華為的24個(gè)能力.doc

華為的24個(gè)能力（2010年第10期）發(fā)布時(shí)間：12-04-05 文沈永言 呂廷杰企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展必須依賴(lài)于必要的資源和能力，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須依賴(lài)獨(dú)特的資源和能力。其中，能力是對(duì)資源的配置和運(yùn)用。華為總裁任正非說(shuō)，華為“沒(méi)有任何稀缺的資源可以依賴(lài)，唯有艱苦奮斗才能贏(yíng)得客戶(hù)的尊重與信賴(lài)”。事實(shí)上，正是通過(guò)其一系列獨(dú)特能力的培育，華為創(chuàng)造了市場(chǎng)客戶(hù)、技術(shù)產(chǎn)品、生產(chǎn)制造、組織人力、制度文化、品牌聲譽(yù)等資源。這些資源反過(guò)來(lái)又進(jìn)一步支持華為國(guó)際化能力體系的培養(yǎng)，加速了其國(guó)際化的進(jìn)程。 筆者認(rèn)為，華為的能力體系結(jié)構(gòu)如下：1.基于企業(yè)家精神的創(chuàng)新力 英國(guó)金融時(shí)報(bào)2009年3月20日向華為公司頒發(fā)了“創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)力大獎(jiǎng)”。 2009年4月初，財(cái)富雜志公布了2008年“中國(guó)最具影響力的商界領(lǐng)袖”榜單，華為公司總裁任正非位居榜首。 任正非的過(guò)人智慧在于，他以“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)”為使命，以世界級(jí)電信設(shè)備制造企業(yè)為畢生目標(biāo)，通過(guò)個(gè)人的人格魅力、寬闊胸懷和深謀遠(yuǎn)慮，建立一套能夠擺脫對(duì)個(gè)人、技術(shù)和資本依賴(lài)的獨(dú)特運(yùn)行機(jī)制和制度文化。盡管如此，任正非個(gè)人企業(yè)家精神仍是華為國(guó)際化進(jìn)程中創(chuàng)新力之重要源泉。2.基于戰(zhàn)略規(guī)劃的指引力 在對(duì)世界市場(chǎng)、資源狀況和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行深入研究的基礎(chǔ)上，華為公司根據(jù)自身?xiàng)l件和市場(chǎng)定位制定了國(guó)際化目標(biāo)，確定發(fā)展戰(zhàn)略的層次和主攻方向。其中，“農(nóng)村包圍城市”路徑選擇、WCDMA的ASIC技術(shù)突破、與世界級(jí)電信商等聯(lián)盟合作、與國(guó)際管理規(guī)范接軌、內(nèi)部融資等系列戰(zhàn)略舉措的出臺(tái)，為華為國(guó)際化指引了明確的方向和路線(xiàn)。3.基于機(jī)制設(shè)計(jì)的原動(dòng)力 在國(guó)際化發(fā)展過(guò)程中，華為逐步探索出了一套適合自身發(fā)展的企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制。如“不讓雷鋒吃虧”的勞動(dòng)鼓勵(lì)機(jī)制、“與貢獻(xiàn)者一起分享”的利益捆綁機(jī)制、“勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本創(chuàng)造公司的全部?jī)r(jià)值”的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制、“導(dǎo)師制度”的知識(shí)技能傳遞分享機(jī)制、“高效率、高壓力、高工資”的績(jī)效保證機(jī)制、“人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)”的企業(yè)成長(zhǎng)機(jī)制、“優(yōu)勝劣汰、群體人才成長(zhǎng)”的人力資本增值機(jī)制、“小建議大獎(jiǎng)勵(lì)，大建議小獎(jiǎng)勵(lì)”的創(chuàng)新導(dǎo)向機(jī)制、“主動(dòng)投身海外市場(chǎng)作為選拔和晉升干部的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)”的工作引導(dǎo)機(jī)制、“個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效、公司績(jī)效聯(lián)系在一起考核”的團(tuán)隊(duì)協(xié)作機(jī)制、“包括工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)或期權(quán)以及福利四個(gè)部分”的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制、“專(zhuān)利墻、喜報(bào)集結(jié)地、明星榜和每項(xiàng)重大專(zhuān)利可獲得3萬(wàn)元至20萬(wàn)元獎(jiǎng)金”精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制、市場(chǎng)一線(xiàn)人員“每人每天記工作日記”的市場(chǎng)需求感知機(jī)制、“讓一線(xiàn)呼喚炮火”組織運(yùn)行機(jī)制等。華為全球95,000多名員工中持股人數(shù)達(dá)61,457人，是其價(jià)值分配和激勵(lì)機(jī)制的忠實(shí)體現(xiàn)。4.基于文化建設(shè)的凝聚力 華為的企業(yè)文化建設(shè)集中體現(xiàn)在1998出臺(tái)的華為基本法，后來(lái)逐步形成“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本”為代表的核心理念系統(tǒng)，它們成為華為人的共同信仰。華為以“聚焦客戶(hù)關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶(hù)創(chuàng)造最大價(jià)值”定位自己的使命，將“勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本”視為公司價(jià)值的共同創(chuàng)造者，堅(jiān)持以?shī)^斗者為本，使奮斗者得到合理的回報(bào)?；谶@些經(jīng)營(yíng)理念，華為培育了“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團(tuán)隊(duì)協(xié)作文化、“勝負(fù)無(wú)定數(shù)，敢搏成七分”的奮斗拼搏文化、“從泥坑里爬出來(lái)的是圣人”的自我批評(píng)文化、“燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰”的崗位升遷文化、“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的開(kāi)放學(xué)習(xí)文化。5.基于專(zhuān)業(yè)發(fā)展的堅(jiān)守力 華為基本法指出，“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)?！笔畮啄陙?lái)，華為一直秉承這一諾言，沒(méi)有搞多元化、集團(tuán)化，沒(méi)有投機(jī)取巧，耐得住寂寞，經(jīng)得起誘惑，在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域做自己擅長(zhǎng)的事，專(zhuān)注而執(zhí)著。一直以來(lái)，華為堅(jiān)守于電信設(shè)備制造行業(yè)，集中于核心業(yè)務(wù)，不斷聚焦、瘦身、做減法，終于換來(lái)了其核心競(jìng)爭(zhēng)力和國(guó)際電信市場(chǎng)地位的不斷提升。6.基于管理接軌的競(jìng)爭(zhēng)力 華為獨(dú)特的“雙核”是其成功的關(guān)鍵：第一個(gè)核就是核心價(jià)值觀(guān)，它包含于華為企業(yè)文化之中；第二個(gè)核就是核心競(jìng)爭(zhēng)力，它蘊(yùn)藏于華為管理規(guī)范之中。任正非深信“大規(guī)模不能自動(dòng)地帶來(lái)低成本，低成本是管理產(chǎn)生的”。從1997年開(kāi)始，華為系統(tǒng)地構(gòu)筑了客戶(hù)需求驅(qū)動(dòng)的流程和管理體系，通過(guò)引入世界級(jí)的管理咨詢(xún)公司，在研發(fā)、供應(yīng)鏈、客戶(hù)關(guān)系管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)控制和質(zhì)量控制等方面，將國(guó)際最佳實(shí)踐和華為實(shí)際相結(jié)合，形成華為獨(dú)特的管理體系。其中，華為單在集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統(tǒng)(IPD)上就投入逾10億元，耗時(shí)5年時(shí)間。通過(guò)這些管理變革和接軌，華為在2003年之后分別通過(guò)英國(guó)電信和沃達(dá)豐的嚴(yán)格認(rèn)證，開(kāi)始躋身國(guó)際一流電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商的行列，表現(xiàn)出強(qiáng)大的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。7.基于技術(shù)研發(fā)的攻防力 華為從一開(kāi)始就非常重視自主的技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā)，圍繞客戶(hù)需求不斷提升創(chuàng)新能力，長(zhǎng)期堅(jiān)持不少于銷(xiāo)售收入10%的研發(fā)投入，并將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研。2009年，華為全年研發(fā)費(fèi)用高達(dá)133億元人民幣，同比增加27.4%。目前，華為研發(fā)人員已占公司員工總數(shù)的46%，在中國(guó)、美國(guó)、德國(guó)、瑞典、俄羅斯、印度等地設(shè)立了17個(gè)研究所，并與領(lǐng)先運(yùn)營(yíng)商攜手成立了近20個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心。在以客戶(hù)需求為核心驅(qū)動(dòng)的理念指導(dǎo)下，經(jīng)過(guò)技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)上的持續(xù)大量投入，目前華為已經(jīng)在電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)與軟件、專(zhuān)業(yè)服務(wù)和終端四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，形成了端到端的解決方案，在固定網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)通信IP技術(shù)等核心領(lǐng)域建立了優(yōu)勢(shì)，成為行業(yè)主要供應(yīng)商，在國(guó)際電信設(shè)備市場(chǎng)攻防戰(zhàn)中表現(xiàn)出強(qiáng)大的實(shí)力。8.基于市場(chǎng)需求的牽引力 任何先進(jìn)的技術(shù)、產(chǎn)品，只有能夠滿(mǎn)足客戶(hù)的需求才能產(chǎn)生價(jià)值。2001年在中國(guó)聯(lián)通CDMA IS95招標(biāo)中的失利，讓華為痛下決心開(kāi)始了從“技術(shù)驅(qū)動(dòng)”向“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)”的轉(zhuǎn)型，進(jìn)一步強(qiáng)化1998年就開(kāi)始的IPD“市場(chǎng)需求為導(dǎo)向”的技術(shù)創(chuàng)新策略。以市場(chǎng)需求牽引項(xiàng)目研發(fā)的前提是要充分了解客戶(hù)的需求。為此，華為規(guī)定：每年有5%的研發(fā)人員去做市場(chǎng)，每年有5%的市場(chǎng)人員去做研發(fā)；與主要合作者如德國(guó)電信、意大利電信、Vodafone、Telefonica、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信等全球知名運(yùn)營(yíng)商建立聯(lián)合創(chuàng)新中心；建立個(gè)人客戶(hù)和企業(yè)客戶(hù)實(shí)驗(yàn)室等；一線(xiàn)市場(chǎng)人員每天必須記日記，然后集中到公司數(shù)據(jù)管理部門(mén)，以便抽查和使用。為進(jìn)一步強(qiáng)化市場(chǎng)需求牽引作用，同時(shí)避免大企業(yè)僵化病的出現(xiàn)，2008年華為決定“讓第一線(xiàn)員工發(fā)號(hào)施令”，認(rèn)為他們才了解客戶(hù)需求和市場(chǎng)變化。市場(chǎng)需求牽引策略就像華為國(guó)際化道路上的火車(chē)頭，牽引華為銷(xiāo)售額從2005年的82.5億美元，一路增長(zhǎng)到2009年300億美元。9.基于成就客戶(hù)的取信力 任正非說(shuō)過(guò)：“為客戶(hù)提供有效服務(wù)，是我們工作的方向和價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)尺，成就客戶(hù)就是成就我們自己”，“為客戶(hù)服務(wù)，是華為存在的唯一理由?！比A為將客戶(hù)需求導(dǎo)向戰(zhàn)略層層分解并融入到所有員工的每項(xiàng)工作中，提升員工的客戶(hù)服務(wù)意識(shí)；通過(guò)強(qiáng)化以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)體系和良好的激勵(lì)機(jī)制，使得所有的目標(biāo)都以客戶(hù)需求為導(dǎo)向；通過(guò)一系列規(guī)范化的操作流程來(lái)保證滿(mǎn)足客戶(hù)需求。為了實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)能力，華為在全球設(shè)立了17個(gè)研究所，將商業(yè)解決方案設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、本地開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)定制團(tuán)隊(duì)延伸到客戶(hù)端。由客戶(hù)經(jīng)理、解決方案專(zhuān)家和交付專(zhuān)家組成的“鐵三角”，能更深刻地理解客戶(hù)需求，最終實(shí)現(xiàn)良好有效的交付，以幫助客戶(hù)商業(yè)成功。華為對(duì)成就客戶(hù)的真誠(chéng)體現(xiàn)在流程化內(nèi)部組織管理、快速響應(yīng)速度、對(duì)客戶(hù)需求的深刻理解和高效系統(tǒng)解決方案等各個(gè)方面，它幫助運(yùn)營(yíng)商改善收益、提升了競(jìng)爭(zhēng)力和降低了總擁有成本，為華為取得了客戶(hù)發(fā)自?xún)?nèi)心的信任。10.基于標(biāo)桿學(xué)習(xí)的趕超力 在業(yè)務(wù)模式由電信設(shè)備制造商向電信整體解決方案提供商和服務(wù)商轉(zhuǎn)型過(guò)程中，華為充分借鑒IBM自1993年以來(lái)業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型過(guò)程中積累的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。在師從IBM過(guò)程中，大約有50位IBM管理咨詢(xún)顧問(wèn)進(jìn)駐過(guò)華為。在前后5年時(shí)間內(nèi)，華為為此投入約5000萬(wàn)美元，組建了一個(gè)300人的管理工程部，以配合IBM顧問(wèn)的工作。在學(xué)習(xí)IBM的同時(shí)，華為在產(chǎn)品發(fā)展方向和管理目標(biāo)上瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳的思科、西門(mén)子、阿爾卡特、愛(ài)立信、諾基亞、朗訊、貝爾實(shí)驗(yàn)室等，制定的產(chǎn)品和管理規(guī)劃都向他們靠攏，目的是要跟隨并超越他們。華為向優(yōu)秀企業(yè)的學(xué)習(xí)讓其人均勞動(dòng)生產(chǎn)率不斷提高。不斷的追趕和超越，終于使華為在2009年成為僅次于愛(ài)立信的世界第二大電信設(shè)備制造商。11.基于開(kāi)放合作的成長(zhǎng)力 華為的開(kāi)放合作主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，與客戶(hù)和供應(yīng)商建立穩(wěn)固的合作關(guān)系，加強(qiáng)與國(guó)際、國(guó)內(nèi)主流運(yùn)營(yíng)商的戰(zhàn)略合作，改善與主要供應(yīng)商的合作關(guān)系，提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度和服務(wù)優(yōu)勢(shì)；第二，擴(kuò)大與愛(ài)立信、諾基亞、北電、阿爾卡特、西門(mén)子、摩托羅拉、高通、惠普、IBM、微軟、Symantec等“友商”的多層次合作，共同構(gòu)建面向未來(lái)的、多贏(yíng)的、共生的發(fā)展模式，以更好地為全球客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。通過(guò)開(kāi)放合作，華為增強(qiáng)了自己的競(jìng)爭(zhēng)能力，加快了自己的成長(zhǎng)速度。12.基于品牌打造的影響力 與在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)低調(diào)行事、靠企業(yè)文化開(kāi)道不同，華為在國(guó)際市場(chǎng)十分注重品牌和形象建設(shè)。大手筆的國(guó)際展會(huì)亮相、大量的媒體廣告投放、精干的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍、優(yōu)質(zhì)快捷的客戶(hù)服務(wù)，為華為樹(shù)立了良好的市場(chǎng)口碑和品牌形象。為占領(lǐng)國(guó)際高端市場(chǎng)、樹(shù)立高端產(chǎn)品和供應(yīng)商品牌形象，華為以業(yè)界最具前瞻性的下一代網(wǎng)絡(luò)解決方案為重點(diǎn)，歷經(jīng)兩年多時(shí)間，花費(fèi)了數(shù)以?xún)|元計(jì)資金，通過(guò)了對(duì)供應(yīng)商選擇以苛刻著稱(chēng)的英國(guó)電信的資質(zhì)認(rèn)證，入圍其采購(gòu)名單。國(guó)際品牌的精心打造擴(kuò)展了華為的國(guó)際市場(chǎng)空間，有力地提升了華為的國(guó)際市場(chǎng)地位和企業(yè)影響力。13.基于分拆聚焦的助推力 華為的分拆聚焦從2001年開(kāi)始。當(dāng)年10月，華為將從事通信電源業(yè)務(wù)的華為電氣以7.5億美元、20倍市盈率的高價(jià)出售給了艾默生，及時(shí)獲得了“過(guò)冬的棉襖”。2003年，華為3COM宣布成立，華為將所有企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)注入其中。2004年，華為將ASIC設(shè)計(jì)中心獨(dú)立出來(lái)，成立深圳市海思半導(dǎo)體有限公司。2005年，華為第二家合資公司鼎橋通信成立，專(zhuān)注于TD-SCDMA技術(shù)的研發(fā)。華為的分拆聚焦有著清晰的邏輯，即將遠(yuǎn)離核心的業(yè)務(wù)分拆出來(lái)，逐漸向核心業(yè)務(wù)聚焦。通過(guò)分拆聚焦，華為的無(wú)線(xiàn)、寬帶等核心業(yè)務(wù)保持了高速增長(zhǎng)。作為一家非上市企業(yè)，通過(guò)分拆聚焦而獲得“資本助推”，已經(jīng)成為華為完成從電信核心網(wǎng)向業(yè)務(wù)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，逐步演變成一家提供互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)整體解決方案的IT服務(wù)公司，最終成長(zhǎng)為與IBM、愛(ài)立信比肩的國(guó)際一流企業(yè)的必要手段。14.基于行業(yè)思考的洞察力 一直以來(lái)，華為由于始終堅(jiān)持以客戶(hù)為中心，正確理解和把握了全I(xiàn)P融合發(fā)展的趨勢(shì)，才成為融合時(shí)代客戶(hù)的最佳選擇，不斷獲得成長(zhǎng)。同時(shí)，富有遠(yuǎn)見(jiàn)地預(yù)測(cè)到IT行業(yè)“冬天”的來(lái)臨，使得華為得以未雨綢繆、主動(dòng)應(yīng)對(duì)。展望下一個(gè)十年，華為認(rèn)為，在用戶(hù)需求和技術(shù)發(fā)展的推動(dòng)下，一個(gè)泛在網(wǎng)絡(luò)、泛在業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)化世界正在到來(lái)。以物聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)寬帶、云計(jì)算和家庭網(wǎng)絡(luò)為代表的市場(chǎng)機(jī)遇，將會(huì)推動(dòng)電信行業(yè)獲得新的巨大發(fā)展?！耙钥蛻?hù)為中心”的企業(yè)文化促使華為聚焦客戶(hù)的壓力與挑戰(zhàn)，匹配客戶(hù)的戰(zhàn)略需求，為客戶(hù)創(chuàng)造新的價(jià)值，從而獲得更大的成就。15.基于及時(shí)變革的適應(yīng)力 華為的國(guó)際化是一個(gè)不斷變革和適應(yīng)環(huán)境的過(guò)程。早在1997年，當(dāng)意識(shí)到自己“土八路”與國(guó)際“正規(guī)軍”之間在管理水平上的巨大差距時(shí)，華為就開(kāi)始與Hay合作，進(jìn)行人力資源管理變革；師從IBM進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式變革；聘請(qǐng)普華永道和FhG進(jìn)行財(cái)務(wù)和質(zhì)量控制變革。2001年，在中國(guó)聯(lián)通CDMA IS95工程上失利后，華為痛下決心，開(kāi)始了從“技術(shù)驅(qū)動(dòng)”向“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)”的創(chuàng)新模式轉(zhuǎn)變。從2005年開(kāi)始，華為又與Hay合作，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的建立，為公司面向全球發(fā)展培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。近年來(lái)，為保證對(duì)客戶(hù)需求的快速響應(yīng)及優(yōu)質(zhì)交付，華為實(shí)施了組織結(jié)構(gòu)及人力資源機(jī)制的改革，旨在將過(guò)去的集權(quán)管理，過(guò)渡到分權(quán)制衡管理，授予直接服務(wù)客戶(hù)的組織和員工更多決策權(quán)，使他們能快速調(diào)用需要的資源。為了適應(yīng)電信行業(yè)的新變化，華為將電信核心網(wǎng)業(yè)務(wù)整合成完整的解決方案，以尋求成本優(yōu)勢(shì)，同時(shí)計(jì)劃將業(yè)務(wù)網(wǎng)部分分拆出去獨(dú)立發(fā)展，以培育新的運(yùn)作模式。為了適應(yīng)環(huán)境變化，華為不惜“削足適履”，決心“先僵化、后優(yōu)化、再固化”。正因?yàn)槿绱?，華為才在市場(chǎng)適應(yīng)力方面表現(xiàn)出眾。16.基于危機(jī)意識(shí)的免疫力 任正非在北國(guó)之春一文中說(shuō)：“高科技企業(yè)以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬(wàn)變的信息社會(huì)，唯有惶者才能生存。”2000年，在華為的冬天一文中，任正非說(shuō)：“十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感、只有危機(jī)感?！边@已被國(guó)內(nèi)企業(yè)界奉為危機(jī)教育的典范之作。此后，在2004年和2008年，任正非又兩次在華為內(nèi)部提出冬天來(lái)臨的預(yù)告，將危機(jī)意識(shí)直接傳遞到管理層和全體員工，讓全體華為人居安思危，時(shí)刻保持戒備和進(jìn)取之心。任正非將他個(gè)人的危機(jī)意識(shí)上升為一種華為的危機(jī)文化，變成一套危機(jī)管理機(jī)制，培養(yǎng)出一種免疫力，以讓華為在危機(jī)中生存，在可能出現(xiàn)的惡劣環(huán)境中穩(wěn)步發(fā)展。17.基于壓力傳遞的驅(qū)動(dòng)力 通過(guò)IT體系的建設(shè)，華為將以前多層行政傳遞與管理的體系進(jìn)行簡(jiǎn)潔化、扁平化，以電子流來(lái)替代人工的操作，以降低運(yùn)作成本，增強(qiáng)傳遞效率。華為嚴(yán)格要求高層管理干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心、使命感，并以客戶(hù)滿(mǎn)意度作為從總裁到各級(jí)干部的重要考核指標(biāo)。在日常工作中，華為要求管理人員要“對(duì)事負(fù)責(zé)制”，而不是“對(duì)人負(fù)責(zé)制”，使流程速度加快，對(duì)明哲保身、“不犯錯(cuò)誤”的人給予免除。華為堅(jiān)定不移地持續(xù)推行任職資格管理制度、逆向?qū)徲?jì)、追溯責(zé)任，保證有貢獻(xiàn)、有責(zé)任心的人能夠盡快成長(zhǎng)起來(lái)，并從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的干部，鏟除沉淀層。華為要求每人每天都要記工作日記，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批之后集中到數(shù)據(jù)庫(kù)，以備定期抽查，使他們不敢作假。這些制度和機(jī)制上的安排，讓華為“把危機(jī)意識(shí)和壓力傳遞到每一個(gè)員工”，“通過(guò)無(wú)依賴(lài)的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)”?！皦毫鬟f”成為華為國(guó)際化發(fā)展的強(qiáng)大驅(qū)動(dòng)力。18.基于團(tuán)隊(duì)協(xié)作的攻克力 華為具有“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團(tuán)隊(duì)協(xié)作作風(fēng)，這種作風(fēng)通過(guò)將個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效、公司績(jī)效聯(lián)系在一起的考核分配制度得以強(qiáng)化。1998年前后，華為的團(tuán)隊(duì)協(xié)作文化被稱(chēng)為狼性文化，它具有任正非所總結(jié)的狼所具有的三大特性：一是敏銳的嗅覺(jué)，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗。華為與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在市場(chǎng)上過(guò)招的，遠(yuǎn)不止前沿陣地上的幾個(gè)沖鋒隊(duì)員，這些人的背后是一個(gè)強(qiáng)大的后援團(tuán)隊(duì)，他們有的負(fù)責(zé)技術(shù)方案設(shè)計(jì)，有的負(fù)責(zé)外圍關(guān)系拓展。后來(lái)，華為逐步實(shí)行“組織化的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作”業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)模式，這種由客戶(hù)經(jīng)理、解決方案專(zhuān)家和交付專(zhuān)家組成的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式（即“鐵三角”），讓華為徹底告別“土狼時(shí)代”所推崇的“英雄主義”，走向職業(yè)化的團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)、群體作戰(zhàn)，成為一支可以攻城拔寨、克敵制勝的國(guó)際軍團(tuán)。19.基于壓強(qiáng)原則的突破力 “集中優(yōu)勢(shì)兵力”是孫子兵法中的戰(zhàn)略思想，任正非創(chuàng)造性地將這一戰(zhàn)略思想運(yùn)用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)之中，形成了華為獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)方法“壓強(qiáng)原則”。任正非堅(jiān)信只有技術(shù)領(lǐng)先才能在這個(gè)行業(yè)生存，于是充分利用“壓強(qiáng)原則”，即在特定的時(shí)間，集中特定的人力、物力和財(cái)力于一點(diǎn)，力圖依靠強(qiáng)大的壓強(qiáng)取得突破。作為國(guó)內(nèi)電信設(shè)備巨頭中唯一的民營(yíng)企業(yè)，早期的華為在資金、人員、政策扶持等關(guān)鍵資源上都處于劣勢(shì)，它利用“壓強(qiáng)原則”，集中有限資源，首先在局用交換機(jī)上實(shí)現(xiàn)突破，超越對(duì)手。后來(lái)，同樣運(yùn)用“壓強(qiáng)原則”，突破國(guó)內(nèi)農(nóng)村和國(guó)外俄羅斯、亞洲、非洲市場(chǎng)，走出了一條“農(nóng)村包圍城市”的國(guó)際化道路。在積蓄足夠的力量后，華為繼續(xù)沿用“壓強(qiáng)原則”，勇敢革除跟隨戰(zhàn)略的慣性，集中全部力量專(zhuān)注于通信核心網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的研究開(kāi)發(fā)，形成了自主的核心技術(shù)體系，在核心技術(shù)與邊緣技術(shù)上與跨國(guó)公司并駕齊驅(qū)，在既定戰(zhàn)略上拉開(kāi)了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離。20.基于令行禁止的執(zhí)行力 華為的執(zhí)行力與任正非的軍人背景密切相關(guān)。在任正非看來(lái)：“企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)就是員工的行為文化?！倍鴨T工行為在很大程度上受到其上級(jí)的影響。任正非通過(guò)自己的行為影響到高級(jí)管理者的行為，而各級(jí)管理者又將這種行為層層傳遞下去。1998年，IBM顧問(wèn)剛開(kāi)始在華為進(jìn)行IPD概念導(dǎo)入培訓(xùn)時(shí)，許多員工、干部對(duì)此不以為然。任正非在第一階段總結(jié)匯報(bào)會(huì)上說(shuō)：“我們要先買(mǎi)一雙美國(guó)鞋，不合腳，就削足適履?！辈⒚鞔_了“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的管理變革三部曲。從中可見(jiàn)華為強(qiáng)烈的執(zhí)行要求和堅(jiān)定的執(zhí)行決心。在研發(fā)管理方面，華為始終強(qiáng)調(diào)，作為一名員工，首先應(yīng)該是一名職業(yè)人，在進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)的時(shí)候，首要考慮的應(yīng)該是自己的研發(fā)價(jià)值觀(guān)是否和企業(yè)、市場(chǎng)的價(jià)值觀(guān)一致。一旦發(fā)現(xiàn)自行其是的情況，華為通常會(huì)找其談話(huà)，要是還沒(méi)有改正，堅(jiān)決予以辭退。在任正非的帶領(lǐng)下，華為逐漸摸索出一套既適合國(guó)際規(guī)則，又具有中國(guó)特色的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力制度。21.基于制度規(guī)范的約束力 任正非講過(guò)，管理就像長(zhǎng)江一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由流，管它晚上流、白天流。晚上我睡覺(jué)，但水還自動(dòng)流。水流到海里面，蒸發(fā)到空氣中，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長(zhǎng)江，長(zhǎng)江又流到海，海又蒸發(fā)。這樣循環(huán)多了以后，它就忘了一個(gè)在岸上還喊“逝者如斯夫”的人，這個(gè)人就是企業(yè)家。在華為發(fā)展過(guò)程中，任正非首先謀求的是管理的“無(wú)為而治”。他說(shuō)，我們一定要擺脫對(duì)人才的依賴(lài)、對(duì)技術(shù)的依賴(lài)、對(duì)資本的依賴(lài)。擺脫三個(gè)依賴(lài)，從必然王國(guó)走向自由王國(guó)的關(guān)鍵是管理。華為起草基本法，就是要為管理構(gòu)建起一個(gè)平臺(tái)和一個(gè)框架，使技術(shù)、人才和資金發(fā)揮出的最大潛能，依靠制度規(guī)范的約束力，使得華為最終實(shí)現(xiàn)“無(wú)為而治”。事實(shí)上，華為的勝出，恰恰在于它在1996年就開(kāi)始的“去英雄主義”道路，以及在此基礎(chǔ)上的對(duì)其管理規(guī)范體系進(jìn)行的一系職業(yè)化、制度化等 “堤壩”系統(tǒng)的構(gòu)筑，由此產(chǎn)生的強(qiáng)大約束力保證了華為這個(gè)“長(zhǎng)江系統(tǒng)”奔流不息、無(wú)為而治。22.基于模板模式的復(fù)制力 任正非將模板化視為所有員工快速進(jìn)步的法寶。他認(rèn)為，一個(gè)新員工，看懂模板，會(huì)按模板來(lái)做，就已經(jīng)國(guó)際化、職業(yè)化，現(xiàn)在的文化程度，三個(gè)月就掌握了。對(duì)于前人摸索幾十年總結(jié)出來(lái)的模板，現(xiàn)在人不必再去摸索。各流程管理部門(mén)、合理化管理部門(mén)，要善于引導(dǎo)各類(lèi)已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實(shí)行之有效的工作模板化。對(duì)于清晰流程、重復(fù)運(yùn)行的流程，一定要模板化。抓住主要的模板建設(shè)，使相關(guān)的模板的流程連結(jié)起來(lái)，才會(huì)使IT管理系統(tǒng)發(fā)揮作用。華為的業(yè)務(wù)拓展是建立在模式上，而不是簡(jiǎn)單地建立在人的基礎(chǔ)上。成功的做法得以模式化，并加以全面推廣和應(yīng)用，使得業(yè)務(wù)拓展得到充分的保障，這是華為與普通企業(yè)在業(yè)務(wù)開(kāi)拓上的一個(gè)本質(zhì)區(qū)別。憑借成功模式的不斷建立和復(fù)制，華為以也許不是最好的產(chǎn)品做出了一流的市場(chǎng)。華為深刻領(lǐng)會(huì)到，企業(yè)組織的可復(fù)制能力與可預(yù)測(cè)性，體現(xiàn)在一系列流程模式化之中，這已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)規(guī)模管理的基礎(chǔ)。華為通過(guò)流程展現(xiàn)細(xì)節(jié)，通過(guò)細(xì)節(jié)體現(xiàn)卓越，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)本土與國(guó)際市場(chǎng)的全面推廣與復(fù)制。23.基于自我批判的提升力 華為一直推行以“自我批判”為中心的組織改造和優(yōu)化活動(dòng)。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判，其目標(biāo)是要提升公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力。任正非認(rèn)為，“只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽(tīng)、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展”。華為的“自我批判”從高級(jí)干部開(kāi)始，高級(jí)干部每年都