生產(chǎn)計(jì)劃_生產(chǎn)計(jì)劃和物料控制實(shí)務(wù)培訓(xùn)

生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)務(wù)培訓(xùn) 課前思考 我目前在 生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制 方面的主要工作內(nèi)容是什么 我的關(guān)鍵績效指標(biāo) KPI 是什么 我目前工作中的困難和問題是什么 我希望通過此次培訓(xùn)學(xué)到什么 不同的生產(chǎn)類型 MTS MaketoStock 生產(chǎn)補(bǔ)充庫存MTO MaketoOrder 按顧客訂單生產(chǎn)ATO AssembletoOrder 組裝成半成品 上篇生產(chǎn)計(jì)劃篇 長期生產(chǎn)計(jì)劃 設(shè)備計(jì)劃 需要1年以上 長時(shí)間的生產(chǎn)設(shè)備的計(jì)劃 如建筑 設(shè)備 設(shè)施等 它決定企業(yè)的整體生產(chǎn)能力 并且需要大規(guī)模的資本投資 因此需要最高經(jīng)營層的參與和同意 中期生產(chǎn)計(jì)劃 綜合生產(chǎn)計(jì)劃 為適應(yīng)今后1年的變化 每月制定的企業(yè)整體生產(chǎn)水平 雇傭水平 加班水平 配套水平 庫存水平等計(jì)劃 不是個(gè)別產(chǎn)品 而是包括企業(yè)生產(chǎn)的各種產(chǎn)品 從整體生產(chǎn)角度制定 短期生產(chǎn)計(jì)劃 日程計(jì)劃 在今后幾個(gè)月內(nèi)每周或每日所需的資源 活動(dòng) 作業(yè)計(jì)劃及有效地滿足顧客需求而制定的生產(chǎn)計(jì)劃 計(jì)劃間的關(guān)系 時(shí)間 設(shè)備計(jì)劃 總體計(jì)劃 日程計(jì)劃 1 生產(chǎn)計(jì)劃的構(gòu)成 一 生產(chǎn)計(jì)劃 精品資料網(wǎng) 2 企業(yè)不同層次計(jì)劃的特點(diǎn) 二 設(shè)備計(jì)劃 1 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 隨著設(shè)備規(guī)模的增大 生產(chǎn)量增加時(shí) 固定費(fèi)被分?jǐn)偟礁嗟纳a(chǎn)量中使單位費(fèi)用減少 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 規(guī)模非經(jīng)濟(jì) 設(shè)備規(guī)模 年產(chǎn)量 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 規(guī)模非經(jīng)濟(jì) 最佳規(guī)模 單位生產(chǎn)費(fèi)用 2 設(shè)備計(jì)劃步驟 預(yù)測未來需求 決定生產(chǎn)能力的追加量 制定生產(chǎn)能力變更對(duì)應(yīng)方案 設(shè)備決策 方案評(píng)價(jià) 1 2 3 5 4 三 綜合生產(chǎn)計(jì)劃 1 綜合計(jì)劃過程 預(yù)測未來需求 制定生產(chǎn)及人力計(jì)劃 實(shí)行計(jì)劃 2 生產(chǎn)能力 標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)能力 nominalcapacity 在正常運(yùn)行條件下一定時(shí)間內(nèi)的最大產(chǎn)量 不包括加班 臨時(shí)雇傭 最大生產(chǎn)能力 peakcapacity 包括加班 臨時(shí)雇傭 如 1天的某幾個(gè)小時(shí)或1個(gè)月的某幾天 短期維持的生產(chǎn)能力 2 生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務(wù) 負(fù)荷 的平衡 單品種生產(chǎn)的的企業(yè)的生產(chǎn)能力可用具體產(chǎn)品數(shù)來衡量 設(shè)備年生產(chǎn)能力 設(shè)備年有效工作小時(shí)數(shù) 單位產(chǎn)品臺(tái)時(shí)定額 設(shè)備年有效工作小時(shí)數(shù) 全年有效生產(chǎn)日X每日運(yùn)行時(shí)間X 1 設(shè)備停修率 多品種生產(chǎn)J設(shè)備的生產(chǎn)任務(wù) NiXTijX 1 Ri Ni 產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量T 產(chǎn)品的在J設(shè)備上的臺(tái)時(shí)定額R 產(chǎn)品補(bǔ)廢品臺(tái)時(shí)系數(shù)講J設(shè)備的生產(chǎn)任務(wù)和J設(shè)備的有效工作小時(shí)數(shù)相比較可知生產(chǎn)能力是否足夠 精品資料網(wǎng) 3 作業(yè)時(shí)間 總標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間 生產(chǎn)量 單位標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時(shí)間 單位標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間 所需批次 每批標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時(shí)間 總實(shí)際作業(yè)時(shí)間 總標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間 生產(chǎn)效率 組織效率 作業(yè)者效率 機(jī)器效率 所需生產(chǎn)手段量 機(jī)械 勞動(dòng)力 總實(shí)際作業(yè)時(shí)間 一定期間內(nèi)單位生產(chǎn)手段的可能作業(yè)時(shí)間 生產(chǎn)單一產(chǎn)品的某一公司 下月需求是200個(gè) 現(xiàn)無庫存 單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時(shí)間是0 5小時(shí) 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間是3小時(shí) 200個(gè)產(chǎn)品分別由10個(gè)Batch生產(chǎn) 每個(gè)Batch的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時(shí)間是4小時(shí) 組織效率100 作業(yè)者效率95 機(jī)械效率90 若下月22個(gè)工作日 每日8小時(shí)作業(yè) 需要幾臺(tái)機(jī)器 總標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間 200 0 5 3 10 4 740小時(shí) 總實(shí)際作業(yè)時(shí)間 740 1 0 95 0 9 865 5小時(shí) 所需機(jī)器 865 5 22 8 4 9 約5臺(tái) 某公司簽定合同 在30天內(nèi)向政府機(jī)關(guān)供100個(gè)產(chǎn)品 該公司的作業(yè)時(shí)間為每天8小時(shí) 其它資料如下 單位標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時(shí)間 4小時(shí) 單位標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間 20小時(shí)Batch 10個(gè) 單位Batch標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時(shí)間 48小時(shí)生產(chǎn)效率 80 問 現(xiàn)該公司無此產(chǎn)品的庫存 為履行合同需要多少職工 問題 總標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間 100 4 20 10 48 2880小時(shí)總作業(yè)時(shí)間 2880 0 80 3600小時(shí)總可用時(shí)間 30 8 240所需機(jī)器 3600 240 15所需工人 15 每機(jī)器所需工人 4 生產(chǎn)均衡四大戰(zhàn)略 隨著需求變化采用 解雇職工 變動(dòng)雇傭水準(zhǔn) 雇傭維持一定水平 利用加班和空閑時(shí)間的生產(chǎn)率變化來適應(yīng)需求變化 維持一定的雇傭水平和生產(chǎn)率 用庫存及推后交貨適應(yīng)需求變化 維持一定的雇傭水平和生產(chǎn)率 定制OEM量的調(diào)整適應(yīng)需求變化 簡單戰(zhàn)略 綜合戰(zhàn)略 簡單戰(zhàn)略 只用一個(gè)變量適應(yīng)需求變動(dòng)的戰(zhàn)略 綜合戰(zhàn)略 利用兩個(gè)以上的變量適應(yīng)需求變動(dòng)的戰(zhàn)略 綜合生產(chǎn)計(jì)劃的變量是雇傭水平 作業(yè)時(shí)間 庫存 推后交貨 定制OEM4種 聘用 解雇 招聘費(fèi)用 選拔費(fèi)用 教育培訓(xùn)費(fèi)用等招聘費(fèi)用及解雇費(fèi)用 加班 休息時(shí)間 加班費(fèi)用 超過正常工作時(shí)間時(shí) 超出正常工資的費(fèi)用 加班工資是正常工資的1 5 2倍 休息時(shí)間費(fèi)用 工廠的運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間少于正常作業(yè)時(shí)間而帶來的工資浪費(fèi) 庫存維持 庫存占用的資本 包括其它保管費(fèi)用 保險(xiǎn)費(fèi) 損失 老化費(fèi) 庫存不足 供應(yīng)停止費(fèi)用 沒有庫存時(shí)發(fā)生的喪失需求的利益與信譽(yù)引起的未來損失 遲供貨費(fèi)用 生產(chǎn)督促費(fèi)用 價(jià)格折價(jià)等供貨延遲引起的費(fèi)用 完全客觀的測定庫存不足費(fèi)用比較難 一般依經(jīng)驗(yàn)和推測等主觀因素決定 定制 OEM 因生產(chǎn)能力不足交給其他廠家生產(chǎn) 支付他們的費(fèi)用 精品資料網(wǎng) 案例 如何制定綜合生產(chǎn)計(jì)劃已知H公司2005年上半年滿足需求量的生產(chǎn)安排 為實(shí)現(xiàn)此進(jìn)度安排 請(qǐng)采用四種不同的生產(chǎn)計(jì)劃方案進(jìn)行選擇 1月2月3月4月5月6月總計(jì) 每月工作天數(shù)221921212220125 安全庫存月需求預(yù)測量的25 需求與工作天數(shù) 預(yù)測需求180015001100900110016008000 庫存 期初庫存400件 招聘與培訓(xùn)成本 200 00 人 庫存成本 1 50 件 月 解聘費(fèi)用 250 00 人 正常人工成本 每天8小時(shí) 4 00 小時(shí) 費(fèi)用 材料成本 100 00 件 缺貨損失 5 00 件 月 分包成本 20 00 件 單位產(chǎn)品加工時(shí)間5小時(shí) 件 加班人工成本 1 5倍正常人工費(fèi)用 6 00 小時(shí) 總生產(chǎn)計(jì)劃需要數(shù)據(jù) 期初庫存 需求預(yù)測量 安全庫存 25 需求預(yù)測量 生產(chǎn)需求量 需求預(yù)測量 安全庫存 期初庫存 期末庫存 期初庫存 生產(chǎn)需求量 需求預(yù)測量 1月 2月 3月 4月 5月 6月 400 1800 450 1850 450 450 375 275 225 275 1500 1100 900 1100 1600 400 275 225 850 225 275 1150 1725 400 275 1000 275 375 1425 375 方案1增 解聘工人 在需求量大時(shí)應(yīng)多雇傭工人 在需求小時(shí)可以裁減工人 這種做法不一定永遠(yuǎn)可行 如對(duì)技術(shù)要求高的工種一般不能采取這種策略 因技術(shù)工人不是隨時(shí)可以雇傭到的 另外 工人隊(duì)伍不穩(wěn)定也會(huì)引起產(chǎn)品質(zhì)量下降和一系列的管理問題 方案2庫存調(diào)節(jié) 在正常的工作時(shí)間內(nèi)用固定人數(shù)的工人進(jìn)行生產(chǎn) 以滿足最小的預(yù)測需求量 就是通過庫存來調(diào)節(jié)生產(chǎn) 而維持生產(chǎn)率和工人數(shù)量不變 當(dāng)需求不足時(shí) 由于生產(chǎn)率不變 庫存就會(huì)積累起來 當(dāng)需求過大時(shí) 將利用庫存來滿足需求 庫存就會(huì)減少 精品資料網(wǎng) 計(jì)劃3外包 維持正常工人不變 需求不能滿足部分采用外包解決 風(fēng)險(xiǎn)是 客戶有可能被別人拿走 計(jì)劃4加班加點(diǎn) 在正常工作時(shí)間內(nèi)用固定人數(shù)的工人進(jìn)行生產(chǎn) 加班完成其余生產(chǎn)需求量 方案1 增 解聘工人 1月2月3月4月5月6月總和 生產(chǎn)需求量 根據(jù)表 所需生產(chǎn)時(shí)間 生產(chǎn)需求量 5小時(shí) 件 每月工作天數(shù)每人每月工時(shí) 工作天數(shù) 8小時(shí) 天 所需人數(shù) 生產(chǎn)時(shí)間 每人每月工時(shí) 新增工人數(shù) 假定期初工人數(shù)等于1月份的53人 招聘費(fèi) 新增工人數(shù) 200 解聘人數(shù)解聘費(fèi) 解聘人數(shù) 250 正常人工成本 所需生產(chǎn)時(shí)間 4 1850925022176530 00 0 37000 1425712519152470 06 1500 28500 1000500021168300 017 4250 20000 850425021168250 05 1250 17000 1150575022176338 16000 0 2300 17258625201605421 42000 0 34000 5800 7000 160000 方案2 庫存調(diào)節(jié) 期初庫存每月工作天數(shù)可用生產(chǎn)時(shí)間 工作天數(shù) 8小時(shí) 天 40人 實(shí)際生產(chǎn)量 可用生產(chǎn)時(shí)間 5小時(shí) 件 需求預(yù)測量 根據(jù)表 期末庫存 期初庫存 實(shí)際產(chǎn)量 需求預(yù)測量 缺貨損失 缺貨件數(shù) 5 安全庫存 根據(jù)表 正數(shù) 多余庫存 期末庫存 期初庫存 庫存費(fèi)用 多余庫存 1 50 正常人工成本 4 1月2月3月4月5月6月總和 400227040140818008 04500 0 28160 819608012161500 276 13803750 0 24320 27621672013441100 32 1602750 0 26880 322167201344900412 0225187 281 26880 41222704014081100720 0275445 688 28160 72020640012801600400 04000 0 25600 1540 948 160000 方案3 外包 生產(chǎn)需求量 根據(jù)表 每月工作天數(shù)可用生產(chǎn)時(shí)間 工作天數(shù) 8小時(shí) 天 25人 實(shí)際生產(chǎn)量 可用時(shí)間 5小時(shí) 件 分包件數(shù) 生產(chǎn)需求量 實(shí)際產(chǎn)量 分包成本 分包件數(shù) 20 正常人工成本 所需生產(chǎn)時(shí)間 4 1月2月3月4月5月6月總和 1850224400880970 19400 17600 1425193800760665 13300 15200 1000214200840160 3200 16800 85021420084010 200 16800 1150224400880270 5400 17600 1725204000800925 18500 16000 60000 100000 方案4 加班 期初庫存每月工作天數(shù)可用生產(chǎn)時(shí)間 工人38人 固定生產(chǎn)量 可用生產(chǎn)時(shí)間 5小時(shí) 件 需求預(yù)測量 根據(jù)表 加班前庫存量 期初庫存 固定生產(chǎn) 需求預(yù)測量 近似整數(shù)加班生產(chǎn)件數(shù)加班成本 30 件 安全庫存 正數(shù) 多余庫存 加班前庫存量 安全庫存 庫存費(fèi)用正常人工成本 1月2月3月4月5月6月總和 40022668813381800 6262 18604500 0 26752 019577611551500 345345 103503750 0 23104 0216384127711001770 02750 0 25536 17721638412779005540 0225329 494 25536 554226688133811007920 0275517 776 26752 792206080121616004080 04008 12 24320 12210 1282 152000 精品資料網(wǎng) 四種計(jì)劃方案的比較 新聘解聘多余庫存缺貨外包加班正常人工成本 成本 方案1 增 解聘 方案2庫存調(diào)節(jié) 方案3外包 方案4加班 580070000000160000172800 00948154000160000162488 0000600000100000160000 0012820012210152000165492 方案3的費(fèi)用最小選擇方案3 某公司生產(chǎn)銷售單一產(chǎn)品 現(xiàn)庫存量和以后6個(gè)月的月需求預(yù)測如下 問題 1月 基礎(chǔ)庫存需求預(yù)測 200500 2月 3月 4月 5月 6月 900 800 550 760 650 有關(guān)費(fèi)用及其它有關(guān)資料如下 庫存維持費(fèi)用 100元 單位 月招聘費(fèi)用 5元 人正常工資 2元 小時(shí)月間工作日 22天現(xiàn)雇傭水平 15人 遲供貨費(fèi)用 200元 單位 月解雇費(fèi)用 10元 人單位所需作業(yè)時(shí)間 4小時(shí) 單位日作業(yè)時(shí)間 8小時(shí) 以此為基礎(chǔ)評(píng)價(jià)以下兩種戰(zhàn)略的優(yōu)劣 變化雇傭水平每月生產(chǎn)必要的量生產(chǎn)每月平均所需量 雇傭水平也按生產(chǎn)量適當(dāng)維持 且需求變化以庫存和遲供貨來解決 1 日程計(jì)劃類別 根據(jù)生產(chǎn)工程的類型 日程計(jì)劃的具體內(nèi)容和方法不同 流水工程 line 組裝線或裝配產(chǎn)業(yè) 斷續(xù)工程 intermittentorjobshop 作業(yè)頻繁中斷 流程不規(guī)則 四 日程計(jì)劃 精品資料網(wǎng) 基本概念 如果在一條生產(chǎn)線上生產(chǎn)單一產(chǎn)品 資材的流程完全決定于工程設(shè)計(jì) 但生產(chǎn)多種產(chǎn)品時(shí) 應(yīng)分配限定的資源 線體的生產(chǎn)能力 因此有日程計(jì)劃問題 在同一條線體中生產(chǎn)幾種不同產(chǎn)品時(shí) 一般采用批次生產(chǎn)方式 這時(shí)需要變更生產(chǎn)線 在一條生產(chǎn)線上分配不同產(chǎn)品 通過消盡期間法制定日程計(jì)劃 2 流水工程的日程計(jì)劃 期間消盡法 各產(chǎn)品按經(jīng)濟(jì)性批量大小生產(chǎn) 產(chǎn)品生產(chǎn)順序根據(jù)庫存消盡期間 動(dòng)態(tài)性選擇 基本思路 消盡期間短的產(chǎn)品先生產(chǎn) 既從庫存少于未來需求的產(chǎn)品開始生產(chǎn) 產(chǎn)品的消盡期間 周 產(chǎn)品的現(xiàn)庫存量 產(chǎn)品的周需求量 決定產(chǎn)品生產(chǎn)順序過程 計(jì)算各產(chǎn)品的消盡期間 最小消盡期間產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量 批量生產(chǎn)結(jié)束時(shí)再計(jì)算消盡期間 重復(fù) 在某一組裝線生產(chǎn)線中不同的產(chǎn)品 各產(chǎn)品的信息如下 周生產(chǎn)率是組裝線只生產(chǎn)1種產(chǎn)品時(shí)的周生產(chǎn)能力 產(chǎn)品 需求資料 ABCDEF 庫存 個(gè) 合計(jì) 2 1005501 4752 8501 5001 700 200100150300200200 10 55 59 89 57 58 5 10 175 1 150 1 5004501 0005008001 200 從現(xiàn)在的資料看產(chǎn)品B的消盡期間為5 5周最短 因此優(yōu)先生產(chǎn) 產(chǎn)品B的經(jīng)濟(jì)批量大小為方便用戶450個(gè) 周生產(chǎn)率為900個(gè) 經(jīng)過0 5周后生產(chǎn)結(jié)束 之后計(jì)算過了0 5周時(shí)各產(chǎn)品的庫存量和消盡期間 0 5周后產(chǎn)品B的庫存是550 450 0 5 100 950其余的產(chǎn)品從基礎(chǔ)庫存中減去向0 5周間的需求 例如產(chǎn)品A的0 5周后庫存為2 100 0 5 200 2 000此方法反復(fù)計(jì)算下去 那么今后3 5周按B E F D C的順序生產(chǎn) 周需求 個(gè) 消盡期間 周 供給資料 經(jīng)濟(jì)批量 個(gè) 周生產(chǎn)率 個(gè) 生產(chǎn)期間 周 1 5009005001 000800800 1 00 52 00 51 01 5 上述內(nèi)容的圖表 產(chǎn)品 0 5周末 ABCDEF 庫存 合計(jì) 2 0009501 4002 7001 4001 600 10 09 59 39 07 08 0 10 050 消盡期間 1 5周末 庫存 1 8008501 2502 4002 0001 400 9 08 58 38 010 07 0 9 700 消盡期間 3 0周末 庫存 1 5007001 0501 9501 7002 300 7 57 06 86 58 511 5 9 175 消盡期間 3 5周末 庫存 1 4006509502 3001 6002 200 7 06 56 37 78 011 0 9 100 消盡期間 消盡期間法采用的動(dòng)態(tài)日程計(jì)劃不是從最初的消盡期間直接制定整體日程計(jì)劃 而是動(dòng)態(tài)地每次只做一個(gè)批量的計(jì)劃 消盡期間法雖然是不考慮庫存維持費(fèi)用 庫存不足費(fèi)用 需求的不明確性等問題 但是明確表達(dá)生產(chǎn)線日程計(jì)劃的方法 掌握各車間工作量的大概情況 估計(jì)訂購部品何時(shí)到 工作量是否超過生產(chǎn)能力等 但是在負(fù)荷分配中不制定作業(yè)順序及準(zhǔn)確的日程計(jì)劃 負(fù)荷分配代表性的方法有前進(jìn)負(fù)荷和后進(jìn)負(fù)荷分配 負(fù)荷分配 從現(xiàn)在工作開始分配以后的作業(yè) 既各訂單的處理時(shí)間累積到各車間 必要時(shí)可以超過其交貨期 為了預(yù)計(jì)各訂單完成日期 并且有足夠生產(chǎn)能力條件下制定各時(shí)間段生產(chǎn)能力 前進(jìn)負(fù)荷分配 將各訂單的處理時(shí)間從交貨日開始倒過來配到車間 必要時(shí)可能超過生產(chǎn)能力 主要目的是掌握各車間各時(shí)期必要的生產(chǎn)能力 根據(jù)以上內(nèi)容重新分配生產(chǎn)能力或增加總生產(chǎn)能力 后進(jìn)負(fù)荷分配 擁有3個(gè)生產(chǎn)車間 每個(gè)車間有一臺(tái)機(jī)器的某工廠對(duì)A B C3個(gè)訂單進(jìn)行負(fù)荷分配 各訂單經(jīng)過的工程順序和工程時(shí)間如右表 車間里移動(dòng) 待機(jī)時(shí)間可以忽略不計(jì) 訂單 車間 機(jī)器 小時(shí) 交貨期 日 ABC 1 73 52 6 2 71 43 2 3 62 31 3 332 3 斷續(xù)工程的日程計(jì)劃 以此為基礎(chǔ) 假設(shè)各車間的能力是無限的 前進(jìn)負(fù)荷分配 首先制定前進(jìn)負(fù)荷分配時(shí)間表 第一天 第二天 第三天 8 16 24 小時(shí) 訂單 工作日 時(shí)間 ABC 車間1 7 車間2 7 車間3 6 3 5 1 4 2 3 2 6 3 2 1 3 7 14 20 5 9 12 6 2 11 交貨期 交貨期 交貨期 從時(shí)間表制定各車間的前進(jìn)負(fù)荷分配表如下 車間1 機(jī)器時(shí)間 108642 一天 二天 三天 A 7 B 3 B 1 C 3 4 10 車間2 108642 一天 二天 三天 A 1 C 6 A 6 B 3 9 7 車間3 108642 一天 二天 三天 B 5 C 2 A 2 2 7 A 4 4 從前一頁可以看出各車間每日的負(fù)荷非常不均衡 特別是各車間有限生產(chǎn)能力是8個(gè)機(jī)器小時(shí) 加班也要做計(jì)劃 如果不能加班時(shí)應(yīng)調(diào)整負(fù)荷分配 因此應(yīng)了解各訂單的最大可延遲時(shí)間 沒有那些訂單可延遲多長時(shí)間的正確算法 只依賴于觀察和發(fā)現(xiàn)的方法 下列表是以各訂單的最大可延遲時(shí)間和以此為基礎(chǔ)做的新的負(fù)荷表 從上面的結(jié)果看出訂單B的結(jié)束日比以前晚了一天 也就是3天 車間1 機(jī)器時(shí)間 108642 一天 二天 三天 A 7 B 3 C 3 6 7 車間2 108642 一天 二天 三天 A 1 C 6 A 6 B 3 3 7 車間3 108642 一天 二天 三天 B 5 C 2 A 2 2 7 A 4 4 訂單 ABC 可延遲時(shí)間 4125 B 1 1 6 用前進(jìn)負(fù)荷分配方法時(shí) 負(fù)荷量平均 滿足交貨時(shí)間就可以直接使用 但是負(fù)荷量不均衡或超過生產(chǎn)能力時(shí) 用延遲訂單開始時(shí)間調(diào)整 精品資料網(wǎng) 后進(jìn)負(fù)荷分配是從交貨期開始倒過來計(jì)算各車間的累積處理時(shí)間 首先制定后進(jìn)負(fù)荷分配時(shí)間表 第一天 第二天 第三天 8 16 24 小時(shí) 訂單 工作日 時(shí)間 ABC 車間1 7 車間2 7 車間3 6 3 5 1 4 2 3 2 6 3 2 1 3 11 18 24 17 21 24 11 13 16 交貨期 交貨期 交貨期 由時(shí)間表制定各車間的后進(jìn)負(fù)荷分配表如下 車間1 機(jī)器時(shí)間 108642 一天 二天 三天 A 4 4 車間2 車間3 A 3 6 B 4 4 108642 一天 二天 三天 C 3 3 A 5 8 108642 一天 二天 三天 B 4 6 A 6 7 4 12 5 不管前進(jìn) 后進(jìn)負(fù)荷分配 根據(jù)需要調(diào)節(jié)訂單的開始時(shí)間既可以按期交貨 也可以滿足負(fù)荷量 C 3 C 3 C 2 B 1 A 2 B 3 5 負(fù)荷分配只是把作業(yè)按車間分配 不決定車間內(nèi)的作業(yè)順序 根據(jù)作業(yè)量 應(yīng)經(jīng)過的車間數(shù) 經(jīng)過的車間類型 來決定作業(yè)順序 決定作業(yè)順序 1 先到位 FCFS firstcomefirstserved 按到達(dá)車間的順序2 最短處理時(shí)間 SPT shortestprocessingtime 按處理時(shí)間3 最短交貨期 EDD earliestduedate 按交貨期最快4 最少富余時(shí)間 STR slacktimeremaining 按富余時(shí)間最少富余時(shí)間 到貨期所剩時(shí)間 剩余工作時(shí)間5 單位剩余工作的最少富余時(shí)間 STR OP slacktimeremainingperoperation 按剩余工作的富余時(shí)間最短的順序 優(yōu)先規(guī)則 剩余作業(yè)富余時(shí)間 到交貨期所剩時(shí)間 剩余處理時(shí)間 6 緊急率 SCR Smallestcriticalratio 按緊急率數(shù)最小的順序 緊急率 到交貨期所剩時(shí)間 剩余處理時(shí)間 1 總結(jié)束時(shí)間 指所有作業(yè)結(jié)束的時(shí)間 既最終作業(yè)結(jié)束的時(shí)間 越短越好2 平均結(jié)束時(shí)間 越短越好3 系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)數(shù) 越少越好 車間內(nèi)停留的作業(yè)數(shù)越多 所需保管的場所也越多 車間內(nèi)部更難管理 降低效率4 平均交貨耽誤時(shí)間 越小越好5 空閑時(shí)間 車間 機(jī)器或作業(yè)者的空閑時(shí)間越短越好 作業(yè)順序評(píng)價(jià)基準(zhǔn) 利用優(yōu)先順序規(guī)則決定的作業(yè)順序 其評(píng)價(jià)基準(zhǔn)如下 優(yōu)先順序中 最短處理時(shí)間規(guī)則是從效率角度考慮的 最小富余時(shí)間規(guī)則和緊急率規(guī)則是從交貨期角度考慮實(shí)際工作中經(jīng)常把交貨期比效率看的更重要 因此單位剩余工作的最小富余時(shí)間規(guī)則和緊急率規(guī)則廣泛使用 精品資料網(wǎng) 經(jīng)過一個(gè)車間的情況 某一車間里有5項(xiàng)等待中的作業(yè) 下列表顯示5項(xiàng)作業(yè)到達(dá)的順序 處理時(shí)間 交貨期及富余時(shí)間 緊急率 若車間沒有空閑時(shí)間 5項(xiàng)作業(yè)的總結(jié)束時(shí)間不管任何情況都是20天 1 先到位 FCFS A B C D E2 最短處理時(shí)間 SPT D B E C A3 最短交貨期 DD B D E A C4 最少富余時(shí)間 STR 5 單位剩余工作的最少富余時(shí)間 STR OP B D A E C 作業(yè)順序 6 緊急率 CR B A E D C 作業(yè) 到達(dá)順序 處理時(shí)間日 交貨期日 ABCDE 12345 63524 1041559 合計(jì) 20 作業(yè) 最少富余 處理時(shí)間日 交貨期日 ABCDE 10 6 44 3 115 5 105 2 39 4 5 63524 1041559 緊急率 10 6 1 674 3 1 3315 5 35 2 2 59 4 2 25 為評(píng)價(jià)各自的作業(yè)順序 求出各自的平均結(jié)束時(shí)間 系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)數(shù) 平均交貨耽誤時(shí)間 作業(yè) 交貨期日 處理時(shí)間日 流程時(shí)間日 ABCDE 63524 69141620 交貨期耽誤 0501111 平均結(jié)束時(shí)間 總流程時(shí)間 作業(yè)量系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)量 總流程時(shí)間 總處理時(shí)間平均交貨耽誤時(shí)間 總交貨期耽誤時(shí)間 作業(yè)量 交貨耽誤時(shí)間 0 當(dāng)流程 交貨期流程 交貨期 按此公式利用先到位規(guī)則求出作業(yè)順序的效率 1041559 合計(jì) 20 65 27 平均結(jié)束時(shí)間 65 5 13系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)量 65 20 3 25平均交貨耽誤時(shí)間 27 5 5 4 同樣方法根據(jù)其它規(guī)則 可以求出作業(yè)順序的作業(yè)效率 結(jié)果如下 規(guī)則 平均結(jié)束日 平均交貨期耽誤時(shí)間日 平價(jià)基準(zhǔn) 先到位最短處理時(shí)間最短交貨期最小富余時(shí)間緊急率 A B C D ED B E C AB D E C AB D A E CB A E D C 系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)量 3 252 52 62 73 131010 410 812 以此為依據(jù)選擇適當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)順序 作業(yè)順序 5 42 222 43 8 最短處理時(shí)間規(guī)則是減少平均結(jié)束時(shí)間和系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)數(shù)的規(guī)則因此不論何時(shí) 這兩個(gè)基準(zhǔn)比其他規(guī)則帶來更好結(jié)果 下篇物料控制篇 精品資料網(wǎng) 我國的庫存成本 2000年我國庫存為4萬億元占我國GDP的50 發(fā)達(dá)國家一般為10 如果我國達(dá)到這個(gè)水平 每年可減少3 2萬億元庫存發(fā)展中國家為25 如果我國達(dá)到這個(gè)水平 每年可減少2萬億元庫存 物料管理兩個(gè)基本重點(diǎn)用戶的服務(wù)水平訂貨成本與庫存成本兩個(gè)基本決策訂貨時(shí)機(jī) 何時(shí)訂貨 訂貨批量 定多少貨 庫存管理的本質(zhì)是在服務(wù)水平與成本之間的平衡 物料管理的精髓 不斷料 不呆料 不囤料 一 庫存相關(guān)成本 有三大類成本對(duì)庫存決策起到?jīng)Q定性的重要作用 即采購成本 庫存持有成本和缺貨成本 這些成本之間互相沖突或存在悖反關(guān)系 要確定訂購量補(bǔ)足某種產(chǎn)品的庫存 就需要對(duì)其相關(guān)成本進(jìn)行權(quán)衡 總成本 庫存持有成本 采購成本和缺貨成本 0 0 總的相關(guān)成本 訂購數(shù)量Q 精品資料網(wǎng) 采購成本補(bǔ)貨時(shí)采購商品的相關(guān)成本往往是決定再定貨數(shù)量的重要經(jīng)濟(jì)因素 發(fā)出補(bǔ)貨訂單后 就會(huì)產(chǎn)生一系列與訂單處理 準(zhǔn)備 傳輸 操作 購買相關(guān)的成本 采購成本可能包括 不同定貨批量下產(chǎn)品的價(jià)格或制造成本 生產(chǎn)的啟動(dòng)成本 訂單經(jīng)過財(cái)務(wù) 采購部門的處理成本 訂單傳輸?shù)焦?yīng)地的成本 貨物運(yùn)輸成本 在收貨地點(diǎn)的所有物料搬運(yùn)或商品加工成本 庫存持有成本庫存持有成本是因一段時(shí)期內(nèi)存儲(chǔ)或持有商品而導(dǎo)致的 大致與所持有的平均庫存量成正比 該成本可以分成四種 空間成本 是因占用存儲(chǔ)建筑內(nèi)立體空間所支付的費(fèi)用 資金成本 指庫存占用資金的成本 庫存服務(wù)成本 保險(xiǎn)和稅收 庫存風(fēng)險(xiǎn)成本 與產(chǎn)品變質(zhì) 短少 破損或報(bào)廢相關(guān)的費(fèi)用 二 安全庫存 SafetyStock BufferStock SS K 1 25 MAD LT或 K 1 LT K 系數(shù) 由我們期望的服務(wù)水平?jīng)Q定MAD MeanAbsoluteDivation 平均絕對(duì)偏差LT LeadTime 交期 均方差 案例 某產(chǎn)品的需求如下 要求服務(wù)水平為98 產(chǎn)品交期4星期 求安全庫存 SS MAD 20 10 2 MAD 2 n 1 60 9 2 58SS 2 05 1 25 2 4 10單位SS 2 05 1 2 58 4 10單位 精品資料網(wǎng) 三 ABC管理法 是以庫存物品單個(gè)品種的庫存資金占總庫存資金的累計(jì)百分比為基礎(chǔ) 進(jìn)行分類 并實(shí)行分類管理 品種項(xiàng)數(shù)占總項(xiàng)數(shù)的比例 類別 物品耗用金額占總耗用金額的百分比 10 20 70 B 70 20 10 A C 1 概念 2 A B C分類步驟 依統(tǒng)計(jì)資料 以每種物品的年使用量乘以單價(jià) 得出全年每種物品的總價(jià)值 按每種物品的全年總價(jià)值的大小進(jìn)行排列 計(jì)算出每種物品全年總價(jià)值占全部物品總價(jià)值的百分比 依各種物品所占的百分比分出類別 精品資料網(wǎng) 不足之處 只考慮金額是不夠的 還要考慮物資的重要性 例如 失效期缺貨造成停產(chǎn)或嚴(yán)重影響生產(chǎn)市場短缺物資 缺貨后不易補(bǔ)充 四 批量訂貨方式 1 基本特征批量訂貨就是當(dāng)庫存經(jīng)使用而逐漸減少至一定數(shù)量時(shí) 就發(fā)出訂單 一定數(shù)量 是指在事前決定的存量基準(zhǔn) 亦即訂貨點(diǎn) 因此又稱為訂貨點(diǎn)法 批量訂貨 須先決定訂貨點(diǎn)和訂貨量 所以管理簡便 批量訂貨 即當(dāng)庫存降低到訂貨點(diǎn)時(shí) 就補(bǔ)足一定數(shù)量的貨 如此循環(huán)不已 2 批量訂貨的適合對(duì)象 消費(fèi) 使用量基本固定的物料 容易獲得和保管的物料 價(jià)格較便宜的物料 即以B C類物料為對(duì)象的庫存管理方法 3 批量訂貨方式的設(shè)定 求得平均每天消耗量 確定訂貨前置時(shí)間 設(shè)定安全庫存量 設(shè)定訂貨點(diǎn) 確定每次的訂貨量 求得最大庫存 4 批量訂貨方式圖解 安全存量 SS 緊急訂貨周期 天 每天消耗量訂貨點(diǎn) ROL ROP 正常訂貨周期 天 每天消耗量 安全存量 5 重新訂貨點(diǎn) ROL ROP 6 經(jīng)濟(jì)訂貨批量 EOQ EOQ 2 D S H 2 D S C h D 年總需求量S 每次訂貨費(fèi)用H 單件產(chǎn)品年庫存費(fèi)用C 產(chǎn)品單價(jià)h 存貨成本系數(shù) 案例 A公司以單價(jià)10元每年購買8000單位某種產(chǎn)品 每次訂貨費(fèi)用30元 資金年利息率12 倉儲(chǔ)費(fèi)用為貨值的18 如果采購提前期為2周 求經(jīng)濟(jì)訂貨批量 EOQ 最低年總成本 TC 年訂購次數(shù) N 和訂貨點(diǎn) ROP 解 H 12 18 10 3元EOQ 2 8000 30 3 400單位TC C D D Q S Q 2 H 10 8000 8000 400 30 400 2 3 81200元N D EOQ 8000 400 20次ROP D 52 LT 8000 52 2 308單位 案例 某公司年需零件3000件 每次訂購成本250元 儲(chǔ)存成本是貨值的25 現(xiàn)有三個(gè)貨源可以選擇 A 無論訂購多少價(jià)格都是10B 訂購量必須大于600單位 單價(jià)9 5元C 訂貨量必須大于800單位 單價(jià)9元試確定該公司的訂貨策略并計(jì)算年最低成本 MOQ 最小訂單量 數(shù)量折扣 價(jià)格歧視產(chǎn)品總成本問題 EOQ1 SQRT 2 3000 250 10 0 25 548EOQ2 SQRT 2 3000 250 9 5 0 25 562EOQ3 SQRT 2 3000 250 9 0 25 577TC 10 3000 10 3000 548 250 548 2 2 5 32504TC 600 3000 9 5 3000 600 250 600 2 2 5 30500TC 800 3000 9 3000 800 250 800 2 2 5 28938 8 經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量 EPQ EPQ 2 S D p p r H p 生產(chǎn)率r 需求率S 每次生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)用D 年總需求H 單位產(chǎn)品庫存費(fèi)用 案例 A公司預(yù)測某產(chǎn)品市場年銷售額20000件 一年250個(gè)工作日計(jì) 生產(chǎn)效率為100件 每天 提前期為4天 單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本是50元 單位年儲(chǔ)存成本10元 每次生產(chǎn)的準(zhǔn)備費(fèi)用20元 求EPQ 每批生產(chǎn)時(shí)間 tp 訂貨點(diǎn) ROP 和最低年總成本 TC 解 日需求量r 20000 250 80 天EPQ 2 20 20000 100 100 80 10 632單位tp EPQ p 632 100 6 32天n D EPQ 20000 632 31 6次ROP r LT 80 4 320單位TC CD n s tp p r 2 H 50 20000 31 6 20 632 100 80 2 100 10 1001264元 五 定期訂貨方式 1 基本特征 訂貨時(shí)期一定訂貨量不固定較好應(yīng)對(duì)需求的變動(dòng)減少訂貨量 2 定期訂貨的適用對(duì)象 單價(jià)高的A類物品 需求變動(dòng)大 且不穩(wěn)定的物品 共用性差 專用性強(qiáng) 且不易保管的物品 訂貨前置時(shí)間長的物品 可以預(yù)測需求量的物品 3 定期訂貨方式圖解 4 經(jīng)濟(jì)訂貨間隔期 EOI EOI 2 S D H S 每次訂貨成本D 年總需求量H 單位產(chǎn)品年庫存成本 案例 A公司以單價(jià)10元每年購買8000單位某種產(chǎn)品 每次訂貨費(fèi)用30元 資金年利息率1