日化行業(yè)之薪酬管理與生產(chǎn)管理.ppt

ProductionandOperationsManagement Dr DebiCAOTokyoInstituteofTechnology SelfIntroduction Name DebiCAO 曹德弼 Affiliation TokyoInstituteofTechnologyWorkingExperiences 考勤與考核 考勤2 3以上出席 簽名考勤考核考試 4月21日 提問提問隨時 雙向 紙條 Syllabus NatureandContextofOperationsManagementDemandForecastingInventoryControlLogisticsManagingsupplychainRevisingthesystemProductdesignandprocessselectionDesignofFacilitiesandJobsITandfuturemanufacturingsystem NatureandContextofOperationsManagement IntroductionHistoryCompetitiveness Introduction ExamplesTransportationproblemFailureprobabilityproblemLoadingproblemOilcanproblemBallsearchingproblem 泰勒的研究結(jié)果純勞動時間 42 休息時間 58 走動 休息時間 工作1小時休息15分鐘 OperationsManagement OptimalcontrolorientedTimeconstraintsCreative ScientificworksManagementtrainingIndustrialtrainingOMtraining History TaylorSystemFordSystemGMSystemToyotaProductionSystemLeanManufacturingSystem History TaylorSystemFactoryManagementSalaryandlabormanagement工人和資本家的對立怠工蔓延 工作效率低下成為生產(chǎn)與運作管理的主要問題日薪制 計件工資制 日薪制 所謂 日薪制 是把工人分為幾個等級 同一個等級內(nèi)的工人享受同額日新的方法 這種方法的毛病在于 驅(qū)使同一等級的工人在一起工作的時候 盡可能少工作但又不至于丟掉飯碗 導致生產(chǎn)效率低下 另一方面 為了提高日薪 同一等級內(nèi)的所有工人非常容易團結(jié)起來 經(jīng)常產(chǎn)生勞資糾紛 計件工資制 計件工資制 是把成品生產(chǎn)分為零部件加工 組裝等細小的具體的工作 計算每一個具體工作產(chǎn)量的單價 按照產(chǎn)量支付工資的方法 可是 由于學習曲線的效果 重復同樣的動作的過程中提高了單位工作時間的產(chǎn)量 資本家為了取得更多的利潤就單方面地降低單價 傷害了工人的積極性 導致工人不再提高效率 測定單位產(chǎn)品生產(chǎn)時間的時候故意放慢速度 加深了勞資雙方的互相不信任 仍然沒有解決不斷提高生產(chǎn)效率的問題和勞資糾紛的問題 所得分配法 后來有人提出了 所得分配法 事先制定提高效率而帶來的 所得 的分配比例 這一方法部分地解決了生產(chǎn)效率進步的問題 但是 制定一天需要完成的定額的時候 仍然使用日薪制 沒有根本解決決定基礎工資時的怠工和勞資對立 借泰勒的話來講 既沒有吸引一流工人的魅力 又沒有啟發(fā)落后工人的動力 累進日薪制 泰勒指出利用科學的方法確定工作的單價是提高生產(chǎn)效率和解決勞資糾紛的先決條件 在確定單價的時候 應該把工作分為更加細致的動作 以防怠工 最后 累加各個細致動作的時間來算出一個工作的時間 并算出單價 泰勒根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量設定了兩種不同的單價 如果完成一天的定額的同時保證所定的質(zhì)量的話 對超額的部分給予較高的單價 如果不能保證質(zhì)量的話 對超額的部分給予較低的單價 如果完不成定額的話 降低基本工資 泰勒把這個制度叫做 累進日薪制 1895 后來泰勒對此加以改進的同時 增加了工廠管理的諸機能 1903年作為 工廠管理法 出版問世 泰勒指出了兩種不同的怠工 1 向往舒服的本能帶來 自然怠工 2 二是比較與別人的利害關系的 計劃怠工 在日薪制的條件下會產(chǎn)生 自然怠工 在計件工資制的條件下會產(chǎn)生 計劃怠工 解決問題的方法 1 首先科學地算出一天應完成的工作量 task 并在此基礎上實行計件工資 2 泰勒強調(diào)了管理和硬技術一樣能夠給企業(yè)創(chuàng)造效益 并首次提出 管理也是技術 的觀點 自然怠工與計劃怠工 時間研究 單位時間研究的目的是除掉怠工的影響 是通過正確測算單位工作所花費的時間來決定合理的單價 為了做時間研究要把工作進行分類 制定測量方法 決定分析方法 要做細致周密的研究計劃 同時 如果在時間測量中不能得到工人的理解的話往往不能順利進行 即使能夠得到工人的理解 下面還要設計記錄格式 記錄順序 記錄次數(shù) 測試條件等 需要做很多工作 泰勒 工廠管理法 中提供了他所設計的時間研究的記錄表格 記錄表格的使用方法 結(jié)果的統(tǒng)計方法 綜合要素作業(yè)的計算公式 測試條件的記錄方式 研究結(jié)果的處理方法 被測試工人的選擇方法 要素作業(yè)的細分化程度等 各種時間研究上不可缺少的技術與技巧 在利用測試結(jié)果來制定小時單價之后 泰勒留意到個人之間的學習能力的差異 對不同的工人設定了不同的學習期間和正式使用日期 廢鐵搬運作業(yè)研究 貝斯樂赫姆鋼鐵公司的工人每天平均搬運12 5噸的廢鐵 工人每天獲得1 15美元 相當于0 092美元搬運1噸 工人在拿著廢鐵靜止不動的時候也要付出體力 在長時間工作時需要恢復體力泰勒提出了拎起廢鐵以及搬運到列車的時候盡可能快走 而空手回來時盡可能慢走 以此恢復體力 為下一個搬運作準備 每次搬運量太重的話 生理上超過極限工人就會累的更快 太輕的話1天的工作量又完成不了 可能存在最佳的1次搬運重量 另一方面 空手回來時速度太快的話肌體不能得到充分休息 也很塊累的無法工作 如果速度太慢 肌體得到充分休息 而1天的工作量又受到影響 通過實驗 泰勒找出了最佳的1次搬運重量 回來的時間 以及休息的間隔時間和長短 在最佳方案條件下 凈搬運時間只有整個工作時間的42 而空手回來的時間占總時間的58 而且要在搬運10塊到20塊廢鐵之后要休息一會兒 搬運量因人而異 要量力而行 利用泰勒的最佳方案之后 貝斯樂赫姆鋼鐵公司的工人在不增加肉體疲勞的條件下 每天搬運47 5噸的廢鐵 工人賺得1 85美元 增加收入60 而公司為多搬運的30噸僅僅支付0 7美元 相當于花0 023美元搬運1噸廢鐵 邊際價格 裝卸作業(yè)的研究 在用鐵鍬裝卸貨物時 在各種各樣的條件下進行實驗 發(fā)現(xiàn)當一鐵鍬的重量為21磅時人體的疲勞最小 于是 泰勒給每個工人配備了不同大小的鐵鍬 當裝卸鐵礦石的時候使用小的鐵鍬 當裝卸煤灰的時候使用大鐵鍬 使得每一次鐵鍬上裝的重量達到21磅 后來 泰勒設計了各種不同的鐵鍬 使得工作效率大大提高 裝卸煤炭的量從一天16噸提高到59噸 工人的平均工資增加到1 88美元 公司的裝卸單價也從0 072美元1噸降到0 033美元1噸 砌墻作業(yè)的研究 砌墻的位置 放灰漿箱子的位置 磚頭堆積的位置 以及砌墻工人站的位置對工作效率產(chǎn)生很大影響首先 在離砌墻工人不遠的地方設置了高度能調(diào)節(jié)的臺子 助手事先把磚頭碼在臺子上 以便砌墻工人不彎腰也可以拿到磚頭 這是設備的研究 其次 調(diào)節(jié)灰漿的水分 使灰漿自然流入磚縫 減少砌墻工人的多余的動作 這是材料的研究 再次 設計砌墻工人的合理的動作 左手和右手并列使用 這是動作研究 砌墻作業(yè)的研究是年輕的時候曾經(jīng)做過砌墻工人的吉爾布樂斯完成的 他通過仔細的分析和研究 把砌墻的18個動作簡化 取消和合并 到5個動作 工作效率從1個小時砌120塊提高到1小時砌350塊 軸承球檢查作業(yè)的研究 把工作改進分成確保質(zhì)量階段和增加產(chǎn)量的兩個階段 在確保質(zhì)量階段 讓車間主任在生產(chǎn)線上混入含有不合格品的軸承球的箱子 以一定比率混合合格品和不合格品 來測定每個女工的檢查質(zhì)量 事先告訴女工 要在檢查線上混入質(zhì)量測試箱子 但不讓女工知道那個箱子是測試箱子 這樣女工們每天都很認真地檢查每一個箱子 等實行一短時間 女工們習慣于這種工作之后 開始增加產(chǎn)量的階段 檢查工作是非常廢神的工作 女工們當工作1個半小時的時候 注意力開始散慢 工作效率底下 出錯率升高 于是 決定增加女工們的休息次數(shù) 每1小時休息10分鐘 使得女工們得神經(jīng)得到休息 恢復精神疲勞 結(jié)果 女工們的工作時間縮短2小時 工資卻提高1倍 并在提高檢查質(zhì)量的同時提高檢查效率3 4倍 金屬加工作業(yè)的研究 在金屬加工作業(yè)的研究的時候 選擇了12個環(huán)境變量 1 加工對象 金屬 的硬度 2 刀具材料的化學成分和熱處理方法 3 切削的厚度 4 刀具的刃的形狀 5 冷卻液體的種類 油 水 6 切削深度 7 持續(xù)加工的時間 8 切削工具的切入角度和退出角度 9 影響抖動的加工對象和刀具的彈性 10 需要加工的鑄件或鍛造件的直徑 11 切削時刀具端點所受的壓力 12 機器的牽引力和速度 泰勒在25年時間內(nèi)花20萬美元來進行大量的實驗 收集了12個環(huán)境變量與下列兩個動作之間的關系 1 機器的轉(zhuǎn)動速度 2 加工時進刀具的速度之間的關系式并把計算兩個動作的方法集成在一個計算尺上 使得一個新的工人也能夠利用此計算尺實現(xiàn)與有幾十年工作經(jīng)驗的老工人相同的效率和工作質(zhì)量 泰勒的科學管理法的精髓 科學的方法來制定定額科學的含意 優(yōu)化排除個人感情因數(shù)細致的管理客觀數(shù)據(jù)生理學統(tǒng)計學等數(shù)學方法實驗 simulation 勞資之間的Win Win關系改革中的Communication工人 管理人 資本家 福特生產(chǎn)方式 亨力 福特于 年創(chuàng)立了福特汽車公司福特認為妨礙汽車生產(chǎn)效率的主要原因是 汽車本身復雜的設計 共同零部件的缺乏 以及技術工人之間存在的差異3S標準化 standardization 單純化 simplification 專門化 specialization 完全的互換與兼容 福特首先提出的目標 就是把同一種類的不同汽車的零部件的生產(chǎn)進行標準化 這就使得汽車的零部件都能夠做到完全的互換與兼容 他們還對發(fā)動機塊的單體鑄造方法 以及熱處理后高硬度的材料的加工技術的發(fā)明也提出了標準化的設想 到 年他們最初提出的標準化生產(chǎn)的目標得到了實現(xiàn) 福特公司同一種類汽車零部件之間做到了完全的互換與兼容 根據(jù)這樣的生產(chǎn)方式 福特公司減少了由于調(diào)整零部件而造成的工作上的浪費 福特公司的生產(chǎn)效率得到了顯著的提高 零部件的簡單化設計 對產(chǎn)品實行簡單化的改良是從產(chǎn)品的設計階段開始的 他們提出的方案是 盡可能地把零部件的構(gòu)造和形狀的設計簡單明了化 這樣的話 零部件的安裝過程變的簡單起來 即便不是熟練的技工 即便是文化層次很低的外來移民 鐘點工 也能夠很快就熟練地掌握好汽車零部件的安裝工作 專業(yè)化 專業(yè)化就是把汽車生產(chǎn)的整個工作過程進行細分工 然后再把這種細分工后的工作環(huán)節(jié)逐項分配到每個工人身上 使得每人只是固定負責整個工作環(huán)節(jié)中的一環(huán)或是兩環(huán) 同時為了減少重復搬運與作業(yè)的浪費 還特別設置了裝卸部門 專門負責搬運工作 結(jié)果 每個人的工作周期由原來的514分縮短到現(xiàn)在的2 3分 通過這樣的調(diào)整 不僅大大地提高了生產(chǎn)速度 而且排除了工作中一些不必要的浪費 從而使得生產(chǎn)效率發(fā)生了實質(zhì)性的轉(zhuǎn)變 底特律工廠的傳送帶生產(chǎn)線 這些3 革新的最終成果 就是把傳送帶生產(chǎn)線引進到1913年新建的底特律的山地工廠中 用于引進傳送帶生產(chǎn)線的 美元的投資 由于零部件庫存的減少以及與手工作業(yè)相比成倍提高的生產(chǎn)效率 使得公司很快就收回了投資的成本 到了 年 型福特的產(chǎn)成本降低到了 年剛開始生產(chǎn)時的三分之一 年的汽車生產(chǎn)量達到了 萬臺 汽車一下子成了一種大眾化的商品 裝配車間手工生產(chǎn)法與批量生產(chǎn)法的比較 1913對1914 裝配所需時間后期手工作業(yè)批量生產(chǎn)法降低率 單位 分 1913年秋 1914年春 引擎 磁鐵發(fā)電機 車軸 成品裝配 投資與企業(yè)金融 福特從此開始對 法與批量生產(chǎn)法深信不疑 他認為 不管是飛機也好 煉油機也好 只要通過 與大量生產(chǎn)法降低了成本 就肯定能夠暢銷 抱著這種想法 他們在三叉戟 牽引車 可飛行汽車 豆油抽出設施等等的不同的生產(chǎn)領域方面進行了多方位的投資投資資金全部來源于自有資金 1931年他們籌備興建用礦石生產(chǎn)汽車理想工廠 這就是底特律的工廠 管理成本與產(chǎn)品質(zhì)量 但是 俗話說得好 隔行如隔山 過度分散的產(chǎn)業(yè) 使得各部門與各生產(chǎn)者之間出現(xiàn)了很大的隔閡 管理也變的非常的復雜 最終導致了管理水平的大幅下降 每當有問題發(fā)生時 人們就相互推卸責任 致使問題遲遲得不到解決 同時為了單純地追求生產(chǎn)效率 對產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量的要求也不斷下降 在 誰都能自己簡單地修理 的指導思想下 次品車不斷被生產(chǎn)出貨 結(jié)果 赫蘭地工廠以外包括理想工廠在內(nèi)的所有工廠最終都以失敗告終 福特公司在創(chuàng)造了 年 萬臺汽車的生產(chǎn)高峰后 隨著 等其他汽車公司的撅起 逐漸衰退下去 到了 年 福特公司甚至到了就要破產(chǎn)的地步 通用汽車公司的生產(chǎn)管理方式 通用汽車公司 是杜蘭于1908年9月16日創(chuàng)辦的美國汽車制造公司 開始的2年間 收購了以別克為代表的25家汽車和零部件公司 規(guī)模飛速擴大 的飛速擴張也有主要是靠當時資金上的 攙水股票 操作的說法 由于收購了大量企業(yè) 初期就能生產(chǎn)多種汽車 收購的企業(yè)中有許多技術力量雄厚的零部件公司 不僅給 注入了潛力 還增加了汽車零部件和配件的生產(chǎn) 更多地使用了本公司的產(chǎn)品 由于裝配和零部件供應的協(xié)調(diào)配合 物流整體效率得到了提高 Sloan與GM 之所以此后成為了世界最大的汽車公司 是如1923年成為社長 1946年擔任 的最高負責人的斯隆所說 具備了分權組織 財務管理 進軍競爭激烈的汽車市場這3個要素 生產(chǎn)管理方式的特征是基于生產(chǎn)的組織和市場管理 需求的進化 生產(chǎn)要想滿足市場需求 首先得理解市場需求的動態(tài)變化 如果利用人們要物美價廉這一想法去創(chuàng)造需求的話 就要提高質(zhì)量 降低價格 福特通過標準化和系統(tǒng)化實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟 做到了物美價廉 但是 隨著社會的富足 人們很快變得追求個性化 導致 型福特總是過剩 高薪層優(yōu)先考慮質(zhì)量 低薪層則傾向于價格 在公司成立的初期就注意到了這樣的社會發(fā)展和市場變化 從而在生產(chǎn)多樣化和產(chǎn)品系列化方面一直不懈努力 多樣化 多樣化生產(chǎn)會由此而失去規(guī)模經(jīng)濟 要解決這個問題 就要追求高質(zhì)量 抓住較富裕的顧客群 對不同車種采用相同的零部件 就可以在這一層面上實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 別克和卡迪拉克便是高質(zhì)量汽車的代表 20年代 生產(chǎn)10種汽車 即便其他車種全部赤字經(jīng)營 別克和卡迪拉克仍然贏利 對不同的車型采用相同零部件和類似零部件 同類零部件進行歸納統(tǒng)一生產(chǎn) 這種技術現(xiàn)在仍然被廣泛利用 GT 于1921年4月6日成立了特別顧問委員會 提出了新的產(chǎn)品政策 要點如下 從低檔車到高檔車要建立真正符合其價位的產(chǎn)品系列 但是 高檔車仍要以一定的批量生產(chǎn)為前提 超高檔車不能批量生產(chǎn) 因而不涉足這一領域 各價位 從最低價到最高價 不能出現(xiàn)大的斷層 但價格相差也不能太小 否則就失去了批量生產(chǎn)的最大優(yōu)點 在各價格領域或階段 不允許出現(xiàn)產(chǎn)品的重復 這在 的歷史上是意義深遠的大事 通過這個政策 10個車種不再同類相殘 并且成功地爭取到了廣泛的顧客群 這個政策直到現(xiàn)在 作為產(chǎn)品系列化還廣為人知 在各行各業(yè)廣為普及 同時 這也是區(qū)分 和福特勝負的市場戰(zhàn)略 當時福特以低價汽車 型福特和高級轎車林肯占領了市場 230萬臺 一半以上的份額