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績效管理與評估 PerformanceManagementandAppraisal 網(wǎng)絡(luò)營銷手冊提供 一 績效評估概述二 誰將參與績效評估三 工作績效管理四 工作績效合同五 設(shè)計(jì)有效的績效評估制度六 績效評估的一般程序七 績效評估的方法八 績效評估中可能出現(xiàn)的問題及相應(yīng)解決辦法 今天研究的問題 一 績效評估概述 一 績效評估在人力資源管理中的地位人力資源管理模式 工作崗位說明 工作崗位評估 目標(biāo)確定 績效管理與評估 薪酬政策 人力資源開發(fā) 組織機(jī)構(gòu)原理 績效管理方法 如何激勵(lì)員工 選拔 激勵(lì)和培訓(xùn)員工的方法 績效評估方法 圖 績效評估是人力資源管理的核心內(nèi)容 你知道嗎 由丹 布蘭斯特研究會(huì)進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明 管理人員最不愿意做的工作第一項(xiàng)是解雇員工 第二項(xiàng)就是正式評定員工的工作業(yè)績 正式評估的不足 給領(lǐng)導(dǎo)和員工帶來壓力領(lǐng)導(dǎo)可能由于擔(dān)心某些員工對評定結(jié)果不滿而過高的評價(jià)他們的業(yè)績評價(jià)工作如果缺乏充分的準(zhǔn)備或組織不當(dāng) 不但不能解決問題 還有可能帶來新的麻煩 二 含義1 績效評估績效評估是指企業(yè)的各級(jí)管理者通過某種手段對其下屬的工作情況進(jìn)行定量與定性評估的過程 2 績效的含義 1 績效 結(jié)果 行為 素質(zhì) 2 績效 做了什么 實(shí)際收益 能做什么 預(yù)期收益 工作業(yè)績績效的含義非常豐富 在不同的情況下 績效有它不同的含義 3 績效改進(jìn)的含義對于管理者來說 績效改進(jìn)有三方面的含義 1 管理者個(gè)人的績效改進(jìn) 2 管理者所管轄員工的績效改進(jìn) 3 管理者所管轄部門的績效改進(jìn)其核心是部門的績效改進(jìn) 管理者通過改進(jìn)績效管理 實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn) 由員工績效改進(jìn)來實(shí)現(xiàn)部門績效改進(jìn)的關(guān)鍵 設(shè)置合理的部門績效目標(biāo) 對上級(jí)目標(biāo)有繼承性對部門現(xiàn)狀有牽引作用設(shè)置合理的員工個(gè)人績效目標(biāo) 員工個(gè)人績效目標(biāo)之和 部門績效目標(biāo)改善部門運(yùn)作方式和流程 三 績效性質(zhì)1 績效的多因素性 激勵(lì)M 技能S 機(jī)會(huì)O 環(huán)境E 績效P 客觀性 外因 主觀性 內(nèi)因 圖1 2 績效因素P F SOME 此公式說明 績效是技能 激勵(lì) 機(jī)會(huì)與環(huán)境四變量的函數(shù) 激勵(lì) MOTIVATION 一條腿的鴨子故事領(lǐng)導(dǎo)工作風(fēng)格 2 績效的多維性3 績效的動(dòng)態(tài)性 四 為什么要對工作績效進(jìn)行評估 工作績效方面的信息有助于企業(yè)作出晉升與工資方面的決策它為管理者與下屬提供了一個(gè)相互溝通的機(jī)會(huì)有助于強(qiáng)化下屬的正確行動(dòng) 改正低效率行為工作績效評價(jià)有助于企業(yè)制定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 績效管理重點(diǎn)的改變 二 誰將參與績效評估 績效管理中各自的角色 公司人力資源部部門管理者HR及管理者共同的責(zé)任各級(jí)管理者 考核制度的制定 績效管理的實(shí)施 計(jì)劃 交流 觀察 評價(jià) 溝通 考核標(biāo)準(zhǔn)的建立 落實(shí)到每個(gè)職位 考核制度的細(xì)化 考慮部門的特色 優(yōu)點(diǎn) 1 直接領(lǐng)導(dǎo)通常處于最佳位置來觀察員工作業(yè)績 2 直接領(lǐng)導(dǎo)對特定的單位負(fù)有管理的責(zé)任 3 下屬的培訓(xùn)與開發(fā)與管理者的評價(jià)緊密相連缺點(diǎn) 1 直接領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)強(qiáng)調(diào)員工業(yè)績的某一方面 而忽視其它的方面 2 直接領(lǐng)導(dǎo)可能并不完全了解員工的績效 而操縱對員工加薪和提升決策的評價(jià) 考核執(zhí)行者 直接領(lǐng)導(dǎo) 考核執(zhí)行者 下屬 下屬處于一個(gè)較為有利的位置來觀察他們領(lǐng)導(dǎo)的管理效果激勵(lì)管理者注意員工的需要 改進(jìn)工作方式有利于聽取員工的意見 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 員工可能擔(dān)心遭到報(bào)復(fù)在小部門中對評價(jià)者保密很困難容易使管理者為了博取下級(jí)的好感而放棄管理的一些原則 考核執(zhí)行者 同事 同事對任何人彼此的業(yè)績更為了解 因而更能準(zhǔn)確的作出評價(jià)同事的壓力對長遠(yuǎn)來說是一個(gè)有力的促進(jìn)因素認(rèn)識(shí)到同事評價(jià) 員工會(huì)表現(xiàn)對工作的更加投入同事評價(jià)包含各種觀點(diǎn)且不針對某一員工 實(shí)施評價(jià)需要大量時(shí)間區(qū)別個(gè)人和小組的貢獻(xiàn)會(huì)遇到很大的困難同事評價(jià)中可能會(huì)有私心沒有讓人們嚴(yán)格遵守規(guī)定的動(dòng)力 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 考核執(zhí)行者 專業(yè)人事 人力資源管理者 能夠發(fā)揮專業(yè)人事的專長得出較為可信的結(jié)論對某些不易考核的項(xiàng)目實(shí)行量化 需投入較多的時(shí)間和精力有的公司部門不愿意人力資源部門人員介入人力資源管理者對部門實(shí)際情況不了解 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 考核執(zhí)行者 外部人員 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 在操作上有一定的困難有不能控制的外部因素 結(jié)果可能失真 考核執(zhí)行者 自我 員工處于評價(jià)自己業(yè)績的最佳位置能客觀評價(jià)自己業(yè)績并采取必要措施進(jìn)行改進(jìn)自我評價(jià)會(huì)使員工變得更加積極和主動(dòng) 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 尋找借口為自己開脫隱瞞或夸大實(shí)際情況 建立以目標(biāo)管理為導(dǎo)向的績效評價(jià)過程 確立科學(xué)有效的考核方式為綜合反映360度績效反饋法中每個(gè)評價(jià)者的評價(jià)結(jié)果 公司要使用加權(quán)業(yè)績考核評估 對每個(gè)評價(jià)者的考核結(jié)果給予不同的權(quán)數(shù) 以力爭做到客觀公正 并建立有效的評價(jià)體系保證其有效執(zhí)行整個(gè)評價(jià)體系中最重要的是建立評價(jià)會(huì)見機(jī)制 考核執(zhí)行者應(yīng)不斷地保持與員工的交流 創(chuàng)造一個(gè)公開的環(huán)境 雙向溝通是考核雙方雙贏的前提和基礎(chǔ) 是績效考核的生命線 在360度反饋評價(jià)系統(tǒng)中 參與者之間的高度信任和對他們的培訓(xùn)是必需的 因此組織要對考核者進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn) 三 工作績效管理 目標(biāo)確定OBJECTIVESETTING 工作目標(biāo)確定OBJECTIVESETTING 雙方同意的任務(wù)AcceptedRole 現(xiàn)實(shí)Realities 目標(biāo)Objectives 有限期的契約PeriodicalContract 實(shí)施計(jì)劃ActionPlans 目標(biāo)TargetedGoals優(yōu)先處理Priorities資源分配ResourcesAllocation 理解Understanding 挑戰(zhàn)Challenge 綜合 完整的計(jì)劃INTERGRATEDPLANNING 年度計(jì)劃 研究與開發(fā) 人力資源計(jì)劃 組織結(jié)構(gòu)計(jì)劃 系統(tǒng)計(jì)劃 財(cái)政計(jì)劃 市場營銷 銷售 生產(chǎn) 人力資源管理 計(jì)劃過程THEPLANNINGPROCESS 評價(jià)資源財(cái)政 技術(shù) 人員 分配資源財(cái)政 技術(shù) 人員 討論和同意 高層低層 目標(biāo)確定 董事會(huì)成員責(zé)任范圍目標(biāo)營業(yè)范圍 環(huán)境部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo) 主管目標(biāo) 主管目標(biāo) 主管目標(biāo) 個(gè)人目標(biāo) 個(gè)人目標(biāo) 公司領(lǐng)導(dǎo)者 部門經(jīng)理 主管 個(gè)人 經(jīng)營管理我們到哪里去 我們是否做得正確 評價(jià)效果是否符合要求 支付工作表現(xiàn)的獎(jiǎng)金 目標(biāo)確定從上到下 機(jī)構(gòu) 管理層 當(dāng)任者 主管的目標(biāo) 任職者的目標(biāo) 公司目標(biāo) 營業(yè)戰(zhàn)略 長期中期短期 第一步驟 公司領(lǐng)導(dǎo) 1 公司領(lǐng)導(dǎo) 董事會(huì)員 討論 審核檢查 營業(yè)條件 審核檢查 責(zé)任范圍 外部內(nèi)部有利不利 公司目標(biāo) 大眾 自己 目標(biāo) 第一步驟 公司領(lǐng)導(dǎo) 2 公司領(lǐng)導(dǎo) 制定公司的目標(biāo)利潤率市場占有率生產(chǎn)數(shù)量生產(chǎn)勞動(dòng)力技術(shù)先進(jìn)員工培訓(xùn)和開發(fā)員工關(guān)系 個(gè)人目的 改進(jìn)管理匯報(bào)系統(tǒng)改善和員工的溝通 公司領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的實(shí)例 利潤總額利潤率利潤與銷售比率利潤與投資比率利潤與資本比率資產(chǎn) 銷售或利潤增加率生產(chǎn)地位市場占有率生產(chǎn)力 人 機(jī)器 資本銷售額銷售種類和產(chǎn)品類別員工關(guān)系 行為 流動(dòng)公司知名度社會(huì)關(guān)系 第二步驟 部門經(jīng)理 部門總監(jiān) 公司 大眾 目標(biāo) 檢查 營業(yè)條件 檢查 責(zé)任范圍 外部內(nèi)部有利不利 部門目標(biāo)自己 目標(biāo) 和直接匯報(bào)者討論和同意溝通討論前自己思考職位說明書 目標(biāo)確定表格 公司目標(biāo) 第三步驟 主管 主管 公司 大眾 目標(biāo) 部門目標(biāo) 檢查 營業(yè)條件 檢查 責(zé)任范圍 外部內(nèi)部有利不利 科里個(gè)人 目標(biāo) 和直接匯報(bào)者討論和同意溝通討論前自己思考職位說明書 目標(biāo)確定表格 公司 部門目標(biāo) 第四步驟 個(gè)人 個(gè)人 公司 大眾 目標(biāo) 科里目標(biāo) 指定 營業(yè)條件 指定 責(zé)任范圍 外部內(nèi)部有利不利 個(gè)人 目標(biāo) 和主管討論和同意溝通討論前自己思考職位說明書 目標(biāo)確定表格 公司 部門目標(biāo)營業(yè)條件 目標(biāo)確定 當(dāng)任者職位說明日期 營業(yè)條件外部有利無利內(nèi)部有利無利 機(jī)構(gòu)目標(biāo)長期年度團(tuán)體團(tuán)體部門部門 當(dāng)任者職位說明日期 個(gè)人目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃根據(jù)職業(yè)說明書和公司目標(biāo)方法資源限期比重 1 2 3 4 5 6 7 8 目標(biāo)確定 四 工作績效合同 工作績效合同PERFORMANCECONTRACT 挑戰(zhàn)Challenge 激勵(lì)Motivation 實(shí)際情況Realities 工作目標(biāo)Objectives 效果Results 集中點(diǎn)是生意的需要FocusingonBusiness 集中點(diǎn)是人員的貢獻(xiàn)FocusingonPeople 提高公司的效能提高管理的方法 方式提供主要的信息給職員 OrganizationEffectivenessManagementstyleKeyInformationfortheIndividual 工作績效合同PERFORMANCECONTRACT 職位說明POSITIONDESCRIPTION 目標(biāo)確定OBJECTIVESETTING 工作表現(xiàn)審核PERFORMANCEREVIEW 責(zé)任范圍 影響 衡量標(biāo)準(zhǔn) 個(gè)人目標(biāo) 比重 目標(biāo)確定 效果 控制不了的影響 級(jí)別 工作績效合同職業(yè)說明營業(yè)分析目標(biāo)確定工作表現(xiàn)審核 期限從到 機(jī)構(gòu)直接主管姓名主管職位名稱 年末日期當(dāng)任者簽名主管簽名 年初日期當(dāng)任者簽名主管簽名 當(dāng)任者姓名職位名稱職位工齡公司工齡 工作績效合同 當(dāng)任者職位名稱日期 效果營業(yè)條件工作績效對個(gè)人目標(biāo)內(nèi)外影響分?jǐn)?shù) 比重 等級(jí) 123456 杰出450 500超過期望350 449達(dá)到期望250 349需要改進(jìn)150 249不滿意100 149 總分?jǐn)?shù)等級(jí) 工作績效審核 當(dāng)任者職位名稱日期 報(bào)告過去的績效今年的績效分?jǐn)?shù)級(jí)別分?jǐn)?shù)級(jí)別期限期限期限期限期限 評論當(dāng)任者的評論主管的評論 杰出450 500超過期望350 449達(dá)到期望250 349需要改進(jìn)150 249不滿意100 149 改進(jìn)的計(jì)劃培訓(xùn)資源管理其他當(dāng)任者簽名主管簽名最后批準(zhǔn) 五 設(shè)計(jì)有效的績效評估制度 1 制度 System 是根據(jù) 評估者的個(gè)人偏見主觀判斷個(gè)人的特點(diǎn)和個(gè)性經(jīng)常不斷的反饋一般的總結(jié)憑自己的想象或假設(shè)形式 書的總結(jié) 還是根據(jù) 工作實(shí)際績效客觀評價(jià)工作有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)定期正式評估意見員工的所有重要活動(dòng)所取得的成績具體的資料 數(shù)據(jù)真正貢獻(xiàn) 1 設(shè)計(jì)評估制度所面臨的問題 2 員工 Employees 員工應(yīng)該將評估看作為提高工作績效的共同努力 員工是否將績效評估看成是對付他們的找缺點(diǎn)錯(cuò)誤懲罰低效率父子關(guān)系與其他人比較 還是邀他們參與一起進(jìn)行如何改進(jìn)工作獎(jiǎng)勵(lì)高績效成人成人關(guān)系按標(biāo)準(zhǔn)對照 3 管理人員 Managers 是單純的是裁判挑毛病 當(dāng)場指責(zé) 并在正式評估時(shí)寫出所有問題 還是咨詢顧問 幫助員工提高工作績效正視員工工作績效的問題 及時(shí)溝通解決 4 績效評估應(yīng)強(qiáng)調(diào) 評估過去的績效當(dāng)前的工作改正缺點(diǎn)溝通 今后的發(fā)展可晉升的工作發(fā)揚(yáng)長處理解 與與與與 2 設(shè)計(jì)有效績效評估制度的要求 全面性與完整性相關(guān)性與有效性明確性與具體性可操作性與精確性原則一致性與可靠性公正性與客觀性民主性與透明性 3 績效評估體系的分類 側(cè)重品性的評價(jià)體系側(cè)重結(jié)果的評價(jià)體系 側(cè)重品行的績效評估體系 工作數(shù)量工作質(zhì)量專業(yè)知識(shí)獨(dú)立性表達(dá)能力主動(dòng)性合作性創(chuàng)造性 側(cè)重品行的績效評價(jià)體系的不足 趨于平均光暈效應(yīng)個(gè)人偏見最近表現(xiàn) 領(lǐng)導(dǎo)須知 當(dāng)對員工進(jìn)行績效評估時(shí)不要受其最近績效的影響 因?yàn)橛行┤水?dāng)知道就要進(jìn)行績效評估了 就會(huì)變得乖巧起來 你最好的辦法是對他的績效做全年的記錄 克服側(cè)重品行績效評估體系的不足 要有明晰的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立評判的依據(jù)要建一個(gè)全年度的員工個(gè)人績效記錄努力認(rèn)識(shí)和消除你的個(gè)人偏見 側(cè)重結(jié)果的績效評估體系在側(cè)重結(jié)果的績效評估體系中 關(guān)注的是員工應(yīng)達(dá)到的預(yù)期目標(biāo)及他們實(shí)際達(dá)到的目標(biāo) 側(cè)重結(jié)果的績效評估體系的要點(diǎn) 對于每一項(xiàng)工作 部門領(lǐng)導(dǎo)和從事該工作的員工都要確定這項(xiàng)工作的關(guān)鍵成果 員工必須完成這些關(guān)鍵成果以保證部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)部門領(lǐng)導(dǎo)和員工總的工作目標(biāo)也就是員工應(yīng)完成的關(guān)鍵成果公司可以采用數(shù)量尺度去評定員工離他們所要達(dá)到的目標(biāo)有多大距離 或采用陳述報(bào)告的形式 總結(jié)完成的任務(wù) 評定其重要性 小詞典 關(guān)鍵成果就是確保整個(gè)工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 員工必須集中時(shí)間和精力完成的那些重點(diǎn)工作任務(wù) 側(cè)重結(jié)果的績效評估體系的不足制定的標(biāo)準(zhǔn)不現(xiàn)實(shí)并不是所有的目標(biāo)都同等重要測評無形目標(biāo)較難 小詞典 領(lǐng)導(dǎo)和員工共同參與評定工作 員工評定自己的工作業(yè)績 領(lǐng)導(dǎo)也參與評定 然后領(lǐng)導(dǎo)和員工共同討論 最后形成評定意見 共同參與績效評價(jià)的好處 給員工本人一個(gè)在很規(guī)范的形式下正式評定自己工作的機(jī)會(huì)可以讓領(lǐng)導(dǎo)和員工對預(yù)期的目標(biāo)和實(shí)際達(dá)到的目標(biāo)之間的差距進(jìn)行全面的探討促使領(lǐng)導(dǎo)了解到在發(fā)揮員工的潛力方面有那些不足促使員工和領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到在日常工作中容易被忽略的問題可以發(fā)現(xiàn)員工在哪些方面有待改善 有待培訓(xùn)為討論和確定下一階段的工作目標(biāo)提供可靠的依據(jù) 領(lǐng)導(dǎo)須知 在績效評估會(huì)上 關(guān)注的應(yīng)該是工作 而不是人 不應(yīng)該說 你不好 而應(yīng)該說 你的工作沒有達(dá)到要求 六 績效評估的一般程序 績效評估循環(huán) 規(guī)定標(biāo)準(zhǔn) 確定改正行動(dòng)的方向 記錄績效 依照標(biāo)準(zhǔn)評估績效記錄 績效評估系統(tǒng) 管理者 員工 績效評估 評估的時(shí)間 評估標(biāo)準(zhǔn) 測量的程序 信息的存儲(chǔ)與發(fā)送 記錄的方案 1 橫向程序 制定評估的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施評估評估結(jié)果的分析與評定結(jié)果反饋與實(shí)施糾正 員工自我評估以基層為起點(diǎn) 由基層部門領(lǐng)導(dǎo)對其下屬進(jìn)行評估 如工作行為 工作效果 工作態(tài)度 基層評估后 便會(huì)對中層部門的中層管理人員進(jìn)行評估 如工作行為 工作能力 工作績效 對公司領(lǐng)導(dǎo)的評估 由董事會(huì)進(jìn)行評估 經(jīng)營效果 如利潤率 市場占有率 2 縱向程序 績效管理決策樹 這是個(gè)認(rèn)識(shí)問題 能力差是因?yàn)橄录?jí)素質(zhì)不高么 這績效差是因?yàn)橄录?jí)的能力不足造成的么 上下級(jí)是否都同意下級(jí)的績效不夠好 需要改進(jìn)嗎 能力差是因?yàn)橄录?jí)所受培訓(xùn)不當(dāng)或不足么 能力差是因?yàn)樘峁┑娜?財(cái) 物 時(shí)間等資源不足嗎么 是不是你對下級(jí)的指導(dǎo)不夠 過多或不恰當(dāng) 是不是你對下級(jí)的績效沒給反饋或不及時(shí) 確切 這是個(gè)素質(zhì)問題 這是個(gè)培訓(xùn)問題 這是個(gè)資源問題 這是個(gè)指導(dǎo)問題 這是個(gè)反饋問題 轉(zhuǎn)去5 6 7 8 轉(zhuǎn)去4 6 7 8 轉(zhuǎn)去4 5 6 8 轉(zhuǎn)去4 5 7 8 轉(zhuǎn)去4 5 6 7 2 F E D C B A 6 5 4 1 7 8 轉(zhuǎn)去3 這績效差是因?yàn)橄录?jí)的能力不足造成的么 是否是你對下級(jí)的承諾太多或公司的政策太多 不可信 工作環(huán)境是否不足 任務(wù)是否太單調(diào) 無聊 無意義 目標(biāo)是否不恰當(dāng) 不現(xiàn)實(shí)過難 過易或交代不清 你的獎(jiǎng)懲是否分明 是否獎(jiǎng)優(yōu)懲劣 適當(dāng)拉開差距 你的獎(jiǎng)懲是否符合員工的需要 是否及時(shí) 你對下屬的不良行為是否不聞不問 懲戒十分簡單 過頻 你對下級(jí)是否有足夠的思想教育 你是否能當(dāng)表率 3 這是個(gè)氛圍 任務(wù) 這是個(gè)信用問題 這是個(gè)目標(biāo)問題 這是個(gè)需要問題 這是個(gè)懲戒問題 這是個(gè)公平問題 轉(zhuǎn)去10 11 12 13 14 15 轉(zhuǎn)去9 10 11 13 14 15 轉(zhuǎn)去9 10 11 12 14 15 轉(zhuǎn)去9 11 12 13 14 15 轉(zhuǎn)去9 10 12 13 14 15 這是個(gè)教育問題 G H I J K L M 15 14 13 12 11 10 9 轉(zhuǎn)去9 10 11 12 13 15 轉(zhuǎn)去9 10 11 12 13 14 七 績效評估的方法 1 有關(guān)績效評估的一些技術(shù)考慮 信度效度時(shí)間和經(jīng)費(fèi) 1 信度 Reliability 指評估的一致性 不因評估方法與評估者的改變而導(dǎo)致不同的結(jié)果 和穩(wěn)定性 不同的時(shí)間內(nèi)重復(fù)評測的結(jié)果應(yīng)相同 A 標(biāo)準(zhǔn)數(shù) 評估系統(tǒng)至少要有10個(gè)標(biāo)準(zhǔn)要求 不多于25個(gè)標(biāo)準(zhǔn)要求 這樣才能有更高信度B 量表本身 量表形式很多 以評估工作質(zhì)量為例 可用以下典型形式 1 不滿意 2 需要改進(jìn) 3 達(dá)到期望 4 超過期望 5 杰出 2 效度 Validity 是指績效評估所獲得的信息與待評估的真正工作績效之間的相關(guān)程度 績效評估系統(tǒng)是否能評估出員工的真正績效 不同的崗位 采取不同的標(biāo)準(zhǔn)要求來評估績效 要分類進(jìn)行評估 如 保衛(wèi)工作后勤工作生產(chǎn)營銷財(cái)會(huì)等等 高層管理工作中層管理工作基層 一級(jí) 管理工作秘書 行政 工作研究性工作 3 時(shí)間與經(jīng)費(fèi)不同的績效評估需要的時(shí)間與經(jīng)費(fèi)不一樣 發(fā)一分評估表 也許幾個(gè)小時(shí)就可以完成 而行為錨定評分法 behaviorallyanchoredratesystem 英文縮寫為BARS 也許需要三至六個(gè)月的努力 2 一些常用的績效評估方法 圖尺度評價(jià)法關(guān)鍵事件法行為錨定等級(jí)評價(jià)法評語法目標(biāo)管理法360度反饋方法 圖尺表評價(jià)法 工作績效評價(jià)表員工姓名職位部門員工編號(hào)績效評價(jià)原因 年度例行 晉升 績效不佳 工資 試用期結(jié)束 其他員工到現(xiàn)職時(shí)間最后一次評價(jià)時(shí)間正式評價(jià)日期時(shí)間說明 請根據(jù)員工從事工作的現(xiàn)有要求仔細(xì)地對員工的工作業(yè)績加以評價(jià) 請核查各代表員工績效等級(jí)的小方框 如果績效等級(jí)不合適 請以N A字樣標(biāo)明 請按照尺度中所標(biāo)明的等級(jí)來核定員工的工作績效分?jǐn)?shù) 并將其填寫在相應(yīng)的用于填寫分?jǐn)?shù)的方框內(nèi) 最終的工作績效結(jié)果通過將所有分?jǐn)?shù)進(jìn)行加總平均而得出評價(jià)等級(jí)說明O 杰出 Outstanding 在所有方面的績效都十分突出 并且明顯地比其他人的績效要優(yōu)異的多 V 很好 VeryGood 工作業(yè)績的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求 工作績效是高質(zhì)量的并且在考核期間一貫如此G 好 Good 是一種稱職的和可信賴的工作績效水平 達(dá)到了工作績效的要求I 需要改進(jìn) ImprovementNeeded 在績效的某一方面存在缺陷 需要進(jìn)行改進(jìn)U 不令人滿意 Unsatisfactory 工作績效水平總的來說無法讓人接受 必須立即加以改進(jìn) 績效評價(jià)等級(jí)在這一水平上的員工不能增加工資N 不做評論 NotRated 在績效等級(jí)表中無法利用標(biāo)準(zhǔn)或因時(shí)間太短而無法得出結(jié)論一般性工作績效評價(jià)要素評價(jià)尺度評價(jià)事實(shí)依據(jù)或評語1 質(zhì)量 所完成工作的精確度徹底性和接受性 O 100 90V 90 80G 80 70I 70 60U 60以下 分?jǐn)?shù) 2 生產(chǎn)率 在某一特定的時(shí)間段所生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和效率3 工作知識(shí) 實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)能力以及在工作中所運(yùn)用的信息4 可信度 某一員工在完成任務(wù)和聽從指揮方面的可信任程度 一般性工作績效評價(jià)要素評價(jià)尺度評價(jià)事實(shí)依據(jù)或評語 O 100 90V 90 80G 80 70I 70 60U 60以下 O 100 90V 90 80G 80 70I 70 60U 60以下 O 100 90V 90 80G 80 70I 70 60U 60以下 分?jǐn)?shù) 分?jǐn)?shù) 分?jǐn)?shù) 5 勤勉性 員工上下班的準(zhǔn)時(shí)程度 遵守規(guī)定的工作休息 用餐時(shí)間的情況以及總體的出勤率6 獨(dú)立性 完成工作時(shí)不需要監(jiān)督和只需要很少監(jiān)督的程度 O 100 90V 90 80G 80 70I 70 60U 60以下 O 100 90V 90 80G 80 70I 70 60U 60以下 一般性工作績效評價(jià)要素評價(jià)尺度評價(jià)事實(shí)依據(jù)或評語 分?jǐn)?shù) 分?jǐn)?shù) 姓名職位評價(jià)期間評價(jià)者姓名評價(jià)者職位部門 評價(jià)尺度定義1 未能達(dá)到工作要求2 基本達(dá)到工作要求3 全部達(dá)到工作要求4 很好地達(dá)到了工作要求5 超過了工作要求 行政秘書職位的工作績效評價(jià)表 實(shí)例 被評價(jià)職位 行政秘書工作內(nèi)容和責(zé)任評價(jià) A 打字速寫權(quán)重 30 評價(jià)等級(jí)12345 評價(jià)等級(jí)12345 評價(jià)等級(jí)12345 評價(jià)等級(jí)12345 評價(jià)等級(jí)12345 B 接待權(quán)重 25 D 文件與資料管理權(quán)重 15 C 計(jì)劃安排權(quán)重 20 E 辦公室一般管理權(quán)重 10 第二部分 工作內(nèi)容的評價(jià)尺度 員工是否能夠按要求報(bào)告工作并堅(jiān)持在工作崗位上 是的 不是如果不是 請予以解釋聽從指揮并遵守工作規(guī)章制度 是的 不是如果不是 請予以解釋在工作中能與同事自覺保持協(xié)調(diào)一致并主動(dòng)積極進(jìn)行配合 是的 不是如果不是 請予以解釋該員工是否具備順利完成工作所必須的知識(shí) 技術(shù) 能力和其它方面的資格要求 是的 不是如果不是 請予以解釋請說明員工需要采取何種特定的行動(dòng)來改善其工作績效請根據(jù)以上的情況總結(jié)該員工的總體工作績效水平 第三部分 工作績效評價(jià)表 第四部分 簽名 此份報(bào)告是根據(jù)本人對工作以及員工行為的觀察和了解而得到的 本人的簽名只說明我已經(jīng)看過這份工作績效評價(jià)表 但這并不意味著我同意以上的結(jié)論 評價(jià)者姓名日期 審查者姓名日期 員工姓名日期 關(guān)鍵事件法 什么是關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件就是一種書面考核資料 按照關(guān)鍵事件考核方法 經(jīng)理應(yīng)對員工表現(xiàn)中最令人贊許和最令人難以承受的行為進(jìn)行書面的記錄 當(dāng)一個(gè)員工與工作有關(guān)的關(guān)鍵事件發(fā)生時(shí) 經(jīng)理便將其記錄下來 每個(gè)員工的關(guān)鍵事件清單在整個(gè)考核期間內(nèi)始終予以保留 負(fù)有的職責(zé) 目標(biāo) 關(guān)鍵事件 安排工廠的生產(chǎn)計(jì)劃 監(jiān)督原材料采購和庫存控制 監(jiān)督機(jī)器的維修保養(yǎng) 充分利用工廠中的人員和機(jī)器 及時(shí)發(fā)布各種指令 在保證充足的原材料供應(yīng)的前提下 使原材料的庫存成本最小 不出現(xiàn)因機(jī)器故障而造成的停產(chǎn) 為工廠建立了新的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng) 上個(gè)月的指令延誤率降低了10 上個(gè)月提高機(jī)器利用率20 上個(gè)月使原材料庫存成本上升了15 A 部件和 B 部件的定購富余了20 而 C 部件的訂購卻短缺了 為工廠建立了一套新的機(jī)器維護(hù)和保養(yǎng)系統(tǒng) 由于及時(shí)發(fā)現(xiàn)機(jī)器部件故障而阻止了機(jī)器的損壞 運(yùn)用關(guān)鍵事件法對工廠助理管理人員進(jìn)行工作績效評價(jià)舉例 關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn) 它為你向下屬人員解釋績效結(jié)果提供了一些確切的事實(shí)證明它還會(huì)確保你在對下屬人員的績效進(jìn)行考察時(shí) 所依據(jù)的員工在整個(gè)年度的表現(xiàn)而不是最近一段時(shí)間的表現(xiàn)保存一種動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體事例 關(guān)鍵事件法的缺點(diǎn) 對于什么是關(guān)鍵事件 并非在所有的經(jīng)理人員那里都具有相同的定義每天或每周記下對每個(gè)員工的表現(xiàn)和評價(jià)會(huì)很費(fèi)時(shí)間它可能使員工過分關(guān)注他們的上司到底寫了些什么 并因此而恐懼經(jīng)理的 小黑本 評語法 EssayAppraisalForm 這是一種常見的用一篇簡短的書面鑒定來進(jìn)行的評估方法 員工 工作績效追蹤記錄致上級(jí)主管 所記錄的內(nèi)容均有助于您完成下年度的績效評估和發(fā)展規(guī)劃 本表是與復(fù)查分開的 所有跟蹤記錄的資料不需制訂 以便查閱 同時(shí)注意這些內(nèi)容均是具有及時(shí)性主管下次復(fù)查日期內(nèi)容條目日期 第一部分致員工在填寫該部分之前 請閱讀工作績效評價(jià)和發(fā)展規(guī)劃手冊A 利用為該績效評估期間制定的目標(biāo) 列出你工作中最重要的業(yè)務(wù)B 現(xiàn)在 請列出在該績效評估期間完成上述業(yè)務(wù)所取得的成績 C 參照你的成績和目標(biāo) 列出在工作中你運(yùn)用的技能 技術(shù) 培訓(xùn)D 請說明在你所在的職位上 你能應(yīng)用的自己擁有的知識(shí)和技能 包括在該職位上你愿意做的事情 第二部分評價(jià)致主管 請?jiān)诔浞珠喿x工作績效評估和發(fā)展規(guī)劃手冊后 完成該部分審查工作 在該職位上 該工作的工作績效要求你在按指定的標(biāo)準(zhǔn)和既定目標(biāo)核對下級(jí)績效評估進(jìn)行評價(jià) 這些目標(biāo)都應(yīng)是簡要的 定量化的 并附有完成的目標(biāo)日期 這一系列的目標(biāo)都應(yīng)附在本審核的后面 A 請列出并說明哪些成就遠(yuǎn)超過預(yù)想的地方B 請列出哪些取得的成就比預(yù)想要差的地方 第三部分改進(jìn)計(jì)劃請針對哪些需要改進(jìn)和確認(rèn)發(fā)展規(guī)劃的領(lǐng)域提出意見A 利用第二部分B內(nèi)容 談一談該員工如何提高和改進(jìn)自己的工作以達(dá)到既定的目標(biāo)B 請為公司指定一個(gè)發(fā)展規(guī)劃 綱要 內(nèi)容涉及采取的步驟 參加的會(huì)議 特殊的職能 就業(yè)訓(xùn)練 研討班 社團(tuán)活動(dòng) 專業(yè)化組織機(jī)構(gòu)等方面 第四部分工作績效表現(xiàn)定級(jí)和評價(jià) 意見 A 根據(jù)已表述的工作責(zé)任心和表現(xiàn) 在下述表格中打 的方式對員工在工作中的總體表現(xiàn)和作用進(jìn)行評價(jià)B 針對總體評價(jià)作出額外的意見進(jìn)行解釋 也對那些影響你工作表現(xiàn)的因素提出意見 并提出合適的評定方法C 如員工指導(dǎo)他人工作 請說明對支持以認(rèn)可的行動(dòng)計(jì)劃的成績 不滿意 需要達(dá)到超過改進(jìn)期望期望 杰出的 第五部分晉升和總結(jié)晉升 根據(jù)對員工的鑒定以及晉升相關(guān)因素進(jìn)行評價(jià) 目前的工作層次缺乏責(zé)任心 目前職務(wù)層次得到充分發(fā)展 能承擔(dān)更高層次的責(zé)任 其它短期潛能的評價(jià)長期潛能的評價(jià) A 同意 主管鑒字日期部門領(lǐng)導(dǎo)復(fù)查日期人事部門復(fù)查日期B 員工意見員工鑒字 員工的鑒字并不表明已同意審查 僅說明該程序已完成 績效評估的結(jié)果的運(yùn)用 工作業(yè)績60 獎(jiǎng)勵(lì)40 工作態(tài)度30 40 提薪30 工作能力30 20 晉升50 行為錨定等級(jí)評價(jià)法 BehaviorallyAnchoredRatingScale 行為錨定等級(jí)法的目的在于 通過一個(gè)等級(jí)評價(jià)表 將關(guān)于特別優(yōu)良或特別差的績效的敘述加以等級(jí)性量化 從而將描述性關(guān)鍵事件評價(jià)法和量化等級(jí)評價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來 下面是一個(gè)關(guān)于海軍招募新兵的推銷技巧的行為錨定等級(jí)評價(jià)表 推銷技能說服候選人加入海軍的能力 用海軍所能提供的福利和各種機(jī)會(huì)來有效地使候選人對海軍產(chǎn)生興趣的能力 辦理手續(xù)的能力 將不同的推銷技術(shù)有選擇地運(yùn)用到不同的候選人身上的能力 有效地推翻對參加海軍所存在的異議的能力 如果一個(gè)候選人說他只對核武器感興趣 如果不是從事此類的工作 他是不會(huì)參加海軍的 這個(gè)時(shí)候 招募人員并不放棄 而是與這位年輕人談起電子領(lǐng)域的技術(shù) 并強(qiáng)調(diào)在海軍中可能獲得電子技術(shù)方面的培訓(xùn)海軍招募人員會(huì)嚴(yán)肅地反對對待加入海軍的意見 努力用相關(guān)的和反面的事實(shí)來駁倒這種觀點(diǎn) 為海軍職業(yè)進(jìn)行辯護(hù) 9 8 當(dāng)與一名高年級(jí)高中生交談時(shí) 招募人員會(huì)提起出自同一學(xué)校的已經(jīng)加入海軍的其他高年級(jí)學(xué)生的名字來如果一個(gè)候選人只適合海軍中的一種工作 那么招募人員將極力向候選人傳達(dá)這樣一種信息 這種生活是極為有意義的當(dāng)一位候選人正在猶豫應(yīng)當(dāng)加入哪一軍種的時(shí)候 招募人員應(yīng)當(dāng)盡力描繪海軍在海上的生活以及在港口的意義在面談中 招募人員對一位候選人說 我將盡力將你送入你想要去的學(xué)校 但是坦率地說 至少在今后的三個(gè)月中 它還不會(huì)開學(xué) 因此你為什么不作出第二次選擇并且馬上就走呢盡管候選人一再強(qiáng)調(diào)他已經(jīng)決定參加海軍了 可招募人員還是堅(jiān)持要向他再提供一些小冊子和電影資料當(dāng)一位候選人陳述了反對加入海軍的意見時(shí) 招募人員就終此了談話 因此認(rèn)為此人肯定是對加入海軍不感興趣 圖 行為錨定等級(jí)評價(jià)表 海軍招募人員 1 3 4 2 5 6 7 行為錨定等級(jí)評價(jià)法的步驟 1 獲取關(guān)鍵事件 2 建立績效評價(jià)等級(jí) 3 對關(guān)鍵事件重新加以分配 4 對關(guān)鍵事件進(jìn)行評定 5 建立最終的工作績效評價(jià)體系 應(yīng)用舉例三位研究人員對一家連鎖店中的結(jié)帳員設(shè)計(jì)了一個(gè)行為錨定等級(jí)評價(jià)法 他們搜集了大量的關(guān)鍵事件 然后將他們劃分為如下的8種工作績效評價(jià)要素 1 知識(shí)和判斷能力 2 知覺能力3 人際關(guān)系能力 4 經(jīng)營或接待能力5 對結(jié)帳顧客的組織能力 6 包裝能力7 貨幣交易能力8 觀察能力然后他們分別為這些績效要素設(shè)計(jì)了各自的行為錨定評價(jià)等級(jí) 他將工作績效從 非常差 到 非常好 一共劃分為9個(gè)等級(jí) 優(yōu)點(diǎn) 1 對工作績