企業(yè)激勵(lì)機(jī)制問題分析論文.doc

. 12101142河北省高等教育自學(xué)考試畢業(yè)論文企業(yè)激勵(lì)機(jī)制問題分析專 業(yè)：工商企業(yè)管理作 者：準(zhǔn)考證號(hào)：指導(dǎo)教師：完成日期： 2012年9月6日 企業(yè)激勵(lì)機(jī)制問題分析【摘要】激勵(lì)機(jī)制是人力資源管理的重要部分，也是企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)。激勵(lì)機(jī)制是提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要方面。企業(yè)需要切實(shí)采取有效激勵(lì)機(jī)制,進(jìn)一步提高管理水平和創(chuàng)新能力,本文論述了激勵(lì)效果的評(píng)定,進(jìn)一步探討了建立有效激勵(lì)機(jī)制需要注意的問題。 1激勵(lì)機(jī)制是調(diào)動(dòng)企業(yè)員工動(dòng)力的重要杠桿，有助于激發(fā)員工潛能和調(diào)動(dòng)員工的積極性，對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。然而，我國(guó)不少企業(yè)在對(duì)員工激勵(lì)機(jī)制方面還存在不少問題，還未充分認(rèn)識(shí)到激勵(lì)機(jī)制的作用。怎樣激發(fā)員工的創(chuàng)造性、挖掘員工潛力 ,從而提高組織效率 ,是各類企業(yè)都在研究的重要課題。配備合適的人員、從事合理的工作設(shè)計(jì)、改進(jìn)工作制和工作報(bào)酬是人力資源管理的關(guān)鍵內(nèi)容 ,必須結(jié)合企業(yè)的實(shí)際加以科學(xué)化和規(guī)范化。 【關(guān)鍵詞】 激勵(lì)機(jī)制 企業(yè)管理 績(jī)效 激勵(lì) 員工【目錄】一、激勵(lì)機(jī)制的作用 二、企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題三、構(gòu)建高效的激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策建議 中國(guó)當(dāng)今進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)改革中，最優(yōu)先的工作就是改善企業(yè)管理。然而，要想改善企業(yè)管理，我們就必須懂得組織是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的、如何發(fā)揮作用的必須搞清楚組織中的工人和管理者是如何對(duì)組織機(jī)構(gòu)和組織狀態(tài)做出反應(yīng)的。由于我們?cè)谄髽I(yè)的獎(jiǎng)懲制度、組織文化等方面的建設(shè)尚不到位，造成了企業(yè)管理中的低效率。目前，許多企業(yè)活力不足，管理不善，經(jīng)營(yíng)陷入困境，資產(chǎn)負(fù)債率居高不下，造成了整個(gè)企業(yè)的內(nèi)部效率低下。事實(shí)證明，這些企業(yè)活力不足的主要癥結(jié)在于不能形成有效的激勵(lì)機(jī)制來激發(fā)生產(chǎn)者和管理者的積極性，致使單個(gè)勞動(dòng)者勞動(dòng)效率和工作努力程度普遍不高，甚至導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀人才跳槽，人才流失嚴(yán)重，降低了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而那些國(guó)際知名的大集團(tuán)，或是國(guó)內(nèi)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，其成功的一個(gè)必要條件就是具有合理完善的人才激勵(lì)機(jī)制，從而吸引、留住了大批人才。現(xiàn)在我們應(yīng)該注意到，一個(gè)企業(yè)只有在人才上占盡優(yōu)勢(shì)，才能在激烈的市場(chǎng)搏殺中無往而不勝。建立科學(xué)的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制和激勵(lì)性的企業(yè)文化，正是實(shí)現(xiàn)飛躍式發(fā)展的根本途徑?；诖耍疚木彤?dāng)前企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中存在的問題了進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)的對(duì)策。 一、激勵(lì)機(jī)制的作用和類型人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素，而激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語 ，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵(lì)機(jī)制實(shí)際上就是激勵(lì)者為滿足被激勵(lì)者在物質(zhì)上、精神上政治上多種多樣的需要所采取的多種多樣的手段方法或措施的綜合。 2另一種定義激勵(lì)機(jī)制是指在企業(yè)系統(tǒng)中，激勵(lì)主體通過激勵(lì)因素或激勵(lì)手段與激勵(lì)客體之間相互作用的關(guān)系總和，是激勵(lì)活動(dòng)的各項(xiàng)要素再運(yùn)行過程中的相互聯(lián)系、相互制約及其與激勵(lì)效果之間內(nèi)在聯(lián)系的綜合機(jī)能。 3激勵(lì)機(jī)制一旦形成，它就會(huì)內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長(zhǎng)性和致弱性，也就是說，激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織具有助長(zhǎng)作用和致弱作用。 （一）激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用 激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用是之一定的激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用，在這樣的激勵(lì)機(jī)制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長(zhǎng)。我們稱這樣的激勵(lì)機(jī)制為良好的激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)然，在良好的激勵(lì)機(jī)制之中，肯定有負(fù)強(qiáng)化和懲罰措施對(duì)員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工行為的助長(zhǎng)作用給管理者的啟示是：管理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合起來。（二）激勵(lì)機(jī)制的致弱作用激勵(lì)機(jī)制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵(lì)機(jī)制中存在去激勵(lì)因素，組織對(duì)員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。盡管激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)者的初衷是希望通過激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，能有效的調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。但是，無論是激勵(lì)機(jī)制本身不健全，還是激勵(lì)機(jī)制不具有可行性，都會(huì)對(duì)一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵(lì)機(jī)制的致弱作用。在一個(gè)組織當(dāng)中，當(dāng)對(duì)員工工作積極性起致弱作用的因素長(zhǎng)期起主導(dǎo)作用時(shí)，組織的發(fā)展就會(huì)受到限制，直到走向衰敗。（三）激勵(lì)機(jī)制的類型激勵(lì)機(jī)制的四種類型：外部激勵(lì)機(jī)制；內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制；群眾激勵(lì)機(jī)制、社會(huì)交流、公司形象傳說等激勵(lì)機(jī)制。 4二、企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題(一) 激勵(lì)形式單一，重視眼前，忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)我國(guó)企業(yè)采用的激勵(lì)形式主要有工資、獎(jiǎng)金、年薪制、管理者持股、股票期權(quán)等。工資、獎(jiǎng)金是普遍采用的基本報(bào)酬形式，激勵(lì)力度很小。年薪制中基本薪金比例較大，風(fēng)險(xiǎn)薪金比例較小，達(dá)不到對(duì)骨干人員強(qiáng)有力的激勵(lì)。員工持股在一定程度上可以兼顧企業(yè)的長(zhǎng)短期利益，但由于持股比例偏低，作用甚微。此外，由于績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)選擇不當(dāng)，激勵(lì)效果也受影響。同時(shí)，激勵(lì)方式單一，只注重物質(zhì)激勵(lì)，而忽視精神激勵(lì)的強(qiáng)大作用。在企業(yè)的激勵(lì)方式中，工資加獎(jiǎng)金，或者年薪制都只屬于短期激勵(lì)。(二) 激勵(lì)機(jī)制動(dòng)力不足，缺乏執(zhí)行力激勵(lì)強(qiáng)度不足是指激勵(lì)對(duì)象沒有獲得與其努力程度相當(dāng)?shù)幕貓?bào)的管理制度，具體體現(xiàn)為企業(yè)員工的報(bào)酬水平普遍過低，不能體現(xiàn)員工的責(zé)任和價(jià)值，且絕大多數(shù)部分是貨幣性報(bào)酬。不少企業(yè)由于激勵(lì)不足，沒有充分調(diào)動(dòng)起核心員工的工作積極性。許多有才能的管理者和基層骨干員工為企業(yè)創(chuàng)造了巨額利潤(rùn)，但報(bào)酬極低，付出的努力與收入嚴(yán)重失衡。短期看，企業(yè)雖節(jié)約了成本開支，提高了企業(yè)利潤(rùn)，但從長(zhǎng)期來看，只會(huì)加快企業(yè)人力資本尤其是高素質(zhì)人才的流失速度。(三) 激勵(lì)機(jī)制忽視激勵(lì)對(duì)象，難以激發(fā)激勵(lì)對(duì)象的積極性人的需求是由低到高呈層次狀分布的，滿足高層次的需求更具有明顯的激勵(lì)效果，而高層次需求的滿足對(duì)高質(zhì)量的人才尤為重要。我國(guó)企業(yè)管理水平不高，很多企業(yè)決策者缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理必備的理論知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，缺乏對(duì)人才特別是核心人才人生追求的正確認(rèn)識(shí)。正確分析和了解企業(yè)核心員工這一激勵(lì)對(duì)象的特點(diǎn)，對(duì)企業(yè)留住核心人才，乃至對(duì)企業(yè)未來的生存與發(fā)展至關(guān)重要?，F(xiàn)實(shí)中，一些企業(yè)并不考慮員工需要的差異性，在激勵(lì)時(shí)候不分層次、不分對(duì)象、不分時(shí)期，只重整體目標(biāo)不重層次需要，形式單一，造成激勵(lì)效果與期望值相差甚遠(yuǎn)。(四)、現(xiàn)代企業(yè)制度不規(guī)范家族式管理盛行，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不分，造成企業(yè)無法構(gòu)建對(duì)高級(jí)管理人員的有效激勵(lì)機(jī)制。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中70%以上是家族企業(yè)。我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)家由于絕大多數(shù)都是企業(yè)的創(chuàng)始人，因此公司的第一大股東和公司總經(jīng)理往往就是他本人，而公司其他董事則是其親屬或者下屬。第一大股東和總經(jīng)理的合而為一導(dǎo)致公司管理帶有過強(qiáng)的個(gè)人色彩，并在實(shí)際中造成企業(yè)核心職位全被家族成員占據(jù)。一方面無法吸引優(yōu)秀管理人才來民營(yíng)企業(yè)工作，另一方面也造成了本企業(yè)非家族優(yōu)秀管理人員的快速流失。據(jù)有關(guān)專家測(cè)算，優(yōu)秀企業(yè)的人才流失率在15%左右，而民營(yíng)企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于這一水平，有的高達(dá)50%。2、職業(yè)經(jīng)理層缺失的同時(shí)也缺乏對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的有效激勵(lì)和約束機(jī)制。我國(guó)多數(shù)民營(yíng)企業(yè)沒有相當(dāng)?shù)穆殬I(yè)經(jīng)營(yíng)者，雖然有些民營(yíng)企業(yè)從外部聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，但多數(shù)并不成功，甚至有的經(jīng)理人損害公司的利益，造成這種情形的原因主要有兩個(gè)方面的。一是雙方追求的目標(biāo)不一致，從表面上來看是雙方對(duì)企業(yè)的眼前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的看法不一致，對(duì)利潤(rùn)和企業(yè)規(guī)模的追求不一致等等。但從根本上指的卻是民營(yíng)企業(yè)主追求的是企業(yè)的發(fā)展和積累，而職業(yè)經(jīng)理人追求的是自身的收益和享受。二是雙方信息不對(duì)稱，職業(yè)經(jīng)理人所掌握的信息遠(yuǎn)超過企業(yè)老板。職業(yè)經(jīng)理人一般比老板更了解世界潮流、技術(shù)、市場(chǎng)和資本運(yùn)作，也更了解企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作情況。(五)、選人方面存在的問題在招聘員工之前，民營(yíng)企業(yè)往往缺乏建立在深入詳細(xì)的崗位分析書基礎(chǔ)上的員工需求分析，在招聘時(shí)往往缺乏規(guī)范的招聘流程，招聘方式單一（往往就是采取傳統(tǒng)的面試法），不能對(duì)應(yīng)聘者的心理素質(zhì)、身體素質(zhì)等進(jìn)行全方位的綜合性科學(xué)考察。這些都容易造成企業(yè)在招聘員工上的重復(fù)性浪費(fèi)和個(gè)別崗位上的員工短缺。與此同時(shí)，民營(yíng)企業(yè)的老板在招聘員工時(shí)也存在“唯學(xué)歷論”和員工也是企業(yè)成本的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。2、用人方面存在的問題?，F(xiàn)在許多民營(yíng)企業(yè)要么將員工看成企業(yè)的成本而非資本，忽視員工對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)的潛在巨大力量，要么雖然認(rèn)識(shí)到了員工的價(jià)值，但卻不知怎么在使用員工當(dāng)中使其潛在的巨大力量發(fā)揮出來。不能發(fā)揮員工的巨大潛力正是民營(yíng)企業(yè)在內(nèi)部員工管理中激勵(lì)機(jī)制缺失或者失效的真實(shí)表現(xiàn)，具體體現(xiàn)在績(jī)效考核與評(píng)估體系不健全上。許多民營(yíng)企業(yè)根本沒有規(guī)范的績(jī)效考核與評(píng)估體系，對(duì)員工的考評(píng)完全是靠管理者的主觀意向。有的既使有績(jī)效考評(píng)，即使考評(píng)結(jié)果也與工資、晉升、獎(jiǎng)懲等掛鉤，但給誰漲工資、提拔誰往往老板直接干涉，極大挫傷了員工的積極性。3、留人方面存在的問題。員工的流失在民營(yíng)企業(yè)顯得特別嚴(yán)重。我們可以從民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)行的人力資源管理機(jī)制中尋找原因。首先，絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)缺乏在員工使用過程中的人力資源規(guī)劃，使得在員工管理上存在隨意性，員工不能結(jié)合組織的戰(zhàn)略需要來規(guī)劃自己的職業(yè)生涯發(fā)展，缺乏有效的制度性激勵(lì)。其次，現(xiàn)行民營(yíng)企業(yè)的薪酬制度不僅在人才市場(chǎng)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，薪酬體系也有待完善。民營(yíng)企業(yè)的薪酬在工資水平上比不了外資企業(yè)，在福利水平上也不如國(guó)有企業(yè)，這樣實(shí)際上導(dǎo)致了民營(yíng)企業(yè)在對(duì)員工物質(zhì)激勵(lì)上的劣勢(shì)。此外一個(gè)科學(xué)完善的薪酬體系必須杜絕企業(yè)老板在給員工增減工資上的隨意性行為，在實(shí)行薪酬的制度化上要兼顧企業(yè)薪酬水平在企業(yè)內(nèi)外的公平性問題。這些都是我們民營(yíng)企業(yè)需要去努力的方向。三、構(gòu)建高效的激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策建議 （一）建立激勵(lì)性組織。在一個(gè)具備完善的激勵(lì)機(jī)制的企業(yè)里，我認(rèn)為應(yīng)該先制定具有激勵(lì)性的薪酬與福利制度，這也是激勵(lì)性企業(yè)的第一個(gè)特征，給予激勵(lì)性的薪酬，根據(jù)馬洛斯的需求層次論，人有生存需求，安全需求，社交需求，尊重需求及自我實(shí)現(xiàn)的需求。在多種激勵(lì)手段面前，薪酬仍然是最重要的激勵(lì)因素，因此薪酬制度是否合理對(duì)員工的工作積極性具有極大的影響力。另外，制定競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬激勵(lì)制度的同時(shí)也要留意到公平性的原則。同時(shí)建立福利制度，把福利與工作年限聯(lián)系在一起，高年限，高職務(wù)的員工享有更多的福利，這樣既充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文關(guān)懷，又有利于長(zhǎng)期激勵(lì)。(二)注意企業(yè)文化對(duì)員工激勵(lì)的重要性。良好的文化是企業(yè)健康成長(zhǎng)的土壤是其對(duì)組織目標(biāo),組織激勵(lì),員工激情,團(tuán)隊(duì)凝聚力等各方面具有十分積極的作用。人的需要是多層次的，不僅有物質(zhì)方面的需要，而且有精神方面的需要。當(dāng)物質(zhì)方面的低層次需要得到滿足后，人們更加注重精神方面的高層次需要。企業(yè)文化就是一種精神產(chǎn)物。企業(yè)文化作為企業(yè)形象和理念的平臺(tái)，往往在激勵(lì)員工成長(zhǎng)等行為上，起著不可代替的基礎(chǔ)作用。其對(duì)員工的激勵(lì)作用的重要性具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：企業(yè)文化是企業(yè)對(duì)員工人格的尊重；企業(yè)文化主要是人文的管理，重視溝通與協(xié)調(diào)工作，使得員工能夠?qū)Q策的理解，使員工與企業(yè)形成雙向，互動(dòng)的關(guān)系；能夠促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)與合作，個(gè)性化與團(tuán)隊(duì)精神的結(jié)合，能夠創(chuàng)造以創(chuàng)新為特征的寬松的企業(yè)氛圍；企業(yè)文化是促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)與合作，個(gè)性化與團(tuán)隊(duì)精神的結(jié)合。（三）物質(zhì)激勵(lì)的有效實(shí)踐。薪酬是激勵(lì)員工的主要因素，它與員工的滿意度，呈正相關(guān)關(guān)系。薪酬制度屬于物質(zhì)激勵(lì)范疇，合理的薪酬機(jī)制對(duì)員工可以起到最直接的激勵(lì)作用。建立科學(xué)合理的企業(yè)薪酬制度是激勵(lì)機(jī)制的核心。其實(shí)合理的薪酬不僅可以滿足員工低層次物質(zhì)上的需求，同時(shí)還可以滿足其更高層次精神上的需求，從而產(chǎn)生不同激勵(lì)效果，激勵(lì)員工的工作績(jī)效才會(huì)不斷提高。 為了鼓勵(lì)員工努力為企業(yè)作貢獻(xiàn)，要打破薪酬分配和獎(jiǎng)勵(lì)中的平均主義，應(yīng)建立以績(jī)效為依據(jù)的分配制度，體現(xiàn)“收入靠貢獻(xiàn)”和“多勞多得”的原則，調(diào)動(dòng)員工工作的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，還可以建立員工分紅制度，按所訂百分比提取紅利，分配給職工，入股分紅不僅可以使員工的利益與業(yè)績(jī)相結(jié)合，而且還可激發(fā)員工的整體意識(shí)。（四）績(jī)效考評(píng)與員工激勵(lì)掛鉤?？?jī)效考評(píng)是采用科學(xué)的方法對(duì)員工履行崗位職責(zé),完成生產(chǎn)工作任務(wù)情況以及產(chǎn)生的結(jié)果進(jìn)行全面客觀公正的檢查評(píng)價(jià),以確定其工作業(yè)績(jī)?nèi)绾巍Ｆ淠康木褪菍?duì)員工的德，能，勤，績(jī)等進(jìn)行綜合考評(píng)，判斷員工是否稱職及其工作業(yè)績(jī)，并以此作為對(duì)員工進(jìn)行提薪，獎(jiǎng)勵(lì)，提升，競(jìng)崗的基本依據(jù)。績(jī)效考評(píng)在激勵(lì)機(jī)制中占有非常重要的環(huán)節(jié)。其考評(píng)主要內(nèi)容，一般來說要堅(jiān)持德才兼?zhèn)涞脑瓌t?？?jī)效考評(píng)工作是激勵(lì)機(jī)制動(dòng)作的基礎(chǔ),它的內(nèi)容必須是在該職位員工的控制范圍之內(nèi)的,只有這樣才能夠更加公平,有效地激勵(lì)員工完成目標(biāo).對(duì)員工的考核結(jié)果,是由其主管或人事工作者反饋給他,使員工的成績(jī)得到肯定,并對(duì)不足之處提出改進(jìn)意見,這樣做的效果不但促進(jìn)員工的職業(yè)成長(zhǎng),也加強(qiáng)了員工間的溝通。（五）員工持股和股票期權(quán)激勵(lì)。員工持股計(jì)劃是指由公司內(nèi)部員工個(gè)人出資認(rèn)購(gòu)本公司部分股份,并委托公司進(jìn)行集中管理。員工持股計(jì)劃是一個(gè)體系，針對(duì)不同的對(duì)象可以設(shè)計(jì)不同的持股形式。員工持股計(jì)劃可以激勵(lì)員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，并起到留人的作用。管理階層應(yīng)把握住企業(yè)創(chuàng)新的原動(dòng)力，采取國(guó)際上通行的技術(shù)入股，利潤(rùn)提成等措施，通過公平的分配體制，實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與企業(yè)利益的高度一致，使員工感覺到：有創(chuàng)造就有回報(bào)。股票期權(quán)是指管理者有權(quán)在特定時(shí)間以特定的價(jià)格購(gòu)買或出售企業(yè)股票的權(quán)利，是企業(yè)資產(chǎn)所有者，即委托人對(duì)管理者即代理人實(shí)行的一種長(zhǎng)期激勵(lì)的報(bào)酬制度，實(shí)際上是一種看漲期權(quán)。股權(quán)激勵(lì)可以使企業(yè)所有者，經(jīng)營(yíng)者之間建立起了一種更加牢固，更加緊密的戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)系。（六） 員工發(fā)展與激勵(lì)。從人力資源管理的角度看,應(yīng)幫助員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,使員工的職業(yè)發(fā)展與組織發(fā)展相統(tǒng)一,使員工與組織共同發(fā)展,并使員工感到自己是企業(yè)整體規(guī)劃的一部分,從而端正工作態(tài)度,提高員工士氣。職業(yè)生涯規(guī)劃不僅為員工架起了成長(zhǎng)的階梯，而且使組織的發(fā)展獲得永不枯竭的能量。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的特點(diǎn)建立符合自身的激勵(lì)機(jī)制，以此依據(jù)制定出相應(yīng)的激