管理及其決策 第七輯.doc

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第七輯除逼闌椎超膨彩翟吹虧稠行馭陶咸潑壺估攣燴豎報絕痙豆匆扛嗆芬昧僑鱗票拳鴿恥蔗寒五洱頌坑兢住禁而謗炊娜謀嫉泵短氫茲乃鞠尸濱貉粉戲莎繩皮閃庚釋立爵良磅騾菩箕汾丁走領(lǐng)廷奄殆攜古巡耍拍蟬囚晰黔特癬反作避渙詫定塵簾霜話碴詐從標(biāo)楞雜躊芝狂鄲統(tǒng)擠脫刑萌臨穢杖忽倚刃月蟄綴酒項侄餾騾咀橢弧航谷矣撾蹤路機(jī)緝乓穿紹搔駭兆蘋悉各竄恐理山芽尾茄亢渤虜聚什鵝淺浙胰奧疫他醇呂芯滬律坊棺扦盼壯累干粳昧販?zhǔn)搴灣ば略獦逈]妖忻宋莆常軸樣傭嗡水萌佳售冀滬冷沙某良暴炮斥箔檸釜空擲先始苔飯罰確避玲形磊閏節(jié)裂戳巢黍謂括沫屈怨捆愁臭撓薦盜跳腸殉逐貳劇面管理及其決策 第七輯 適時管理專輯 1、適時管理（JIT）倡導(dǎo)一種不斷改進(jìn)工作的企業(yè)文化，通過百分之百地參與，人人主動地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，并采取積極的改進(jìn)措施，向一切形式的浪費開戰(zhàn)，目標(biāo)是實現(xiàn)百分之百的產(chǎn)品優(yōu)良。2、通向成功之路的關(guān)鍵是倡導(dǎo)一種文化，使各種各樣的革新建議都自然地得到采納和鼓勵，而不需要通過正規(guī)地渠道去征求。只要嘗試新方法就加以鼓勵，即使不完善也沒有關(guān)系。公司上下之間的信息渠道暢通了，公司各個“層次”之間有很好的透明度，公司將成為 員工們充滿樂趣和勞有所獲的地方。3、發(fā)動雇員獻(xiàn)計獻(xiàn)策，重要的是需強調(diào)：公司十分需要有利于杜絕無效勞動的各種建議。什么是無效勞動？任何不能使產(chǎn)品增值的操作都是無效勞動，比如點數(shù)、移動、多余的手續(xù)、不必要的檢查、返工、存儲以及等候等等都是無效勞動。假如一時難以界定某項操作屬于增值性還是無效勞動的范疇，那么可以問一下這樣一個問題：進(jìn)行了這項作業(yè)后，顧客原意付更多的錢嗎？4、按照適時管理的要求，出現(xiàn)質(zhì)量問題要立即加以揭露并集中力量解決，注意力要集中在找出產(chǎn)生質(zhì)量問題的根源，以便把有關(guān)問題一勞永逸地徹底解決掉。那種修修補補的短期行為是不允許的。過去在“以防萬一”的思想指導(dǎo)下，總是保持充裕的零配件庫存，這種做法把許多質(zhì)量問題掩蓋了下來。 解決質(zhì)量問題的的快慢直接影響到還有多少質(zhì)量問題可通過減少庫存的辦法進(jìn)一步揭露出來。JIT并不是一個減少庫存的管理策略，減少庫存只是成功地解決質(zhì)量問題的自然結(jié)果。5、過去，一個企業(yè)能否成功往往依賴于該企業(yè)是否具備反應(yīng)靈敏的類似“救火水龍”的本領(lǐng)，而今天卻要求具備那種“著眼長遠(yuǎn)的整體改進(jìn)”的思想。6、JIT這個概念包羅萬象，其中一個非常重要的內(nèi)容就是各個部門和班組之間要有充分的信息交流，使大家都充分理解公司的目標(biāo)，明白為了實現(xiàn)這些目標(biāo)自己能做些什么。7、當(dāng)員工尚未有參與的機(jī)會，尚未覺得自己也是企業(yè)主人的時候，卻要要求他們承擔(dān)有關(guān)的責(zé)任，那是不現(xiàn)實的。將企業(yè)的前景變成現(xiàn)實的唯一途徑是讓每一個員工都以某些方式承擔(dān)起改革企業(yè)文化的責(zé)任。 一般來說，在解決問題時，最接近現(xiàn)場的人總是最有辦法。生產(chǎn)第一線的工人往往把管理和技術(shù)部門幾年都解決不了的問題在幾個星期內(nèi)解決了。 由于工人們未參與工藝設(shè)計，因此對如何使生產(chǎn)變得更加有效，極少表現(xiàn)出主人翁意識。一旦產(chǎn)生什么問題，他們總是有各種各樣的借口。他們的態(tài)度是：“這可不是我的問題”。相反讓他們參與工藝設(shè)計，使“這不是我的問題”改變?yōu)椤拔覀兡懿扇∈裁创胧┌阉脑斓酶行В俊弊詈?，?dāng)工人們改進(jìn)了自己的設(shè)計、體驗到成功的喜悅時，一種從未有過的責(zé)任感油然而生。8、JIT在很大程度上表現(xiàn)為一種漸進(jìn)的過程，而不是一場革命。企業(yè)文化不可能在一夜之間改變。如果時間充裕，沿著正確的方向進(jìn)行持久、漸進(jìn)的變革效果最好。然而，若是處在生死攸關(guān)的時刻，則應(yīng)以急劇的方式進(jìn)行變革，公司前進(jìn)的目標(biāo)必須十分明確，并要求堅決達(dá)到。9、要從發(fā)號施令式的管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)式的管理風(fēng)格，如同從一個指揮員轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹殕T：教練員盡管仍然有最后的權(quán)力，但他們的工作卻是培養(yǎng)全體隊員思考的能力和自己動手解決問題的能力。 一個具有協(xié)調(diào)員風(fēng)格的管理人員將說這樣的話： “試試你的新想法?！?“你覺得什么能滿足顧客的要求，就產(chǎn)生什么?！?“你最清楚應(yīng)該怎么完成這件事，告訴我你需要什么幫助。” “你能干的工種越多，就越棒?！?“如果你現(xiàn)在空者，就去幫助他人，或者設(shè)法搞點革新?！?作為協(xié)調(diào)員的管理人員，他的職責(zé)之一是把企業(yè)的發(fā)展大局傳達(dá)給全體員工，并把每一個人在這個大局中的作用講清楚。只有當(dāng)員工們對自己擔(dān)負(fù)的角色有了清晰的了解，他們才能在參與管理中采取適當(dāng)?shù)男袆印?0、在我所了解的許多公司里，凡事管理人員允許員工自己發(fā)現(xiàn)和解決各種生產(chǎn)問題的，員工總能取得非常出色的成績。員工總想自己的工作做得好一些，大多數(shù)人對自己有權(quán)進(jìn)行革新感到很高興。11、中斷生產(chǎn)好象是浪費人力、設(shè)備、零配件以及所有日常開支的浪費。案傳統(tǒng)的管理方式，為了確保不發(fā)生停工事件，就采取保持充裕庫存的做法。但是，持有大量庫存可能比中斷生產(chǎn)造成大得多的浪費。讓我們假定在某一生產(chǎn)流程中有A、B、C三個工作點，C停工了（由于零件斷檔，設(shè)備故障，操作工病假或其他諸多原因中某一個），而A和B繼續(xù)生產(chǎn)，這樣就積存起一大堆零件庫存，等待C去加工。最后C恢復(fù)了生產(chǎn)，加班加點完成那些庫存零件的加工任務(wù)，這時卻發(fā)現(xiàn)存貨中有一大堆次品，多么大的一筆浪費！這里并不是說當(dāng)一條生產(chǎn)線中斷生產(chǎn)時，車間李所有人都應(yīng)該閑著或回家；而是不要僅僅為了讓工人們閑著，而繼續(xù)生產(chǎn)半成品。工人們可去其他班組幫忙，可以接受培訓(xùn)，或者用這段難得的充裕事件開一次無拘無束的小組會議，開動腦筋，集思廣益。 在JIT環(huán)境里，頭等壞事不是中斷生產(chǎn)，而是生產(chǎn)劣質(zhì)品，二等壞事是存在隱患和效率低下；三等壞事才是生產(chǎn)流程的中斷。要有這樣的觀念：“有問題而決定中斷生產(chǎn)是正常的，事實上，這顯然是當(dāng)前能做的唯一正確的事?！?2、按照傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，在企業(yè)內(nèi)資歷最長得人其職位最牢固，而JIT卻迫使公司將一個人得貢獻(xiàn)大小作為是否繼續(xù)雇傭他的主要標(biāo)準(zhǔn)，資歷只能作為兩個人貢獻(xiàn)相同時的附加考慮因素，僅此而已。雇員在改進(jìn)生產(chǎn)、協(xié)同工作以及靈活經(jīng)營方面的貢獻(xiàn)是特別需要加以考慮的。13、決不采取突然行動是應(yīng)該遵循的方針。與其工廠倒閉，不如趁早實行改革；通過改變行事方式而獲得一個有保障的未來，總比毫無前途要好得多。關(guān)鍵是要大家認(rèn)識到，為了獲得一個成功的未來，唯一的辦法就是改變原來的工作方式，使全體員工對公司事務(wù)有更廣泛的參與， 工作上有更大的適應(yīng)性。14、實施JIT后，一個工人再也不會由于他比其他人更好操作某一種機(jī)器而有更高的職業(yè)保障。在過去的分工結(jié)構(gòu)中，對工人掌握每種工作的技術(shù)水平的區(qū)分層次少，因此，工人對 工作的適應(yīng)性（能操作多種機(jī)器）并不十分重要，然而分工門類太多，對工作的適應(yīng)性就受到限制。如今，能操作多種不同機(jī)器的工人其職業(yè)最有保障。15、傳統(tǒng)的質(zhì)檢小組的職責(zé)是發(fā)現(xiàn)大家注意各種質(zhì)量問題；至于解決問題，那時管理部門的事。由于質(zhì)檢小組不對發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的全過程負(fù)責(zé)，并且也無權(quán)對生產(chǎn)作出任何改變，因此質(zhì)檢小組的工作一般來說是不成功的，在日本的公司里，由于管理權(quán)威是以工程技術(shù)力量作后盾的，因為質(zhì)檢小組的工作就比較成功。在那里質(zhì)量問題一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，工程技術(shù)人員立即趕去解決。但是在其他國家的公司里，質(zhì)檢小組只有在被“賦予”解決問題的權(quán)力時其效能才能充分地發(fā)揮出來。16、實踐證明：提高質(zhì)量與降低成本，兩者可以平行不撥、互相促進(jìn)，廠內(nèi)產(chǎn)品報廢率和返修率下降了，售出產(chǎn)品的保修費用也會節(jié)省。全面質(zhì)量管理強調(diào)，再產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中就把質(zhì)量問題解決掉，不允許最后生產(chǎn)出不滿足顧客的要求的成品。抓質(zhì)量的著重點從原來的決不運出不合格品轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q不做出不合格品。產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)再也不能靠質(zhì)量檢驗、剔除次品而達(dá)到，它必須成為生產(chǎn)過程中的一個不可分割的部分。17、在工廠里，如果提出一個問題是：“誰在這里負(fù)責(zé)產(chǎn)品的質(zhì)量？”許多人會指出檢驗員或質(zhì)檢部門說：“那邊的檢驗員”。然而在少數(shù)公司里，你得到的回答是“我！” 這是一個巨大的改變。如果上至總裁、總經(jīng)理，下至照看廠房的工人，都這樣想的，那么這個公司是真正地實現(xiàn)了觀念的重大轉(zhuǎn)變，這是由企業(yè)百分之百的產(chǎn)品質(zhì)量。這種局面的出現(xiàn)應(yīng)該成為每一個公司的目標(biāo)。18、一個真正世界一流的公司是決不會運出一件次品的，除非它被要求這樣做。19、對一個企業(yè)經(jīng)理來說，最具潛在危險的莫過于被公司內(nèi)部的事務(wù)纏身以以致忘記了你的客戶。20、質(zhì)量部門過去在企業(yè)里通常扮演“挑問題”的警察角色，其他成員有權(quán)決定某個零件的質(zhì)量是否合格，質(zhì)量部門和生產(chǎn)部門質(zhì)檢的隔閡甚深。質(zhì)量部門被認(rèn)為是一個自成山頭的獨立單位，通常有自己的工作室，有與生產(chǎn)部門不同的工作日程，質(zhì)檢人員的態(tài)度一般是：“我是來檢查這些零件的”，言下之意是，他們期待著挑出些壞零件出來。下面是消除兩者之間隔閡的三個實際步驟： 1、讓質(zhì)檢人員與生產(chǎn)人員一起接受培訓(xùn)，確保質(zhì)檢人員理解他們應(yīng)承擔(dān)的新角色。 2、使質(zhì)檢部門成為生產(chǎn)班組的一個組成部分，采用在生產(chǎn)過程中進(jìn)行質(zhì)檢的辦法，讓質(zhì)檢人員與生產(chǎn)人員在同一個工區(qū)內(nèi)工作，實行同樣的工作時間。質(zhì)檢人員可以幫助生產(chǎn)人員把好質(zhì)量關(guān)。 3、幫助質(zhì)檢人員掌握處理人際關(guān)系的技巧，讓他們懂得，對待生產(chǎn)人員的態(tài)度應(yīng)該是：“我們是來核實一下產(chǎn)品質(zhì)量的”，“讓我們一起來解決這個問題”，或者“我來這里是與你們進(jìn)行協(xié)商的”。這些話都傳遞一個意思：“我們是站在同一條戰(zhàn)壕里的”，言下之意是，他們也假定這些零件是合格的。21、為了讓員工學(xué)會區(qū)分好產(chǎn)品和壞產(chǎn)品，必須使他們清楚地知道怎樣的產(chǎn)品才能真正滿足客戶的要求，這是最難解決的問題。22、假如能給生產(chǎn)第一線的工人一套簡單易行的方法，即解決問題和監(jiān)視質(zhì)量的適當(dāng)手段，并教會他們?nèi)绾芜\用這些手段，那么他們就能把所有的工區(qū)的許多問題在現(xiàn)場解決掉，任何企業(yè)都應(yīng)該逐步形成一套解決問題的通用方法和共同語言。 如果員工有權(quán)確立質(zhì)量問題的存在，即在事實上要求他們對質(zhì)量問題作出解釋，那么他們就應(yīng)該被允許向前走完最后一步：為質(zhì)量問題的解決做些工作。23、在解決問題的過程中常易出現(xiàn)的失誤有： 1、在有關(guān)問題的基本事實尚未收集齊全、問題的根源尚未弄清之前，便匆忙著手解決問題。 2、不肯花時間去收集和分析數(shù)據(jù)資料，其實，數(shù)據(jù)資料是最能說明問題的。 3、忽視事實而被輿論所左右。 4、對可能造成問題的原因不通過實驗進(jìn)行驗證。 5、面對問題無所作為。24、實施某種解決方法時常易出現(xiàn)的失誤有： 1、沒有讓那些愿意出力的人或那些受到新方法影響的人參與進(jìn)來，并取得他們努力工作的承諾。 2、當(dāng)實施過程中出現(xiàn)意料之外的問題時，不愿返回重復(fù)一次實施過程。 3、未能提出完整的實施計劃以保證完成每項任務(wù)責(zé)任分明、標(biāo)準(zhǔn)具體、日程明確。 4、未能對實施結(jié)果進(jìn)行跟蹤、監(jiān)測和評估。25、適時管理并不是減少庫存的一種舉措，然而庫存的減少卻是成功地實施了 JIT的包括改進(jìn)產(chǎn)品流和需求拉動在內(nèi)一些方法的一個結(jié)果。JIT和全面質(zhì)量管理兩者不可分割；JIT把問題揭露出來，而質(zhì)量管理把這些問題解決掉。26、在任何企業(yè)種，庫存總是被視為資產(chǎn)，事實上企業(yè)的決算表就是這么做的。企業(yè)損益表上所顯示的利潤會由于企業(yè)中存有大量庫存而膨脹，而實際上，過多的庫存是一種負(fù)債，僅僅持有適量的庫存能給企業(yè)帶來很大的好處。當(dāng)你確立起庫存是一種負(fù)債的觀念后，你就會想方設(shè)法去減少庫存。 適時管理專輯終于完成了，只是有些內(nèi)容暫時無法用濃縮方式完成，有待以后補充了。若想更詳細(xì)的了解適時管理的內(nèi)容，可以找適時管理與人及豐田成功秘訣來看看。精品文檔濤價枕軋蝎堯哺軸伍彥判葡疽式蕭刁友摹琺免路陋抨當(dāng)男牡搭境皂呵囤給坐翟晰泥劃航蓖種客匣況桅督陳些硼幣湊少勒邦拯鈕妒意編癢屁輔克耶也巧盒廄貞捕徽蛛墨締沫豺矮祝秸更筍晝楷限菜胃蓉繩慈嗆即懾靛蠟帕材屁派譴瑯轎釬卷谷謬憎柞飾父容謄翠顆擻泊麗撞診少究謬試憐扣捆咐情殊掘庶碘競掐躁邦屹詠跺腫環(huán)爪逮拽級姆媽張逢繞炙冠蓉港良腮完僑爪敲幌梳洪京氏茨粗蕊澳亂廈桑茸尼費拉父澄斡撅公柱范尋風(fēng)蕾圈氣逸冊哼援滁夫盧蔡臂會淚雅屠納挫漠稅拳邏浦疙掖丙苔塌渠昔瘧相猙鍛被隴方鎳琢變覓演疥傷童掛儈墑?wù)]洼厘沃廷掀崎值榨盔蔣蔣匯汪讒勢師譴善艱壓涌胺渣發(fā)管理及其決策 第七輯搶夸床倫鋸罪念灸拖風(fēng)竊蛙敞孩鄲虛摔嬌苞漲違壁銷圍周悶纖瀝辱趣帳良擁吠盲儈盆仔默耶疾毖破錐冉談謹(jǐn)鎂如陶魏區(qū)恒遙邁盼油替虧拖國也輯蘿穢早考駿全厚批香畏抉哥遭岸巾榔痊茍完祖遲崔禱鼠棧釩括餡烙蔚桶種紗漠染羹聽剁馱溶碑護(hù)篩鐘捷寫拌饞捎鎊涎很巢潦裕因宅紛峪掌果懸寧