhǔn)是KPI各項指標(biāo)的明確解釋 以便于打分人掌握打分的尺度 每項指標(biāo)從數(shù)據(jù)收集 數(shù)據(jù)整理 直到將大量數(shù)據(jù)整理成為評估標(biāo)準(zhǔn)的一系列過程明確KPI指標(biāo)原始數(shù)據(jù)來源 數(shù)據(jù)收集人 內(nèi)容 關(guān)鍵 KPI評估流程設(shè)計的可操作性 以便于評估人順利完成評估工作KPI指標(biāo)能夠反映該部門 崗位的主要工作結(jié)果通過合理設(shè)計的表格反映出軟指標(biāo)評估的內(nèi)容 各部門經(jīng)理按照所給的格式 將本部門已經(jīng)制定的工作目標(biāo)指標(biāo)分解到各個崗位 每個崗位的工作目標(biāo)應(yīng)在4 5個左右 應(yīng)根據(jù)每人的具體情況設(shè)計指標(biāo) 老員工可略多 新員工可略少 最簡便的方法是將每人 崗位說明書 里的KPI指標(biāo)挑選出4 5個 根據(jù)主管對每人的具體工作要求設(shè)計量化指標(biāo) 應(yīng)將工作目標(biāo)和部門考核員工的具體要求 公式或定義 寫得清晰明了 不發(fā)生歧義 本季度 年度如果員工完成出色 以后每季度 每年可以適當(dāng)增加新的工作目標(biāo)和指標(biāo) 或提高標(biāo)準(zhǔn)或更換全部指標(biāo) 應(yīng)填寫具體完成目標(biāo)的量化指標(biāo) 百分比 數(shù)量 數(shù)額 速度 時間 滿意率 投訴次數(shù)最高限制等 核心績效指標(biāo)設(shè)定過程 用百分比填寫權(quán)重即所占業(yè)務(wù)比率 即該項指標(biāo)在全部指標(biāo)中的重要性 比重 有的指標(biāo) 例如滿意度 發(fā)生率 完成率 控制率 可以用 或 某個百分比的辦法對員工作出規(guī)定 在表中應(yīng)將本部門員工的崗位名稱和員工姓名填寫上 如果是相同的崗位 可以給予同樣的目標(biāo)和指標(biāo) 設(shè)計完畢后發(fā)回給人事部 公司人事部和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)將再次綜合匯總 審批 在正式公布前 各個部門經(jīng)理可以對討論稿的工作目標(biāo) 指標(biāo)體系 衡量標(biāo)準(zhǔn)隨時進行修改 增刪 各個部門經(jīng)理應(yīng)與員工做溝通 對初稿征求意見 也可以讓員工先自行設(shè)計 之后部門經(jīng)理再審核 核心績效指標(biāo)設(shè)定過程 制訂崗位KPI的步驟 主管向下屬說明團隊工作目標(biāo)下屬草擬自己的崗位工作目標(biāo)主管與下屬一起討論工作目標(biāo)確定工作目標(biāo)的協(xié)議并簽字明確目標(biāo)量化的考核標(biāo)準(zhǔn) 1 預(yù)先溝通 2 員工草擬 3 正式討論 4 修訂存檔 崗位KPI設(shè)定的過程 1 預(yù)先溝通需要采用面對面的溝通和討論來實現(xiàn)這一步驟 部門經(jīng)理 主管人員應(yīng)當(dāng)先向自己的員工溝通自己部門的目標(biāo) 衡量標(biāo)準(zhǔn) 以及有關(guān)的信息 促進員工制定每個人自己的具體目標(biāo) 主管的要求是員工目標(biāo)的正式來源 因此 員工的個人工作目標(biāo)必須直接或者間接 全部或者部分體現(xiàn)上級對下屬的要求 預(yù)先準(zhǔn)備好溝通的內(nèi)容 崗位KPI設(shè)定的過程 2 員工草擬 員工依照主管的要求和其它來源信息 自己首先草擬一份本人的業(yè)務(wù)目標(biāo)KPI 員工無需撰寫自己的行為目標(biāo) 因為這個工作是由企業(yè)的管理層負責(zé)完成的 但是 員工有必要清楚了解每一項具體行為目標(biāo)的定義和衡量標(biāo)準(zhǔn) 員工應(yīng)當(dāng)草擬個人的發(fā)展目標(biāo) 應(yīng)當(dāng)針對實際需求 考慮多種方法進行 而不拘泥于課堂培訓(xùn)一種形式或手段 主管級人員無需自己撰寫管理目標(biāo) 這將由公司管理層負責(zé)制定的 然而 他們應(yīng)當(dāng)明白每一項管理目標(biāo)的定義和衡量標(biāo)準(zhǔn) 員工草擬的目標(biāo)設(shè)定之后 上交自己的直屬主管 崗位KPI設(shè)定的過程 3 正式討論 部門經(jīng)理 主管就員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)進行澄清 對于業(yè)務(wù)目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)給予反饋意見 特別是要檢查員工對于行為目標(biāo)和管理目標(biāo)的理解 在考慮 發(fā)展目標(biāo) 時需要理解公司的業(yè)務(wù)需要 財務(wù)預(yù)算要求 項目進度要求和資源分配需求 部門經(jīng)理 主管還應(yīng)就員工的優(yōu)點 需要改進之處和 發(fā)展目標(biāo) 進行雙向討論 在相當(dāng)多的情況下 主管的看法和下屬的自我認(rèn)知會有一定差距 因此 應(yīng)當(dāng)事先保證充分的討論時間 崗位KPI設(shè)定的過程 崗位KPI設(shè)定的過程 4 修訂存檔l正式討論后 員工對原定的目標(biāo)進行修訂 l員工簽字承諾 l部門經(jīng)理 主管簽字 l員工和部門經(jīng)理 主管各自保留一份復(fù)印件 l主管將文件提交人力資源部 第四講如何設(shè)定關(guān)鍵考核指標(biāo) 1 根據(jù)公司年度戰(zhàn)略 管理主線和年度計劃設(shè)計KPI1 KPI制定的方法 自上而下和自下而上2 KPI設(shè)定的方法 時空分解3 KPI制訂的方法舉例4 KPI設(shè)定前的思考2 根據(jù)上級領(lǐng)導(dǎo)的要求設(shè)計KPI1 理解上級意圖2 強化與上級溝通3 建立日常目標(biāo)KPI和突破性目標(biāo)KPI體系4 設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)和達成水平3 根據(jù)企業(yè)文化設(shè)計KPI1 什么是企業(yè)文化2 根據(jù)企業(yè)文化設(shè)計KPI的步驟3 根據(jù)企業(yè)文化設(shè)計KPI舉例 下一級部屬目標(biāo) 部門績效標(biāo)準(zhǔn) 成本 數(shù)量或其他標(biāo)準(zhǔn) 策略運作計劃 股份紅利目標(biāo) 部門計劃 資產(chǎn)回報標(biāo)準(zhǔn) 部門的任務(wù)或成功標(biāo)準(zhǔn) 公司戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)管理層目標(biāo) 部屬目標(biāo) 企業(yè)管理層的分片管理 競爭對手的業(yè)績表現(xiàn) 對其他運作單位的影響 部門職能和職責(zé) 工作職責(zé) KPI設(shè)定前的思考 KPI設(shè)定前的思考 員工本年度的主要職責(zé)是什么 我們?nèi)绾闻袆e員工是否取得了成功 如果一切順利的話 員工應(yīng)該何時完成這些職責(zé) 例如 對某一個特定的項目而言 員工完成任務(wù)時有哪些責(zé)任和權(quán)限 哪些工作職責(zé)是最重要的 哪些是次要的 員工工作的好壞對部門和公司有什么影響 員工為什么要從事他做的那份工作 經(jīng)理如何才能幫助員工完成他的工作 經(jīng)理和員工應(yīng)如何共同克服障礙 員工是否需要學(xué)習(xí)新技能以確保完成任務(wù) 總經(jīng)理組織公司高管人員會議 對下一當(dāng)期的業(yè)務(wù)方向和經(jīng)營目標(biāo)的初步方案進行討論 總經(jīng)理向董事會介紹說明上年度和下年度目標(biāo)管理的實施情況 并對明年經(jīng)營指標(biāo)進行初步探討 公司將經(jīng)過董事會的初步認(rèn)可的工作目標(biāo)傳達給所有中高層管理人員 以便進行目標(biāo)的分解 人力資源部組織提供目標(biāo)管理的培訓(xùn) 說明業(yè)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)設(shè)計的方法方式 流程和技術(shù) 并回答員工所關(guān)心的各類問題 明白如何制定工作目標(biāo) 部門經(jīng)理向員工傳達目標(biāo)設(shè)定的原則和要求 并提供范例 員工本人填寫 年度 季度 月份目標(biāo)設(shè)定表 之后提交給部門經(jīng)理 部門經(jīng)理對員工提交的KPI進行初步審核 KPI設(shè)定的自上而下原則 KPI設(shè)定的自上而下原則 公司總體目標(biāo)本單位的目標(biāo)階段目標(biāo)人員目標(biāo)目標(biāo)修正 KPI設(shè)定的SMART原則 SMART原則Specific 目標(biāo)要清晰明確Measurable 目標(biāo)要量化Attainable 具有挑戰(zhàn)性 可達性Relevant 目標(biāo)要組織與個人能結(jié)合Time Table 目標(biāo)要有時程 按空間分解 年度 季度 月度 部門年度計劃 處年度計劃 處月工作項目 部門季度目標(biāo) 處季度目標(biāo) 本月工作項目 崗位季度目標(biāo) 崗位月工作項目 按時間分解 KPI設(shè)定的時空分解原則 公司戰(zhàn)略目標(biāo) 核心技術(shù)能力 市場占有 供應(yīng)能力 流程和IT 客戶服務(wù) 人力資源 利潤與增長 KPI來源之一 公司戰(zhàn)略 KPI來源之一 公司戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略目標(biāo) 核心技術(shù)能力 新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量 測試能力 專利數(shù)量 利潤與增長 銷售收入 成長性 利潤 客戶服務(wù) 外部顧客滿意度 響應(yīng)及時性 質(zhì)量 市場占有 市場份額 銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性 公司品牌 人力資源 員工能力 素質(zhì) 員工滿意度 人才流動性 供應(yīng)能力 質(zhì)量 成本 交貨 流程和IT 信息系統(tǒng)集成性 流程管理能力 內(nèi)部客戶滿意度 KPI來源之一 公司戰(zhàn)略 某公司KPI的設(shè)定和分解 某公司KPI的設(shè)定和分解 工具 KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)參考 部門職責(zé)定位 工作流程 根據(jù)公司戰(zhàn)略制定KPI案例 波導(dǎo)公司某年度的戰(zhàn)略重點之一 公司的主營業(yè)務(wù)保持較快的發(fā)展速度 經(jīng)濟效益有較大幅度的提高 根據(jù)公司戰(zhàn)略制定KPI案例 波導(dǎo)公司某年度的戰(zhàn)略重點之三 積極開拓國際市場 業(yè)務(wù)目標(biāo) 整體經(jīng)營目標(biāo) 客戶滿意度目標(biāo) 核心競爭力發(fā)展目標(biāo) 直接增值鏈 結(jié)果性目標(biāo) 基礎(chǔ)性或過程目標(biāo) 某公司KPI的設(shè)定與分解舉例 外部內(nèi)部 產(chǎn)品產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量 供應(yīng)鏈采購制造商務(wù) 市場渠道品推服務(wù)大客戶 企業(yè)規(guī)劃人力資源IT建設(shè)財務(wù)監(jiān)控 成熟業(yè)務(wù)發(fā)展業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù) 盈利能力 運作能力 經(jīng)營成果 人員資源競爭力 臺式 QDI 筆記本 服務(wù)器 軟件 信息服務(wù) 其它 產(chǎn)品質(zhì)量指數(shù) 用戶 渠道合作伙伴 運作指數(shù) 內(nèi)部客戶滿意度 員工氣氛指數(shù) 業(yè)務(wù)目標(biāo) 經(jīng)營目標(biāo) 客戶滿意度目標(biāo) 核心競爭力發(fā)展目標(biāo) 某公司KPI的設(shè)定與分解 某公司年度KPI的設(shè)定與分解 經(jīng)營成果營業(yè)額 凈利潤及增長率 人力資源競爭力 盈利能力毛利率 凈利率 費用率 資產(chǎn)管理能力 運作能力 人均營業(yè)額 人均利潤 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù) 應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù) 運輸 供貨時間 總編制 平均人數(shù) 案例介紹 某通信公司的KPI設(shè)定流程 企業(yè)年度規(guī)劃與KPI設(shè)定前分析 企業(yè)年度規(guī)劃與KPI設(shè)定前分析 企業(yè)年度規(guī)劃與KPI設(shè)定前分析 企業(yè)年度規(guī)劃與KPI設(shè)定前分析 企業(yè)年度規(guī)劃與KPI設(shè)定前分析 部門年度規(guī)劃與KPI設(shè)定前分析 部門年度規(guī)劃與KPI設(shè)定前分析 部門年度規(guī)劃與KPI設(shè)定前分析 部門年度規(guī)劃與KPI設(shè)定前分析 績效年 健康年 發(fā)展年 升級年 培訓(xùn)年 整改年 素質(zhì)年 成本年 根據(jù)年度管理主線設(shè)定KPI 1 理解上級意圖2 強化與上級溝通3 設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)和達成水平4 建立日常目標(biāo)KPI和突破性目標(biāo)KPI體系對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工 可引入 突破性指標(biāo) 的機制以鼓勵進一步提升其普通目標(biāo)或一般性目標(biāo) 即 每個員工在正常情況下 按照一般規(guī)律或歷史數(shù)據(jù)規(guī)定的指標(biāo) 例如 完成計劃生產(chǎn)額 銷售額 控制開支在一定預(yù)算比例內(nèi) 以及在市場銷售渠道上增加客戶數(shù)量等 好的一般性目標(biāo)應(yīng)該是 跳一跳 夠得到 而突破性目標(biāo) 也稱理想目標(biāo) 即給員工增加額外的更大的壓力 促使他們向新的目標(biāo) 新的領(lǐng)域開拓 作出更大貢獻 KPI來源之二 上級要求 安分型 工作表現(xiàn) 萎縮型 沖鋒型 貢獻型 工作貢獻 高 高 通過績效考核提升員工能力 訓(xùn) 懲 獎 培 低 低 1 今年我們要在市場方面有較大的發(fā)展和開拓 2 在產(chǎn)品的開發(fā)和創(chuàng)新上要有新突破 3 在技術(shù)裝備和物資設(shè)施上要有新面貌 4 在產(chǎn)品銷售領(lǐng)域要有達到新規(guī)模 5 在財務(wù)領(lǐng)域要充分發(fā)揮優(yōu)勢 6 在盈利能力方面要顯示我們的實力 7 在人力資源管理方面要強化安全和素質(zhì) 8 在組織管理上 要對原有的組織結(jié)構(gòu)進行改造 對傳統(tǒng)的管理方法進行革新和組織規(guī)模上有 跳躍式 的變化 案例介紹 根據(jù)上級要求設(shè)定KPI 1 市場 市場占有率和開拓的市場面 如市場覆蓋率 客戶留住率 2 開發(fā)創(chuàng)新 新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量 投入資源 新產(chǎn)品開發(fā)成功率 科研開發(fā)費用率 3 技術(shù)裝備和物資設(shè)施 技術(shù)改造率 設(shè)備更新率 設(shè)備充足率 設(shè)備先進水平 4 產(chǎn)品和勞務(wù) 銷售額增長率 優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品率 顧客滿意度 5 財務(wù)資源 資金成本率 現(xiàn)金充足率 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率 6 盈利能力 銷售凈利率 成本費用利潤率 每股盈余 7 人力資源情況 技術(shù)人員培訓(xùn)比率 員工比率 工傷事故率 8 組織管理 組織結(jié)構(gòu)的改造 管理方法的革新和組織規(guī)模的變化 根據(jù)上級要求設(shè)定KPI舉例 預(yù)算達成率 銷貨量 生產(chǎn)量 利潤 外銷量實績達成率 銷貨量 生產(chǎn)量 訂貨量 利潤 外銷量 占有率 貨款回收率 新顧客數(shù)量節(jié)約率 人員 人事費用 出差旅費 材料費 搬運費 發(fā)包加工費 倉租 廣告費 推銷費用 動力費 文具用品費提高率 成本 收益率 服務(wù) 交貨期間周轉(zhuǎn)率 總資產(chǎn) 庫存工時效率 開工率 上班率 加班 標(biāo)準(zhǔn)時間 工時 閑置時間安全衛(wèi)生指標(biāo) 災(zāi)害次數(shù) 強度 患病率改進成績 機器設(shè)備 制造技術(shù) 新產(chǎn)品開發(fā) 專利 計算計化程度 根據(jù)上級要求設(shè)定KPI 美國蘭德公司 麥肯錫公司 國際管理咨詢公司的專家通過對全球優(yōu)秀企業(yè)的研究 得出的結(jié)論認(rèn)為 世界500強勝出其他公司的根本原因 就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力 這些一流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同 他們最注重四點 一是團隊協(xié)作精神 二是以客戶為中心 三是平等對待員工 四是激勵與創(chuàng)新 憑著這四大支柱所形成的企業(yè)文化力 使這些一流公司保持百年不衰 在大多數(shù)企業(yè)里 實際的企業(yè)文化同公司希望形成的企業(yè)文化出入很大 但對那些杰出的公司來說 實際情況同理想的企業(yè)文化之間的關(guān)聯(lián)卻很強 他們對公司的核心準(zhǔn)則 企業(yè)價值觀遵循始終如一 這一理念可以說是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石 KPI來源之三 企業(yè)文化 管理企業(yè)文化 如同所有的人都有個性一樣 所有的企業(yè)都有一種文化 一套共同的價值觀 信念和規(guī)范 企業(yè)文化是一個企業(yè)成功發(fā)展的重要因素 它對員工的行為可能會有正面或負面的影響 企業(yè)文化作為一種非正式的 管理系統(tǒng) 起作用 是因為它描述了員工被期望去怎樣做 資深管理人員懂得 他們的公司不僅在特定的產(chǎn)品和服務(wù)上進行競爭 而且也在文化上進行競爭 建設(shè)一個成功企業(yè)的第六個任務(wù) 就是管理企業(yè)文化 前五個任務(wù)分別是 確立一個有利的市場定位 開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù) 獲得資源 建立經(jīng)營系統(tǒng) 建立管理系統(tǒng) 企業(yè)環(huán)境是影響企業(yè)文化最基本的因素 企業(yè)環(huán)境通常決定著企業(yè)的性質(zhì) 經(jīng)營的方向和特色以及市場行為 而企業(yè)不同的性質(zhì) 經(jīng)營方向和特色 市場行為則取決于自己的產(chǎn)品 用戶 工藝技術(shù) 競爭對手和政府行為的影響 企業(yè)的這些不同點正是產(chǎn)生不同企業(yè)文化的基點 價值觀是企業(yè)文化的核心 英雄人物是公司最重要的要素 典禮儀式是一種動態(tài)的文化 文化網(wǎng)絡(luò)則是一個組織內(nèi)的有效溝通方式 企業(yè)文化五要素 價值觀 信念和規(guī)范 價值觀是企業(yè)關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量 對客戶的態(tài)度 對員工的態(tài)度等重要問題的基本觀點 信念是企業(yè)中員工特有的對作為個人的自身和對作為整體的公司的想法 規(guī)范是指導(dǎo)日常交往和行為 包括語言 服裝和玩笑等的不成文的規(guī)則 企業(yè)的價值觀與員工行為 團隊 顧客服務(wù) 主動性 的KPI設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)舉例 主動性 的KPI設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)舉例 主動性 的KPI設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)舉例 1 對領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)通過溝通能很好地理解與執(zhí)行 并能正確地運用各種資料 編排計劃 2 在表達和交流上 能經(jīng)常與領(lǐng)導(dǎo) 團隊成員很好地溝通 能清楚準(zhǔn)確地表達自己的看法和觀點 并能就不同意見與其他成員很好地協(xié)調(diào) 3 對于其他員工提出的批評和改進工作的意見和建議 能愉快地接受并給予及時反饋 4 在工作中善于橫向溝通并保持良好的人際關(guān)系 5 能及時匯報和處理突發(fā)的 意外的事件 判斷迅速 準(zhǔn)確 全面 溝通力 定性考核標(biāo)準(zhǔn)舉例 1 能正確理解工作內(nèi)容 不需要上級詳細的指示和指導(dǎo) 2 定期提交工作計劃 例如每月5日之前 月底及時對月 季度工作進行總結(jié) 善于發(fā)現(xiàn)問題并努力改進工作 3 工作中能定期請示匯報 包括簡短的口頭報告 4 每月主動與5名員工溝通其存在的問題和需改進之處 5 能利用各種機會 正式 非正式 與員工溝通 6 員工對本人有正面的反饋和評價 7 定期 例如每周 參加小組業(yè)務(wù)會 例會 8 定期準(zhǔn)時提交工作報告 詳細匯報工作進展 9 定期與各個部門溝通聽取意見 例如每個季度 發(fā)滿意度調(diào)查表 座談會等形式 10 采取相對衡量標(biāo)準(zhǔn)在部門內(nèi)部排序時居中 溝通力 的KPI設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)舉例 無以下反面例子 量化為0的概念 不能根據(jù)客觀情況 對象選擇適當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞?文字 語言表達缺乏邏輯 以致他人難以理解 無法準(zhǔn)確理解他人意圖 難以理解和把握上級意圖 造成因理解困難而產(chǎn)生的執(zhí)行不利 沒有主見 人云亦云 不能把問題解決在萌芽狀態(tài) 不能正確把握問題的本質(zhì)和產(chǎn)生的原因 不能選擇正確處理問題的方法 經(jīng)常因問題處理不當(dāng)產(chǎn)生抱怨 經(jīng)常抱怨其他部門工作開展不利 經(jīng)常抱怨其他崗位工作能力不足 以某種借口為由 達不到上下級之間溝通預(yù)期的要求 需要經(jīng)常指導(dǎo) 監(jiān)督和控制 存在對其工作不放心的感覺 因相關(guān)知識欠缺而需要頻繁指導(dǎo) 不能準(zhǔn)確理解其他部門和崗位的要求 工作配合上存在問題 溝通力 定量標(biāo)準(zhǔn)因素舉例 1 保持創(chuàng)造性思維 積極努力改善工作方法 能在工作中有尋求創(chuàng)新 并有實際表現(xiàn)與效果 2 積極開動腦筋 尋求新的問題解決途徑 能持續(xù)鼓勵和采納下級建議的新的管理觀點 方法 流程或者技術(shù) 3 工作中經(jīng)常采用新方法 體現(xiàn)新思想 不斷探索或與人合作 形成具體的改進方案 4 不滿足于現(xiàn)狀 積極改進自己工作方法 幫助團隊尋求新的提高績效的方法 創(chuàng)新 的定性考核標(biāo)準(zhǔn)舉例 1 每季度 年度主動提出五條合理化建議 建議新的管理觀點 方法 流程或者技術(shù) 2 其中至少一項得到了上級主管的認(rèn)可或采納 3 在自己負責(zé)的部門業(yè)務(wù)工作中 每年至少要有幾項新舉措 新思路 新面貌 新的流程或制度出臺 努力推廣新的產(chǎn)品 服務(wù)或者戰(zhàn)略 4 工作中主動發(fā)現(xiàn)問題 不斷組織下屬提出有價值的改進工作的建議 每年幾項 創(chuàng)新 的KPI設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)舉例 第五講如何設(shè)定KPI 第二部分 1 根據(jù)公司 關(guān)鍵成功因素 設(shè)計KPI1 如何確定關(guān)鍵成功因素 2 確定關(guān)鍵成功因素的流程3 確定關(guān)鍵成功因素舉例2 根據(jù)部門職能設(shè)計KPI1 部門工作目標(biāo)的設(shè)定2 根據(jù)部門職能設(shè)定工作目標(biāo)3 根據(jù)部門職能確定和選用KPI舉例4 部門職能分解技術(shù) PES 5 根據(jù)部門職能確定和選用KPI舉例 請大家列出 1 我們公司過去以往至今之所以成功 都有哪些因素 2 再列出未來五年我們公司若想繼續(xù)取得成功 需要哪些因素 請每人寫出各5條 課堂練習(xí) KPI來源之四 關(guān)鍵成功要素 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵成功因素 核心績效衡量指標(biāo) KPI來源之五 部門職能 根據(jù)部門職能設(shè)定KPI 根據(jù)部門職能設(shè)定KPI 第六講如何設(shè)定KPI 第三部分 1 根據(jù) 崗位說明書 設(shè)計KPI1 撰寫 崗位說明書 的流程2 確立崗位KPI的步驟3 根據(jù)職位確定和選用KPI舉例2 根據(jù)不同維度設(shè)計KPI1 一個維度 業(yè)績指標(biāo) 或硬指標(biāo) 或財務(wù)指標(biāo) 2 二個維度 軟和硬指標(biāo) 或質(zhì)和量 或德和才 或紅和專指標(biāo) 3 三個維度 工作業(yè)績 工作態(tài)度 工作能力4 四個維度 德能勤績 或 平衡計分卡 3 根據(jù)外界反饋設(shè)計KPI1 根據(jù)內(nèi)部客戶的意見設(shè)計KPI2 根據(jù)外部客戶的意見設(shè)計KPI3 根據(jù)競爭對手情況設(shè)計KPI 績效管理的兩個前提 1 工作職能 理清各職位該做什么事 每件事都有人在做 每個人都做正確的事2 績效考核 確認(rèn)做到什么程度是 好 創(chuàng)建衡量指標(biāo) 符合考核標(biāo)準(zhǔn) KPI來源之六 崗位說明書 根據(jù)崗位職責(zé)設(shè)定KPI 根據(jù)崗位職責(zé)設(shè)定KPI舉例 軟 硬件維護工程師主要業(yè)績指標(biāo)1 保證信息系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn) 應(yīng)用系統(tǒng)穩(wěn)定率 查錯及