上海汽車集團(tuán)與韓國(guó)雙龍并購(gòu)失敗案例-雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟成功案例.doc

上海汽車集團(tuán)與韓國(guó)雙龍并購(gòu)失敗案例分析一. 案例介紹2004年10月28日，韓國(guó)雙龍汽車公司平澤工廠廠區(qū)同時(shí)升起了中韓兩國(guó)國(guó)旗和公司旗，標(biāo)志著這家有著50年歷史的企業(yè)的主要董東變更。當(dāng)天，中國(guó)第一大汽車公司上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司與韓國(guó)雙龍汽車公司債權(quán)團(tuán)在漢城簽署了雙龍汽車公司部分股權(quán)買(mǎi)賣(mài)協(xié)議。這起拖了一年的企業(yè)并購(gòu)案以上汽集團(tuán)以5900億韓元（約合41億元人民幣）的價(jià)格成功收購(gòu)雙龍汽車公司48.9的股權(quán)而告結(jié)。次年，上汽通過(guò)證券市場(chǎng)交易，增持雙龍股份至51.33，成為絕對(duì)控股的大股東。并購(gòu)方：上海汽車集團(tuán)上海汽車工業(yè)(集團(tuán))總公司是中國(guó)三大汽車集團(tuán)之一，主要從事乘用車、商用車和汽車零部件的生產(chǎn)、銷售、開(kāi)發(fā)、投資及相關(guān)的汽車服務(wù)貿(mào)易和金融業(yè)務(wù)，旗下有上海通用、上海大眾、新南汽等分公司，以及榮威、名爵等汽車品牌。其乘用車產(chǎn)銷量在中國(guó)市場(chǎng)連續(xù)保持第一，在美國(guó)、歐洲、香港和口本設(shè)有四家海外公司。上汽在發(fā)展壯大的同時(shí)，也有它明顯的軟肋。自1980年開(kāi)始合資談判以來(lái)，培養(yǎng)自主研發(fā)和建設(shè)自主品牌的壓力就一直困擾著上汽。上汽集團(tuán)與大眾、通用合資后，基本就喪失了自己的研發(fā)能力。從2002年到2004年，上汽已經(jīng)投入40億元用于自主研發(fā)，但至今未看到市場(chǎng)成果。而原來(lái)準(zhǔn)備購(gòu)買(mǎi)德國(guó)大眾桑塔納轎車技術(shù)平臺(tái)，以此為基礎(chǔ)自主研發(fā)新車的打算，也在2004年初因遭到了大眾這位合作伙伴的拒絕而泡湯。無(wú)奈之下，上汽開(kāi)始走向海外，希望通過(guò)技術(shù)購(gòu)買(mǎi)、技術(shù)合作或者并購(gòu)來(lái)獲得自主研發(fā)能力，打造自主品牌，開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。2003年銷售整車78.2萬(wàn)輛，其中主導(dǎo)產(chǎn)品轎車59.7萬(wàn)輛，合并銷售收入972.9億元，折合117.2億美元，首次進(jìn)入財(cái)富世界500強(qiáng)企業(yè)排名。被并購(gòu)方：韓國(guó)雙龍汽車公司韓國(guó)雙龍汽車公司是韓國(guó)第四大汽車制造企業(yè)，以生產(chǎn)銷售越野車與高檔房車為主。公司前身為創(chuàng)立于1954年的東亞汽車公司，1986年10月并入雙龍集團(tuán)，1988年3月更名為雙龍汽車公司。1988年，雙龍汽車推出SUV型汽車，在韓國(guó)消費(fèi)者中引進(jìn)了極大的震動(dòng)1991年，與奔馳公司簽訂技術(shù)合作協(xié)議，取得動(dòng)力系統(tǒng)、生產(chǎn)組裝技術(shù)百分之百的轉(zhuǎn)移，在短時(shí)間內(nèi)便獲得技術(shù)上的重大突破，發(fā)展成為綜合性的汽車制造企業(yè)。1997年發(fā)表的極致造車工藝的高級(jí)房車代表作CHAIRMAN，成為韓國(guó)史上最暢銷的高級(jí)房車。1999年，率先投身于柴油發(fā)動(dòng)機(jī)研發(fā)，自主研發(fā)新一代的柴油引擎技術(shù)，具有世界級(jí)水平的柴油發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)，在后來(lái)的柴油發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)領(lǐng)域奠定了世界級(jí)的領(lǐng)先地位。2001年創(chuàng)造出12 6萬(wàn)輛的新車銷售佳績(jī)。2004年初，雙龍汽車推出了一款四排坐椅、 11座的 MPV “ Rodous ”，震驚全球車壇2004年左右，面對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，韓國(guó)各汽車企業(yè)遇到了前所未有的困難，進(jìn)入結(jié)構(gòu)調(diào)整的時(shí)期。在短短的幾年內(nèi)，韓國(guó)汽車企業(yè)先后被國(guó)內(nèi)外企業(yè)并購(gòu)，形成了新的市場(chǎng)格局。獨(dú)自經(jīng)營(yíng)的雙龍汽車公司在陷入債務(wù)泥潭后也面臨著被出售的命運(yùn)。鼎盛時(shí)期曾達(dá)到年產(chǎn)汽車20萬(wàn)輛，占韓國(guó)汽車市場(chǎng)份額近10%。就是這樣一家以生產(chǎn)高級(jí)休閑車為主的知名企業(yè)，進(jìn)入新世紀(jì)以來(lái)，卻一直處于危機(jī)狀態(tài)。二. 案例分析1.并購(gòu)的目的a.擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，降低成本費(fèi)用b.提高市場(chǎng)份額，提升行業(yè)戰(zhàn)略地位c.取得充足廉價(jià)的生產(chǎn)原料和勞動(dòng)力，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力d.實(shí)施品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，提高企業(yè)的知名度，以獲取超額利潤(rùn)e.為實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略，通過(guò)并購(gòu)取得先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，管理經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，專業(yè)人才等各類資源f.通過(guò)收購(gòu)跨入新的行業(yè)，實(shí)施多元化戰(zhàn)略，分散投資風(fēng)險(xiǎn)2.并購(gòu)動(dòng)因上汽集團(tuán)方面1.獲得核心技術(shù)，增加自主研發(fā)能力 上汽與雙龍合并將獲得雙龍汽車制造的核心技術(shù)發(fā)動(dòng)機(jī)和變速器的研發(fā)能力，以及雙龍?jiān)谄鋸?qiáng)項(xiàng)SUV車型的整車寶貴技術(shù)。2.完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 上汽合并雙龍可以完善其產(chǎn)品類型，全力打造從中高級(jí)、中級(jí)、中低級(jí)到緊湊型的寬系列產(chǎn)品。3.借助“雙龍”，走向國(guó)際化、規(guī)?；?上汽提升了自己在國(guó)際市場(chǎng)的知名度整合利用雙龍?jiān)谌虻慕?jīng)銷網(wǎng)絡(luò)4.獲得協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng) 上汽并購(gòu)雙龍屬于橫向并購(gòu)，這種并購(gòu)可以消除它們之間的競(jìng)爭(zhēng)，使它們達(dá)到協(xié)同效應(yīng)，市場(chǎng)份額的進(jìn)一步擴(kuò)大，最終形成規(guī)模效應(yīng)。另外，雙龍20萬(wàn)輛的生產(chǎn)能力和9個(gè)組裝廠等等，都是吸引上汽的地方。韓國(guó)雙龍方面1.獲得協(xié)調(diào)效應(yīng)（包括收入?yún)f(xié)同效應(yīng)和成本、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)）雙龍借助母公司的銷售渠道實(shí)現(xiàn)的收入?yún)f(xié)同效用。通過(guò)提高議價(jià)能力與共用零部件供應(yīng)系統(tǒng)，降低雙龍的銷售成本，實(shí)現(xiàn)成本協(xié)同效應(yīng)2.合作開(kāi)發(fā)新技術(shù)，找到新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)雙龍品結(jié)構(gòu)與上汽構(gòu)成很好的互補(bǔ)效應(yīng)，可以彌補(bǔ)是上汽在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上的空白。通過(guò)取長(zhǎng)補(bǔ)短、合作開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的前景也很廣大。 3.雙龍自身原因2003年下半年，雙龍汽車公司債權(quán)團(tuán)加快了出售雙龍汽車公司股權(quán)的步伐，邀請(qǐng)海外企業(yè)前來(lái)投標(biāo)，從中遴選合適的購(gòu)買(mǎi)對(duì)象。 三. 總結(jié)啟示上汽并購(gòu)雙龍，本以為可以借此迅速提升技術(shù)，利用雙龍的品牌和研發(fā)實(shí)力，加快實(shí)現(xiàn)自主品牌汽車生產(chǎn)的步伐。實(shí)際上，雙龍并非是值得上汽如此期待的強(qiáng)勢(shì)品牌，上汽過(guò)高估計(jì)了收購(gòu)后的收益，比如，雙龍汽車只是韓國(guó)第四大汽車廠商，雖然擁有自己的研發(fā)隊(duì)伍，在技術(shù)和研發(fā)上比中國(guó)企業(yè)要好，但缺少市場(chǎng)。另一方面低估了收購(gòu)后整合的難度，比如，韓國(guó)人的民族自豪感和對(duì)來(lái)自中國(guó)并購(gòu)方心理上的優(yōu)越感，韓國(guó)工會(huì)的強(qiáng)勢(shì)力量等。一上汽不“知彼” 上汽集團(tuán)原本冀望通過(guò)控股雙龍汽車獲得其品牌知名度和制造技術(shù)，以找到通往全球市場(chǎng)的捷徑。市場(chǎng)也預(yù)期上汽在中國(guó)的低成本優(yōu)勢(shì)與雙龍品牌、技術(shù)相結(jié)合將發(fā)揮較好的協(xié)同效應(yīng)，提高雙龍汽車的效率。但事實(shí)上，雙龍公司的生產(chǎn)管理水平、技術(shù)裝備、研發(fā)能力、人力資源未必比上汽強(qiáng)多少，如果沒(méi)有奔馳的技術(shù)支持，尤其在柴油動(dòng)力方面的技術(shù)和配件，雙龍幾乎無(wú)生存能力。但在并購(gòu)時(shí)，上汽對(duì)韓國(guó)國(guó)內(nèi)復(fù)雜的法律環(huán)境、勞資糾紛估計(jì)不足，對(duì)自身管理能力又過(guò)于自信，結(jié)果導(dǎo)致當(dāng)初設(shè)想中的技術(shù)引進(jìn)與合作毫無(wú)蹤影，“韓國(guó)公司中國(guó)化”的計(jì)劃只能成為泡影。二文化融合被忽略 韓國(guó)過(guò)于強(qiáng)大的工會(huì)力量和過(guò)度緊張的勞資關(guān)系是上汽入主雙龍之后，雙龍?jiān)俣葹l臨破產(chǎn)的直接原因。如果沒(méi)有雙龍企業(yè)工會(huì)動(dòng)輒以罷工相要挾的逼宮，上汽對(duì)雙龍的管理也不會(huì)這樣焦頭爛額。歸根結(jié)底，還是我國(guó)企業(yè)不了解韓國(guó)工會(huì)、文化的結(jié)果。如果上汽能在并購(gòu)雙龍之前注意到這一點(diǎn)，那么當(dāng)初上汽就應(yīng)該能夠做出一個(gè)更加明智的選擇或者制定更加周詳?shù)牟①?gòu)計(jì)劃。三金融危機(jī)只是催化劑全球性金融危機(jī)的突然爆發(fā)，使以生產(chǎn)SUV為主的悍馬、雙龍損失慘重。雙龍產(chǎn)品一半銷往歐洲，金融危機(jī)發(fā)生后幾乎沒(méi)有了銷路；在韓國(guó)國(guó)內(nèi)，賣(mài)車80%靠貸款，而銀行借貸，雙龍又不像現(xiàn)代、大宇等公司擁有自己的金融公司，因而只能坐以待斃。雖然金融危機(jī)對(duì)雙龍產(chǎn)生了嚴(yán)重影響，但雙龍內(nèi)部的問(wèn)題是其走向破產(chǎn)的根本原因，只不過(guò)金融危機(jī)催化加速了這一過(guò)程，而雙龍來(lái)不及作出更多調(diào)整就產(chǎn)生了“化學(xué)反應(yīng)”。四盲目收購(gòu)，無(wú)法消化并購(gòu)只是第一步，消化和吸收才是根本目的。不是說(shuō)有錢(qián)就能走出去，也不是說(shuō)有技術(shù)就能走出去，更多的是要了解當(dāng)?shù)氐奈幕涂蛻粜枰裁矗俳Y(jié)合自身來(lái)運(yùn)作?！百I(mǎi)回來(lái)養(yǎng)不起”早晚會(huì)是個(gè)累贅。五缺乏國(guó)際化管理人才2005年，上汽入主雙龍，董事會(huì)罷免了原社長(zhǎng)蘇鎮(zhèn)后，中方?jīng)]有派一個(gè)熟悉國(guó)際收購(gòu)與運(yùn)作的整體團(tuán)隊(duì)來(lái)支撐雙龍運(yùn)作。相比之下，美國(guó)通用收購(gòu)韓國(guó)大宇后，馬上從通用全球機(jī)構(gòu)中抽調(diào)50人的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)來(lái)整體接管大宇，并配備有500人的后方支持。這凸顯了上汽在國(guó)際經(jīng)營(yíng)人才體系及人才培養(yǎng)方面的缺失雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟案例分析一、聯(lián)盟的背景1.法國(guó)雷諾汽車公司 創(chuàng)立于1898年的法國(guó)雷諾汽車公司是法國(guó)第二大汽車公司，由于二戰(zhàn)中向德國(guó)軍隊(duì)提供了不少武器，戰(zhàn)后即被法國(guó)政府接管。公司利用國(guó)家資本，兼并了許多小汽車公司，并發(fā)揮了雷諾公司的技術(shù)潛力，開(kāi)發(fā)出多品種汽車新產(chǎn)品。作為當(dāng)今世界上（除中國(guó)外）唯一的由政府資產(chǎn)占支配地位的汽車公司，雷諾公司的發(fā)展與政府這個(gè)強(qiáng)硬后盾息息相關(guān)。而與此同時(shí)，雷諾公司一直在努力避免國(guó)有企業(yè)的弊病，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷進(jìn)行自我調(diào)整、革新和自我完善，最終位列世界十大汽車集團(tuán)之一。2.日產(chǎn)汽車公司 日產(chǎn)汽車公司創(chuàng)立于1933年，是日本三大汽車制造商之一，它在全世界17個(gè)國(guó)家有21個(gè)制造中心，年產(chǎn)總量約240萬(wàn)輛汽車，在全世界191個(gè)國(guó)家和地區(qū)銷售汽車。日產(chǎn)擁有堪稱世界一流的技術(shù)和研發(fā)中心，被車界稱作“技術(shù)日產(chǎn)”。 但正如許多日本大型企業(yè)擁有的通病一樣，日產(chǎn)公司內(nèi)充斥著嚴(yán)重的官僚主義，內(nèi)部成本控制極為不利，雖然公司經(jīng)歷著規(guī)模上的高速擴(kuò)張，盈利能力卻沒(méi)有得到有效的提升。從1991年起，日產(chǎn)公司的經(jīng)營(yíng)狀況更是每況愈下，到1999年連續(xù)7年虧損，背負(fù)債務(wù)高達(dá)21000億日元，市場(chǎng)份額由6.6%下降到不足5%。整個(gè)日產(chǎn)公司瀕臨破產(chǎn)。3.行業(yè)背景 世界汽車工業(yè)經(jīng)過(guò)一百多年的發(fā)展，并購(gòu)、結(jié)盟的趨勢(shì)越來(lái)越明顯，幾乎所有的跨國(guó)汽車巨頭的成長(zhǎng)史都是一部并購(gòu)/結(jié)盟史。例如美國(guó)的福特、通用、克萊斯勒等汽車公司，他們都是經(jīng)歷了大小幾十次甚至上百次的并購(gòu)才從美國(guó)200多家汽車公司中生存下來(lái)，成為世界汽車市場(chǎng)的主要競(jìng)爭(zhēng)者。到了20世紀(jì)90年代的中后期，世界汽車工業(yè)的增量開(kāi)始減緩，主要的消費(fèi)市場(chǎng)出現(xiàn)了不同程度的萎縮，各廠商之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。1998年9月，美國(guó)三大汽車巨頭之一的克萊斯勒汽車公司和德國(guó)的汽車巨擎戴姆勒奔馳汽車公司合并，成立了戴姆勒克萊斯勒汽車公司。這是世界汽車工業(yè)史上規(guī)模最大的一起合并案，戴克公司由此躋身世界六大汽車集團(tuán)。二、雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟 事實(shí)上，90年代后期就有不少汽車工業(yè)巨子開(kāi)始考慮對(duì)日產(chǎn)進(jìn)行競(jìng)標(biāo)，但日產(chǎn)公司的巨額虧損、龐大的債務(wù)以及幾乎被認(rèn)定為積重難返的各種大企業(yè)弊病使福特、戴姆勒克萊斯勒等公司相繼退出了競(jìng)標(biāo)。而法國(guó)雷諾汽車公司卻撿起了燙手的山芋，在旁人看來(lái)，這無(wú)異于一次巨大的冒險(xiǎn)，因而，幾乎無(wú)人看好這宗交易。一位觀察家評(píng)論說(shuō)：雷諾拯救日產(chǎn)的想法就如同依靠法國(guó)的公務(wù)員來(lái)復(fù)興日本經(jīng)濟(jì)一樣。但奇跡就出現(xiàn)在雙方聯(lián)盟之后，日產(chǎn)不但成功地扭虧為盈，而且憑借雙方嚴(yán)密的整合計(jì)劃和精確的實(shí)施能力，聯(lián)盟真正實(shí)現(xiàn)了顯著的協(xié)同效應(yīng)，提高了雙方的盈利能力，進(jìn)一步開(kāi)拓了新市場(chǎng)、鞏固了老市場(chǎng)，形成一種雙贏的局面。1.聯(lián)盟的動(dòng)因 作為一種全球性的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，聯(lián)盟基于兩個(gè)關(guān)鍵的預(yù)期：(1).聯(lián)盟催生的集團(tuán)將能夠面對(duì)市場(chǎng)、產(chǎn)品、技術(shù)革新等各方面的全球化挑戰(zhàn)；(2).聯(lián)盟能夠形成強(qiáng)有力的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，尤其在三個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域：生產(chǎn)（主要是產(chǎn)品的平臺(tái)），采購(gòu)和市場(chǎng)。(3).預(yù)計(jì)從2000年到2002年，聯(lián)盟產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)能為雙方節(jié)省34億美元開(kāi)支。之后到2005年，協(xié)同效應(yīng)每年能為雙方節(jié)省共30億美元的開(kāi)支。(4).聯(lián)盟最終的目的非常明確：實(shí)現(xiàn)雙方的長(zhǎng)期的有盈利的增長(zhǎng)，成為世界首屈一指的汽車集團(tuán)。這一目的也非常明確地體現(xiàn)在日產(chǎn)的復(fù)興計(jì)劃上：以盈利為導(dǎo)向。2.原則 “聯(lián)盟”這種創(chuàng)新的模式設(shè)計(jì)是為了通過(guò)創(chuàng)造一個(gè)強(qiáng)有力的跨國(guó)集團(tuán)使雙方獲得盈利并實(shí)現(xiàn)均衡的發(fā)展。聯(lián)盟取得成功的前提是對(duì)雷諾、日產(chǎn)兩個(gè)公司的品牌、企業(yè)文化的充分尊重和信任，保證雙方各自的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)地位。3聯(lián)盟給雙方帶來(lái)的利益(1).生產(chǎn) 雙方共享產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)平臺(tái)，由此降低了生產(chǎn)成本，提高了資產(chǎn)的利用率；在統(tǒng)一平臺(tái)上進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃，使產(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)的覆蓋更為充分；利用各自的研發(fā)優(yōu)勢(shì)共同提高技術(shù)上的競(jìng)爭(zhēng)力；結(jié)合雙方的物流體系，建立更為暢通和寬闊的汽車貿(mào)易服務(wù)渠道等等。(2).市場(chǎng) 聯(lián)盟前，雷諾在歐洲、南美、北非及中東市場(chǎng)占有較大優(yōu)勢(shì)，日產(chǎn)則在亞洲、澳洲、北美洲、中美洲、非洲等市場(chǎng)表現(xiàn)頗佳，因此，聯(lián)盟關(guān)系確立后，雙方利用各自的優(yōu)勢(shì)幫助對(duì)方在尚未進(jìn)入或份額非常小的市場(chǎng)進(jìn)行業(yè)務(wù)的拓展，大大降低了市場(chǎng)開(kāi)拓的成本和風(fēng)險(xiǎn)。(3).采購(gòu) 雙方組建了聯(lián)合采購(gòu)公司，旨在使雙方的采購(gòu)質(zhì)量、成本等方面達(dá)到最高的競(jìng)爭(zhēng)力水平，并協(xié)調(diào)全球供應(yīng)商關(guān)系。 雷諾日產(chǎn)的聯(lián)合采購(gòu)公司以“一個(gè)聲音面對(duì)供應(yīng)商”為基本經(jīng)營(yíng)原則，在運(yùn)營(yíng)的第一年即超額完成了降低成本的承諾，成功地為不同項(xiàng)目選擇了146家共同供應(yīng)商。鑒于此，雷諾和日產(chǎn)2002年6月又決定將共同采購(gòu)金額增加到210億美元。 三、聯(lián)盟前景展望 雙方將成立更多的合資公司，合作的范圍也將越來(lái)越寬泛。雙方將在更大的范圍內(nèi)整合生產(chǎn)平臺(tái)，綜合開(kāi)發(fā)，提高生產(chǎn)線的通用性；共同采購(gòu)在雙方采購(gòu)總額中所占地比重將越來(lái)越大，最直接地降低了成本；他們還將繼續(xù)利用雙方在各自優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)上的現(xiàn)有位勢(shì)，幫助另一方在最短時(shí)間內(nèi)建立起穩(wěn)固的市場(chǎng)地位，共同提高在新興市場(chǎng)以及全球市場(chǎng)上的份額。簡(jiǎn)而言之，隨著聯(lián)盟計(jì)劃的實(shí)施，雷諾、日產(chǎn)這種聯(lián)盟模式將使兩個(gè)公司在經(jīng)營(yíng)、文化等各方面逐漸形成高度的互補(bǔ)和統(tǒng)一，相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的地位使各自的品牌及其精髓得以延續(xù)，共同支撐了雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟的發(fā)展。四、雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟帶給我們的啟示1.聯(lián)盟模式的運(yùn)用 雷諾日產(chǎn)采取的貌似松散、實(shí)則緊密的聯(lián)盟模式則在順利地朝前推進(jìn)。這些機(jī)構(gòu)的存在和運(yùn)作使聯(lián)盟能夠準(zhǔn)確地按照計(jì)劃前行，并在基于兩個(gè)公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況和文化背景下作出正確的決策，同時(shí)還保證了雙方的合作能夠站在同一個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行，大大提高了公司運(yùn)作的效率。2.雷諾對(duì)日產(chǎn)的重組具有足夠的控制力 雖然聯(lián)盟保證了雙方的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，但如果不能保證對(duì)整合過(guò)程的足夠的控制力和實(shí)施能力，協(xié)同效應(yīng)就是一句空話。這次聯(lián)盟到目前為止所取得的成績(jī)，很大程度是建立在日產(chǎn)成功實(shí)現(xiàn)復(fù)興的基礎(chǔ)上的。而日產(chǎn)實(shí)現(xiàn)復(fù)興的關(guān)鍵人物戈恩則來(lái)自雷諾。設(shè)想聯(lián)盟后的日產(chǎn)仍由日本人擔(dān)任首席執(zhí)行官，那么