論指揮職能及其應用要領.doc

論指揮職能及其應用要領 院 系：經濟貿易系 專 業(yè)：國際貿易實務 班 級：國 貿 09 班 學生姓名：丁 永 強 學 號：200911105102 授課老師 劉 海 龍 2010年12月28日星期二經濟貿易系國際貿易實務專業(yè) 摘 要 指揮是一種以某些工人品質和對管理一般原則的了解為基礎的藝術。指揮作為市場營銷管理的一種職能，包括兩項密切關聯(lián)的活動：第一，要傳送好信息，也就是說，要及時向下級布置任務，并要清楚地、正確地交待工作的性質，開展這項工作的原因、時間、地點和人選。第二，要激勵有關人員，使他們在執(zhí)行任務時能發(fā)揮最大作用。這兩項活動缺一不可，尤其是后一活動，對于企業(yè)市場營銷管理過程來說顯得尤為重要和艱巨。有力得當的指揮會給企業(yè)帶來巨大利益，相反，不得當的指揮職能會是企業(yè)走向蕭條路，甚至倒閉破產，本文通過多案例的分析來闡述指揮職能及其應用要領。關鍵字 指揮只能 企業(yè)管理 指揮協(xié)調 決策 一、指揮職能的準確定義指揮職能是指揮者所具有的權力，組織、指揮、協(xié)調和監(jiān)督下屬人員，完成指揮的職責和功能。它包括決策、選人用人、指揮協(xié)調、激勵和思想政治工作等，指揮職能的“職”代表職責，“能”代表能力。作為一個指揮其主要的責任是激發(fā)下屬人員的潛能，讓每一個下屬工作人員的潛力發(fā)揮到百分百，甚至是百分之二百。指揮是指揮者指導的意思，不單純是“管人”這么簡單。指揮職能專指其在某一個指揮過程上的能力，所謂在其位，則專其能，不在其位、不謀其政。在某一指揮崗位上，擁有駕馭這個崗位的能力以及能夠很好的執(zhí)行相應的權責，對于一個指揮者的個人能力以及其所指揮的團隊都有相當重要的意義。二、案例分析（以物業(yè)企業(yè)為例）1.管理企業(yè)組織設計的基本原則（1）.目標原則 一個組織應當只有一個共同目標，組織設計為這一共同目標服務。這是一條總的指導原則。這一原則表明，組織設計是一種手段，其目的是為了更好地實現(xiàn)組織的任務和目標。并且，組織任務和目標實現(xiàn)的程度，又是衡量組織設計是否正確有效的最終標準。（2）.精干高效原則 在服從由組織目標所決定的業(yè)務活動需要的前提下，應力求組織結構簡單化，精簡管理機構和人員，充分發(fā)揮組織成員的積極性，提高管理效率，更好地實現(xiàn)組織目標，實現(xiàn)高效率管理。一個組織只有機構精簡，隊伍精干，工作效率才會提高。如果組織層次繁多，機構臃腫，人浮于事，則勢必導致人力資源的浪費，滋長官僚主義，效率低下。（3）.分工協(xié)作原則 這是組織結構設計的基本原則。分工就是按照提高管理專業(yè)化程度和工作次序的要求，把組織的目標分成各級、各部門以至各個人的目標和任務，使組織的各個層次、各個部門、每個人都了解自己在實現(xiàn)組織目標中應承擔的工作職責和職權。有分工就必須有協(xié)調，協(xié)調包括部門之間的協(xié)調和部門內部的協(xié)調。分工協(xié)作強調專業(yè)化分工的原則，以利于提高管理工作的質量和效率；在實現(xiàn)專業(yè)分工的同時，又要十分重視部門間的協(xié)作配合，加強橫向協(xié)調，發(fā)揮管理的整體效益。（4）.指揮統(tǒng)一原則 根據法約爾的解釋，所謂統(tǒng)一指揮，是指無論對哪一件工作來說，一個下屬人員只應接受一個領導人的命令。指揮統(tǒng)一原則可以說是組織設計原則中最古老的原則，任何人，當他接到兩個或兩個以上相互沖突的命令時，都將無所適從。應保證指揮的統(tǒng)一，避免指揮的分散和多中心。這是保證管理有效性的前提條件。（5）.有效管理幅度原則 管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數目。為了保證領導的有效性，管理幅度不能過大。應當在保證管理效率最大化前提下，尋求有效的管理幅度，并據此設計組織結構的層次。（6）.責權相結合原則 組織設計應當保證每一管理層次、部門、崗位的責任和權力要相對應，防止權大責?。?有權無責）或權小責大（ 有責無權）兩種偏差。同時，責任制度的貫徹，還必須同相應的經濟利益結合起來。只有職責，沒有職權或權限太小，則其職責承擔者的積極性、主動性必然會受到束縛，實際上也不可能承擔起應有的責任；相反，只有職權而無任何責任，或責任程度小于職權，將會導致濫用權力，產生官僚主義。因此，在實際的組織設計中應盡量避免這兩種傾向?？茖W的組織結構設計應該是將職務的職責和職權形成規(guī)范，訂出章程，使無論什么人，只要擔任該職務就得有所遵從。（7）.集權與分權原則 集權意味著職權集中到較高的管理層次，分權則表示職權分散到整個組織中。集權與分權是相對的概念，不存在絕對的集權和分權。在處理管理的上下層次關系時，必須把必要的權力集中于上級（ 集權）與適當的分散權力到下層（ 分權）結合起來，兩者不可偏廢。（8）.穩(wěn)定性與適應性結合原則 組織結構首先要有一定的穩(wěn)定性，即相對穩(wěn)定的組織結構、權責關系和規(guī)章制度；同時，組織結構又必須有一定的適應性，以適應外部環(huán)境和內部條件的變化。任何組織都是一個開放的社會子系統(tǒng)，在其活動過程中，都與外部環(huán)境發(fā)生一定的相互聯(lián)系和相互影響，并連續(xù)不斷地接受外來的“ 投入”而轉換為對外的“產出”。一般來說，組織要進行實現(xiàn)目標的有效的活動，就要求必須維持一種相對平衡的狀態(tài)，組織越穩(wěn)定，效率也就越高。組織結構的調整和部門職權范圍的重新劃分，都會給組織的正常運行帶來有害的影響。因此，組織不宜頻繁調整，應保持相對穩(wěn)定。但是，組織本身是在不斷運動的，而且組織賴以生存的大環(huán)境也是在不斷變化的，當組織結構相對地呈現(xiàn)僵化狀態(tài)，組織內部效率低下，而且無法適應外部的變化或危及生存時，組織的調整與變革就是不可避免的了。因為只有調整和變革，才會給組織重新帶來效率和活力。（9）.執(zhí)行與監(jiān)督分設原則 組織中的執(zhí)行性機構同監(jiān)督性機構（ 后者如質量監(jiān)督、安全監(jiān)督、財務監(jiān)督等）應當分開設置，不應合并成一個機構。分開設置后，監(jiān)督機構既要執(zhí)行監(jiān)督職能，又要加強對被監(jiān)督部門的服務職能。物業(yè)企業(yè)組織設計必須適應物業(yè)管理社會化、專業(yè)化、市場化的發(fā)展趨勢，從實踐中看，還要遵循以下原則： 1）實用、高效、靈活 物業(yè)管理是一種經營行為，在設置組織結構時，除了考慮管理對象、管理方式和管理內容等因素，還應盡量以最少的投入取得最好的經營效益。在機構職能的劃分等環(huán)節(jié)上應有一定的靈活性。 2）集中統(tǒng)一、信息暢通 物業(yè)企業(yè)是由各個環(huán)節(jié)、部門及班組組成的閉環(huán)系統(tǒng)，企業(yè)組織結構設置必須維護最高管理層的統(tǒng)一管理，建立信息暢通的渠道，才能最大限度地統(tǒng)籌利用所掌握的各種資源，最大程度地發(fā)揮系統(tǒng)的整體功能，為業(yè)主和住戶提供最優(yōu)惠的服務。3）體現(xiàn)專業(yè)化管理 物業(yè)管理是一項綜合工程?，F(xiàn)代物業(yè)的建設，匯集了很多高科技，需要專業(yè)技術的管理，如電梯、供配電系統(tǒng)、消防自動報警系統(tǒng)、空調系統(tǒng)、通信系統(tǒng)等；同時在管理上涉及工程管理、設備管理、房屋維修管理、清潔綠化管理、保安防衛(wèi)管理、車輛管理、業(yè)主管理等諸多內容，都具有一定的專業(yè)性。因此，在組織結構的設置上應體現(xiàn)專業(yè)化管理的特點。4）具備綜合服務性功能 物業(yè)管理是一種面向業(yè)主、用戶等公眾的獨立的社會服務經營活動，不再單純是房地產業(yè)的售后服務環(huán)節(jié)，不僅要管好物業(yè)本身，同時要從事多種經營，為業(yè)主和使用人提供全方位、多層次的服務。因此，物業(yè)管理在結構設置上應保證有相應的部門和人員去實現(xiàn)這些功能。5）充分發(fā)揮員工的積極性 物業(yè)管理企業(yè)屬勞動密集型企業(yè)，企業(yè)的管理服務和多種經營活動都是靠人來實現(xiàn)的，因此，組織結構的設置必須能充分發(fā)揮公司內每個員工的主觀能動性。6）具有研發(fā)創(chuàng)新能力 物業(yè)企業(yè)的產品就是提供給業(yè)主的服務，是由企業(yè)的管理服務模式、技能與方法組合而成。物業(yè)行業(yè)是一個新興行業(yè)，管理與服務的模式、技能、方法還處于動態(tài)創(chuàng)新的探索期。企業(yè)的發(fā)展在很大程度上取決于對管理服務模式、技能與方法的研發(fā)創(chuàng)新能力。組織架構的設置必須支持產品的研發(fā)創(chuàng)新，才能使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地，不斷發(fā)展。 2.組織結構的設計（1）.組織結構的定義 組織結構是指描述組織的框架體系，即描述組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關系的一種模式。（2）.組織結構的特征因素 組織結構的特征因素是描述一個組織結構的各方面特征的標志和參數。了解組織結構的各方面特征，就是了解一個組織結構的基本情況。它是對組織結構進行比較和評價的基礎，是進行組織設計和咨詢的基礎。組織結構的主要特征因素有以下幾個方面：1）管理層次和管理幅度 任何主管能夠直接有效指揮和監(jiān)督下屬的數量是有限的，這個主管直接領導的下屬數量或者一個上級機構能直接管理下級機構的數量被稱為管理幅度。同理，最高主管的委托人也需要將受委托擔任的部分管理工作再委托給另一些人來協(xié)助進行，依此類推，直至受委托人能夠直接安排和協(xié)調組織成員的具體業(yè)務活動，由此形成組織中最高主管到具體操作者之間的不同管理層次。一個組織管理層次的多少，表明組織結構的縱向復雜程度。管理幅度同管理層次密切相關。一般來說，當組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成反比關系。管理幅度小則管理層次就會多一些；反之，則管理層次就少一些。2）集權程度 組織的經營決策和管理權集中在高層管理人員手中時，表明這種組織的集權程度是高的；反之，如果把其中相當大的部分下放給較低的管理層次，則其集權程度是低的，或者說分權程度高。集權和分權是相對的，沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。3）分工形式 各部門的橫向分工，不僅表現(xiàn)為分工的精細程度，而且表現(xiàn)為分工采取的形式。工業(yè)企業(yè)中常見的分工形式有：職能制（ 按職能分工）、產品制（ 按產品分工）、地區(qū)制（ 按地區(qū)分工）以及混合制等。產品制及地區(qū)制又統(tǒng)稱事業(yè)部制。4）關鍵職能 即在組織結構中處于中心地位、具有較大職責和權限的職能部門。關鍵職能對實現(xiàn)組織目標和戰(zhàn)略起著關鍵作用。5）專業(yè)化程度 組織結構的專業(yè)化程度，就是指組織各職能部門工作分工的精細程度，具體表現(xiàn)為部門（ 科室）和職務（ 崗位）數量的多少。同樣規(guī)模的企業(yè)，科室機構越多，說明分工越細，專業(yè)化程度越高。6）規(guī)范化（標準化） 規(guī)范化是指以同一種方式完成相似工作的程度。不僅生產作業(yè)可以規(guī)范化，而且各項管理業(yè)務，特別是日常的事務性工作，一般都具有標準的程序和方法，也可以實現(xiàn)規(guī)范化。7）制度化程度 它指組織中采用書面文件的數量，包括表明組織中各項工作的程序、方法、要求等的規(guī)章制度，以及上下左右之間用以傳遞信息的各種書面文件，如計劃、指示、通知等。所有這些，都是用正式的書面文件形式來描述組織的行為和活動。在制度化程度較高的組織里，各項制度用正式的經過批準的書面文件加以合法化，上下左右之間的信息交流也多采用書面文件的方式；而在制度化程度低的組織里，各項工作和活動尚未定出正式的制度，或僅是領導的口頭決定，組織內各層次上下左右間的信息交流多采用口頭的方式。8）職業(yè)化的程度 指為了掌握本職工作，職工需接受正規(guī)教育和培訓的程度。如果組織中的多數職工需要較高的文化程度或經過較長時間的職業(yè)培訓才能熟練地從事組織中的某項工作，則這種組織的職業(yè)化程度就比較高。職業(yè)化程度通?？梢杂脝T工的平均文化程度以及培訓期限來表示。3、設計任務（1）職能與職務的分析與設計 組織首先需要將總的任務目標進行層層分解，分析并確定為完成組織任務究竟需要哪些基本的職能和職務，然后設計和確定組織內從事具體管理工作所需的各類職能部門以及各項管理職務的類別和數量，分析每位職務人員應具備的資格條件、應享有的權力范圍和應承擔的職責。（2）部門設計 根據每位職務人員所從事的工作性質不同以及職務間的區(qū)別和聯(lián)系，可以根據組織職能相似、活動相似或關系緊密的原則，將各個職務人員聚集在“ 部門”這一基本管理單位內。組織活動的特點、環(huán)境和條件不同，劃分部門所依據的標準可以根據需要進行動態(tài)調整。（3）層級設計 在職能與職務設計以及部門劃分的基礎上，必須根據組織內外能夠獲取的人力資源情況，對初步設計的職能和職務進行調整和平衡，同時要根據每項工作的性質和內容，確定管理層級并規(guī)定相應的職責、權限，通過規(guī)范化的制度安排，使每個職能部門和各項職務形成一個嚴密、有序的活動網絡。 3. 物業(yè)管理企業(yè)組織結構的類型 物業(yè)管理企業(yè)組織結構的基本類型一般有直線制、直線職能制、事業(yè)部制等。目前，我國物業(yè)管理企業(yè)的組織結構主要采用以下幾種形式： 1、直線制 直線制是企業(yè)最早的一種組織形式，如圖1-1所示。 直線制是最簡單的企業(yè)管理組織架構。它的特點是企業(yè)的各級組織機構從上到下實行垂直領導，各級主管人員對所屬單位的一切問題負責，不設專門的職能機構，只設職能人員協(xié)助主管人員工作。 2、直線職能制 直線職能制是在直線制的基礎上吸收了職能制的長處后形成的，它是指各級組織單位除主管負責人以外，還相應地設置了職能機構。這些職能機構有權在自己的業(yè)務范圍內從事各項專業(yè)管理活動。目前，一般的大中型物業(yè)管理企業(yè)都采用 直線職能制組織形式，直線職能制是把直線制垂直指揮職能與職能部門的專業(yè)管理職能結合起來，既保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又具有職能分工的長處。它的特點是在各級領導者之下設置相應的職能機構或人員，并將管理人員分成兩類：一類是行政指揮人員，對下一級進行指揮；一類是職能管理人員，是各級領導的參謀和助手，對下級沒有指揮的權利，但如果受行政責任人委托，可在自己主管的業(yè)務范圍內負責某方面的管理工作。這樣既能發(fā)揮職能機構專業(yè)管理的作用，又便于領導統(tǒng)一指揮，對減輕主管領導的負擔，提高決策質量和工作效率起到了非常重要的作用。直線職能制的組織形式也有不足之處：橫向協(xié)調配合困難，不利于溝通信息，有些問題各部門要想執(zhí)行必須向領導機構和人員提交請示報告后才能處理，影響工作效率；下級往往缺乏必要的自主權，各個職能部門之間因缺乏橫向聯(lián)系而容易產生脫節(jié)和矛盾，信息反饋的速度以及對環(huán)境的敏感度比較差。因此，它適合于中等規(guī)模的企業(yè)，是目前采用較多的組織結構。3、事業(yè)部制 事業(yè)部制是按照“ 集中決策，分散經營”的原則，在總公司下設事業(yè)部，各事業(yè)部則在總公司制定的政策、目標、計劃的指導和控制下，根據物業(yè)經營管理的需要設置組織機構。其特點是將物業(yè)管理活動按內容和專業(yè)的不同，建立獨立的事業(yè)部，每個事業(yè)部在總公司的領導下，實行獨立核算、獨立經營，都對公司負有完成利潤計劃的責任，同時在經營管理上擁有相應的權利事業(yè)部制的優(yōu)點：各事業(yè)部在容許的范圍內獨立經營，提高了管理的靈活性和對市場競爭的適應性，具有較高的穩(wěn)定性；有利于最高管理機構擺脫日常事務工作，能夠集中精力做好決策和宏觀方針的研究；有利于培養(yǎng)全面的管理人才；有利于組織專業(yè)化經營活動，提高經濟效益；有利于建立考核管理人員業(yè)績的標準。事業(yè)部制的缺點：機構重疊，管理人員冗余；易于造成各事業(yè)部之間的本位主義，影響事業(yè)部之間的合作。這是目前大型物業(yè)管理企業(yè)比較常用的一種組織形式。 組織結構沒有固定模式，各物業(yè)管理企業(yè)也并非完全符合上述三種形式中的某一種，主要是根據實踐的需要進行設置。 案例一! 上海陸家嘴物業(yè)管理公司的組織結構上海陸家嘴物業(yè)管理公司成立于1992年5月，主要經營綜合管理、物業(yè)管理、各類房產的經營、咨詢以及各類物業(yè)的維修、設備保養(yǎng)和配套綜合服務。隨著規(guī)模的擴大，公司不斷改革創(chuàng)新，逐步形成了矩陣式的組織結構（ 如圖1-4所示）?？偨浝碇饕芾砥髽I(yè)發(fā)展部、人力資源部、計劃財務部、投資管理部，三位副總經理分別管理品質保證部、各分公司、市場營銷部、信息服務平臺、物業(yè)服務公司、物流公司和投資公司。作為物業(yè)行業(yè)管理面積“ 全國第一”的公司，其組織結構有著很多獨特的地方，主要體現(xiàn)在以下三點： （1）成立了理論研究室、品質保證部和培訓中心，作為獨立的部門來運作，突出了三個部門的重要性。 （2）對物業(yè)分公司實行分項管理、分地區(qū)管理。分項管理體現(xiàn)在將公司的物業(yè)按服務類型分類，分公司包括辦公樓物業(yè)分公司、公眾物業(yè)分公司、院校物業(yè)分公司、別墅物業(yè)分公司、住宅物業(yè)分公司；分地區(qū)管理體現(xiàn)在按樓盤的地域來劃分分公司，分為浙江分公司、江蘇分公司等。 （3）與未來的發(fā)展目標緊密聯(lián)系在一起。把管理和服務分開，成立了獨立的物業(yè)服務公司，便于整體服務質量的提升。案例點評 陸家嘴物業(yè)管理公司的組織結構是典型的矩陣式組織結構模式。這種結構是在直線職能參謀式組織結構模式的基礎上，增設橫向管理系統(tǒng)而形成的一種多維組織結構模式，它的主要特點表現(xiàn)在：在組織結構中存在著縱向和橫向兩種管理系統(tǒng)。縱向管理系統(tǒng)以職能部門為其穩(wěn)定結構，按照“ 指揮職能”關系進行管理。橫向管理系統(tǒng)是為了完成某項專門的任務而臨時增設的，通常稱為項目小組。它沒有獨立的職能部門機構，其人員附著在原來的參謀或者職能部門里面，遵循“ 規(guī)劃目標”關系進行管理。項目小組負責人由社會組織主管領導者選拔并授權，他們也直接向主管領導者負責，其成員也是臨時抽調的，任務完成后，他們還會回到原來的職能部門里去。 在矩陣式組織結構模式中，既有作為專業(yè)化活動固定基地的永久性的職能部門，也有對各種專業(yè)化活動起協(xié)調作用的統(tǒng)一協(xié)調單位，因此，矩陣式組織結構模式具有雙重的權力和責任。雙重的權力是指矩陣式組織結構模式具有兩條權力線：一條是來自職能部門負責人的垂直權力線，另一條是來自項目小組負責人的水平權力線。雙重的責任是指編入項目小組中的幾乎每一個人都既要對職能部門負責人負責，又要對任務項目小組負責人負責。當社會組織中這種項目小組有若干個時，這些小組的橫向領導系統(tǒng)和原來的縱向領導系統(tǒng)便構成了一個矩陣形式。1、增強組織成員的參與意識 公司總經理以下的每個管理者，常常既是職能班子中的成員，又是事業(yè)項目班子中的成員，他們同時要從兩個方面向自己的總經理匯報工作。由于兩個方面的意見難免出現(xiàn)分歧，因此，一個工作方案的確定，便常常要在部門內部以及部門與上級主管之間進行多次協(xié)商，這樣既增加了組織成員參與管理活動，以及與總經理交往的機會，同時也強化了他們的參與意識。 2、減弱組織成員的權威意識矩陣式組織結構模式會導致組織成員權威意識的減弱，這種心理效應的產生原因主要有以下三點。（1）分權制的影響。由于實行分權，各橫向領導者的職權受到了一定程度的削弱，從而使得領導者的真正權威最根本地只能來自他們的職能專業(yè)和事業(yè)專長，而每個領導者在這些方面自然都很難享有至高無上的權威。（2）人事變動的影響。在矩陣式組織結構模式中，職能部門和項目小組的人事變動比較頻繁，社會組織中的從屬關系經常變換，這就使得人與人之間的支配與被支配關系無法長期保持，從而導致領導者的權威難以樹立和維持。（3）參與管理的影響。在矩陣式組織結構模式中，領導者在處理各種工作問題時常常需要聽取普通組織成員的意見并與之協(xié)商，這種參與管理活動很容易打破“ 領導高明論”的神話，從而導致組織成員權威意識的減弱。3、弱化組織成員角色知覺 在矩陣式組織結構模式中，項目小組是根據完成工作任務的需要臨時組建起來的，其人員也是根據需要和特長臨時指定的，而