現(xiàn)代物流管理全新教學案例集.doc

此文檔收集于網絡，如有侵權，請聯(lián)系網站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632現(xiàn)代物流管理全新教學案例集案例一: 家樂福 （物流選址實例）案例二:香港集裝箱碼頭和倉儲業(yè)案例三:惠普（HP）全球供應鏈實例剖析案例四:中遠集團物流成功案例 案例五:青啤集團現(xiàn)代物流管理案例六:樂百氏的物流體系案例七:海外貿易運輸公司物流信息系統(tǒng)應用案例八:非典事件，凸現(xiàn)醫(yī)藥行業(yè)供應鏈軟肋案例九:戴爾成功的秘訣案例十:河北省港口將新增吞吐能力4870萬噸 案例一：家樂福(物流選址實例)背景： 家樂福是法國一家著名的連鎖超市，直至現(xiàn)在它已經在世界各國的大中城市都開設了連鎖超市，也正是它有先進的物流管理體系，特別是它在物流選址方面有自己的獨到之處，因此在中國，家樂福也旗幟插遍了各城市消費中心的制高點。 速度規(guī)模家樂福模式 一個“空降兵” “每次家樂福進入一個新的地方，都只派1個人來開拓市場。進臺灣家樂福只派了1個人，到中國內地也只派了1個人?！?月11日，家樂福的企劃行銷部總監(jiān)羅定中用這句令記者吃驚不已的話做他的開場白。 羅解釋說，這第一個人就是這個地區(qū)的總經理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，這位空投到市場上的光桿總經理，和他惟一的員工做的第一件事，就是開始市場調查。他們會仔細地去調查當時其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些產品的流通量很大，然后再去與各類供應商談判，決定哪些商品會在將來家樂福店里出現(xiàn)。一個龐大無比的采購鏈，完完全全從零開始搭建。 這種進入市場的方式粗看難以理解，但卻是家樂福在世界各地開店的標準操作手法。這樣做背后的邏輯是，一個國家的生活形態(tài)與另一個國家生活形態(tài)經常是大大不同的。在法國超市到處可見的奶酪，在中國很難找到供應商；在臺灣十分熱銷的檳榔，可能在上海一個都賣不掉。所以，國外家樂福成熟有效的供應鏈，對于以食品為主的本地家樂福來說其實意義不大。最簡單有效的方法，就是了解當?shù)?，從當?shù)亟M織采購本地人熟悉的產品。1995年進入中國市場后，短時間內家樂福便在相距甚遠的北京、上海和深圳三地開出了大賣場，就是因為他們各自獨立地發(fā)展出自己的供應商網絡。根據(jù)家樂福自己的統(tǒng)計，從中國本地購買的商品占了商場里所有商品的95以上，僅2000年采購金額就達15億美元。除了已有的上海、廣東、浙江、福建、及膠東半島等各地的采購網絡，家樂福還會在今年年底分別在中國的北京、天津、大連、青島、武漢、寧波、廈門、廣州及深圳開設區(qū)域化采購網絡。 十字路口的商圈這個“空降兵”的落點注定是十字路口，因為Carrefour的法文意思就是十字路口，而家樂福的選址也不折不扣地體現(xiàn)這一個標準所有的路都開在了路口，巨大的招牌500米開外都可以看得一清二楚。而一個投資幾千萬的店，當然不會是拍腦袋想出的店址，其背后精密和復雜的計算，常令行業(yè)外的人士大吃一驚。 根據(jù)經典的零售學理論，一個大賣場的選址需要經過幾個方面的詳細測算： 第一就是商圈內的人口消費能力。中國目前并沒有現(xiàn)有的資料（GIS人口地理系統(tǒng)）可資利用，所以店家不得不借助市場調研公司的力量來收集這方面的數(shù)據(jù)。有一種做法是以某個原點出發(fā)，測算5分鐘的步行距離會到什么地方，然后是10分鐘步行會到什么地方，最后是15分鐘會到什么地方。根據(jù)中國的本地特色，還需要測算以自行車出發(fā)的小片、中片和大片半徑，最后是以車行速度來測算小片、中片和大片各覆蓋了什么區(qū)域。如果有自然的分隔線，如一條鐵路線，或是另一個街區(qū)有一個競爭對手，商圈的覆蓋就需要依據(jù)這種邊界進行調整。 然后，需要對這些區(qū)域進行進一步的細化，計算這片區(qū)域內各個居住小區(qū)的詳盡的人口規(guī)模和特征的調查，計算不同區(qū)域內人口的數(shù)量和密度、年齡分布、文化水平、職業(yè)分布、人均可支配收入等等許多指標。家樂福的做法還會更細致一些，根據(jù)這些小區(qū)的遠近程度和居民可支配收入，再劃定重要銷售區(qū)域和普通銷售區(qū)域。 第二，就是需要研究這片區(qū)域內的城市交通和周邊的商圈的競爭情況。如果一個未來的店址周圍有許多的公交車，或是道路寬敞，交通方便。那么銷售輻射的半徑就可以大為放大。上海的大賣場都非常聰明，例如家樂福古北店周圍的公交線路不多，家樂福就干脆自己租用公交車定點在一些固定的小區(qū)間穿行，方便這些離得較遠的小區(qū)居民上門一次性購齊一周的生活用品。 當然未來潛在銷售區(qū)域會受到很多競爭對手的擠壓，所以家樂福也會將未來所有的競爭對手計算進去。傳統(tǒng)的商圈分析中，需要計算所有競爭對手的銷售情況，產品線組成和單位面積銷售額等情況，然后將這些估計的數(shù)字從總的區(qū)域潛力中減去，未來的銷售潛力就產生了。但是這樣做并沒有考慮到不同對手的競爭實力，所以有些商店在開業(yè)前索性把其它商店的短板摸個透徹，以打分的方法發(fā)現(xiàn)他們的不足之處，比如環(huán)境是否清潔，哪類產品的價格比較高，生鮮產品的新鮮程度如何等，然后依據(jù)這種精確制導的調研結果進行具有殺傷力的打擊。當然一個商圈的調查并不會隨著一個門店的開張大吉而結束。家樂福自己的一份資料指出，顧客中有60的顧客在34歲以下，70是女性，然后有28的人走路，45通過公共汽車而來。所以很明顯，大賣場可以依據(jù)這些目標顧客的信息來微調自己的商品線。能體現(xiàn)家樂福用心的是，家樂福在上海的每家店都有小小的不同。在虹橋門店，因為周圍的高收入群體和外國僑民比較多，其中外國僑民占到了家樂福消費群體的40，所以虹橋店里的外國商品特別多，如各類葡萄酒，各類泥腸，奶酪和橄檻油等，而這都是家樂福為了這些特殊的消費群體特意從國外進口的。南方商場的家樂福因為周圍的居住小區(qū)比較分散，干脆開了一個迷你SHOPPINGMALL，在商場里開了一家電影院和麥當勞，增加自己吸引較遠處的人群的力度。青島的家樂福做得更到位，因為有15的顧客是韓國人，干脆就做了許多韓文招牌。 高流轉率與大采購超市零售業(yè)的一個誤區(qū)是，總以為大批量采購壓低成本是大賣場修理其它小超市的法寶，但是這其實只是“果”而非“因”。商品的高流通性才是大賣場真正的法寶。相對而言，大賣場的凈利率非常低，一般來說只有24，但是大賣場獲利不是靠毛利高而是靠周轉快。而大批量采購只是所有商場商品高速流轉的集中體現(xiàn)而已。而體現(xiàn)高流轉率的具體支撐手段，就是實行品類管理（CategoryManagement），優(yōu)化商品結構。根據(jù)沃爾瑪與寶潔的一次合作，品類管理的效果是銷售額上升325，庫存下降46，周轉速度提高11。 而家樂福也完全有同樣的管理哲學。據(jù)羅介紹，家樂福選擇商品的第一項要求就是要有高流轉性。比如，如果一個商品上了貨架走得不好，家樂福就會把它30厘米的貨架展示縮小到20厘米。如果銷售數(shù)字還是上不去，陳列空間再縮小10厘米。如果沒有任何起色，那么寶貴的貨架就會讓出來給其它的商品。家樂福這些方面的管理工作全部由電腦來完成，由POS機實時收集上來的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一的匯總和分析，對每一個產品的實際銷售情況，單位銷售量和毛利率進行嚴密的監(jiān)控。這樣做，使得家樂福的商品結構得到充分的優(yōu)化，完全面向顧客的需求，減少了很多資金的擱置和占用。 涉及具體營運的管理，羅特意用“RetailisDetail”這句簡潔無比的英語來解釋。舉生鮮食品為例，流運的每一個過程點都要加一個控制點，從農田里采摘上來，放在車上，放在冷庫里，放到商場貨架上，全都要加以整理剔除和品質控制。然后生鮮食品放在貨架上被第一批顧客采購了以后，還要進一步的整理。所有的這一切，都需要對一些細節(jié)進行特別的關注。家樂福在這方面發(fā)展出一套非常復雜的程序和規(guī)則。例如說食品進油鍋的時候油溫是多少度，切開后肉類保鮮的溫度是多少度，多少時間必須要進行一次清理貨架，商品的貼標簽和商品新鮮度的管理，全都有詳詳細細的規(guī)定，用制度以確保自己“新鮮和質量”的賣點不會走樣變形。為了使制度能夠被不折不扣的執(zhí)行，員工的培訓也完全是從顧客的角度出發(fā)的，讓他們把自己當成消費者來進行采購，這樣員工對管理制度就有更加深刻的理解。 這個從一個空降兵開始出發(fā)的事業(yè)，現(xiàn)在已經變成了15個城市里27個商場，轉眼間將家樂福的旗幟插上中國各個消費中心城市的制高點。沃爾瑪經典的“以速度搶占市場”哲學（SPEEDTOMARKET），被家樂福搶了先機。思考題：1：家樂福每進入一個新的地方，是如何做好市場開拓的？2：家樂福在選址上，主要是考慮到那些方面的問題，你又是如何看待的呢？3：家樂福在具體的經營以及應運管理上，是怎樣做好有序高效的案例二：香港集裝箱碼頭和倉儲業(yè) 交通運輸是國民經濟發(fā)展的先行官和晴雨表。海運，特別是海上集裝箱運輸也是深圳市經濟持續(xù)發(fā)展的一個重要環(huán)節(jié)。深圳集裝箱運輸業(yè)中，東部鹽田港的集裝箱運輸業(yè)，依托天然良港和公路鐵路的運輸通道，使得它在深圳的海運事業(yè)中顯得尤為重要。1999年，我們受深圳市鹽田港股份有限公司的記遺，考察了香港部分集裝箱碼頭和倉姥業(yè)的運作情況。筆者在考察后于慮之孔見，只能是引玉之磚而已。一、整裝箱碼頭、倉儲業(yè)酌建設與經濟發(fā)展的關系 碼頭和倉姥業(yè)是社會經濟的一個組成部分，它田務于社會經濟發(fā)展的需求，又隨著社會經濟的蟹榮而蟹榮。香港多家公司的運作經驗表明，對鄰港電信業(yè)來講，擁有土地是最關饅的，特別是靠近碼頭的鄰港地塊，誰控制了這些地塊，誰就控制了鄰港倉姥的命脈。深圳鹽田港與香港葵涌貸桓碼頭自然條件相近，隨著我國經濟持續(xù)增長和外貿逐步上揚，該港的倉姥業(yè)也必將不斷擴大，因此政府部門應該在碼頭上地使用上有一個統(tǒng)一規(guī)劃。 在中國加人世界貿易組織后，專家們預計，深圳外貿進出口貨物吞吐量將會大幅度的增長，所以在今后一定的時間內，碼頭及其配套倉儲設施的建設步子應該跨得大一些，也許應該對過去的規(guī)劃作出一定的調整，并且在管理方式的改變、有關沒備的購置等方面作出有預見性的準備。 二、設備改造中酌先進性與適用性的關系在此知識經濟時代，任何產業(yè)都面臨著跟上信息技術發(fā)展的步伐進行技術改造的問題，但國際慣例是要根據(jù)本地本單位的條件選擇最憂的方案而不一定是技術上最好的方案。香港港口和倉姥業(yè)的技術改造也正是這樣的。在設備的選用上，一切以提高工作效率和經濟效益為著眼點。選用市場占有率高、技術上較成熟的品屬及產品，而不選用最先進的帶有各種電腦控制設備的產品，因為這些產品性能不夠穩(wěn)定，且價格高，一旦電腦部分出現(xiàn)故障，整個機器都無法使用。 三、獨立運作與處理好各個有關部門的關系 從香港的四家碼頭經營商的情況看，他們是獨立運作的，但是經營過程中不僅注意企業(yè)的協(xié)調一致，而且也重視與外部各有關部門的關系協(xié)調。 不管是香港國際貸柜碼頭有限公司還是新興鶴基貸倉，整個公司都是采用一個整體的電腦網絡系統(tǒng)，既避免了公司各個部門之間許多預想不到的錯誤及麻煩，又便于公司高層隨時動態(tài)地摹控整個公司各個方面的最新情況，也便于今后整個軟件系統(tǒng)的維護與升級。 倉庫及堆場的業(yè)務運作，艙到許多不同的政府部門和人員，特別是保稅倉和海關監(jiān)管倉的運作，不可避免地要與海關訂交道，海關方面協(xié)調得好不好，直接影響到企業(yè)的操作效率。香港發(fā)記運輸公司的做法值得我們借鑒，他們聘請了原來在海關工作的已退休的高級管理人員在保稅品公共倉指導工作，使得涉及海關的工作辦事效率提高很多。 四、裸露兩地的合作與改魯投資環(huán)境酌關系 香港和深圳及珠江三角洲在經濟上、航運業(yè)上由于地城比鄰和歷史淵碩，一直有著密切的關系。隨著中目加人世負組織，這一合作和互補關系必將有一個更大的發(fā)展。 香港的莫涌貸柜碼頭非常蟹忙，加上控制碼頭的幾家大財團的壟斷，使得碼頭的霸泊費用及貨柜處理費用極高，這就使得重復裝卸作業(yè)有生存的空間。如香港發(fā)記運輸公司每天有駁船在貸柜碼頭與錨區(qū)之間工作。我們的港口也可考慮利用自有的碼頭和維場，利用香港公司的駁船，把香港公司的空箱維到大陸港口來(例如鹽田港)，如果綜合運作成本低于在香港的運作成本，這將是一個對雙方都有利的事情。 香港發(fā)記公司負責人員在談到與深圳鹽田港的合作時，主要有以下幾個問題： 1、鹽田港地區(qū)的有些倉庫租金已接近甚至超過香港。 2、鹽田的地價太高。 3、鹽田地區(qū)投資倉儲業(yè)的已有多家，競爭太過激烈。思考題：1、香港集裝箱碼頭和倉儲業(yè)有什么樣的優(yōu)勢?2、香港集裝箱碼頭和倉儲業(yè)給了我們什么樣的啟示? 案例三：惠普（HP）全球供應鏈實例剖析 背景：對于大部分的公司而言，供應鏈管理需要建立一個遍布全世界的制造商和配送機制的網絡。在這個供應鏈中，所有的活動應包括采購、制造、物流、配送和運輸?shù)戒N售市場。通常不同的公司在整個供應鏈中占有不同的角色與各種聯(lián)結，惠普也不例外。正文：Hewlett-Packard（HP）和它的激光打印機供應鏈-由相關的供貨商、制造地點、配銷中心、批發(fā)商業(yè)者和顧客所形成的網絡。打印機在溫哥華依兩階段的生產過程中加以制造，包含下面的活動：1.印刷電路板的組裝和測試；2.最后的組裝和測試（FAT），主要涉及印刷電路板組裝和測試（PCAT）有關的其他組件（如馬達、纜線、袖珍鍵盤、齒輪等等）和印刷電路板的裝配，以生產一個完整打印機，包括打印機的最后測試。 PCAT與FAT所需的組件是由HP的其他部門供應的，以及從世界各地的供貨商供應的。打印機必須去配合應付不同國家的語言和電力供應器的規(guī)格以利銷售。這個顧客化處理包含了為正確的電壓需求（110V或者220V）而裝配適當?shù)碾娏M件和插頭，并且將打印機和適當語言的使用手冊包裝一起。此成品打印機被配送到不同國家。這些產品會被分為三大類別，分別送到三個物流中心：北美、歐洲、和亞太地區(qū)。這些輸出產品經由海運運送到這三個物流中心。完成整個PCAT和FAT所需的生產周期時間大約是一星期。從溫哥華到圣荷西（加州）的物流中心的運輸時間大約要一天，而把這些打印機運送至歐洲和亞洲要花四到五星期。為簡化論點，我們在討論供應鏈管理概念時，都以最直截了當?shù)姆绞絹碚f明，即利用一個線性流動的過程來說明供應鏈。根據(jù)這種安排，供貨商提供原物料給制造商，制造商把完成的貨品配送給批發(fā)商，批發(fā)商再把制造商所生產的貨品整批銷售給零售商。最后零售商直接販賣產品給消費者。這個過程稱為一種線性供應鏈。國內到全球的供應鏈有復雜度增加和不確定性的特征。當供應鏈的活動遍布全世界并且產品流動開始穿越不同國界時，供應鏈經理人員即面對著全球化的物流網絡的不確定性和復雜性。從管理的觀點，全球化的供應鏈有三個特性不同于國內的供應鏈，在這里加以討論。1.實質的地理距離。增加距離意味著更久的運輸前置時間。公司會采用更多的存貨來彌補它。然而，更長的運輸時間并不只是意味著會增加供應前置時間的平均長度。他們也使前置時間增加變異性。越過不同國家邊界的商品運輸是容易遭遇到不可意料的復雜性與官僚海關稅手續(xù)程序的拖延。這種所增加的不確定性會利用增加緩沖存貨來處理，這對長鞭效應會產生更不穩(wěn)定的因素。結果所產生的存貨水準的易變性會導致昂貴的缺貨狀況、客戶需求反復無常和較高的行政費用。管理全球性生產工廠網絡的公司將面對具有不同地理位置的供貨商的情況下，如何執(zhí)行及時生產的挑戰(zhàn)。有一些公司發(fā)現(xiàn)如要達到這種需要緊密排程配合和時常與遠程供貨商進行信息回饋的條件是幾乎不可能的。例如，某大計算機公司對于要完成全球采購計算機系統(tǒng)來源的策略是如此復雜，以至于無法達成對銷售國家來執(zhí)行及時交貨。雖然商品在二或三天之內就可以完成通關手續(xù)，但是文件的問題會耽誤二到三星期的配送。如此延誤的情形通常會在一個產品上每年發(fā)生一或兩次。2.增加預測難度和不準確。由于長遠地理距離所增加的響應時間會使預測作業(yè)更復雜化。但是距離只是使這個預測作業(yè)復雜化的其中一個因素。在許多情況下，不同地理位置意味著公司會在不同文化環(huán)境下運作，使用不同語言和觀察不同操作習慣。這些差異性實質增加了溝通的困難，產生不同觀點與假設來評估將來的市場演變。將這些復雜性添加到相當熟悉的不同部門之間預測差異現(xiàn)象，公司本身會發(fā)現(xiàn)自己已經產生一種尖銳問題，即高度失真、不精確的信息正在作為規(guī)劃使用。傳統(tǒng)存貨理論明白指出安全存貨量將隨著預測誤差大小而調整以應付需求的不確定性變化。因此在全球供應鏈中，制造商和零售商終究會去儲存相當高的存貨水準，而且由于長鞭效應的惡化，必須處理高度異變性的存貨水準。這些效應更因為無法對擴大的國際零售商網絡的出口銷售競爭和促銷活動加以協(xié)調，變得更惡化。3.匯率和其他的總體經濟不確定性。匯率和通貨膨脹是全球供應鏈環(huán)境中的兩個復雜的總體經濟因素。暴露在匯率下將影響任何處理國外買家、供貨商或競爭對手的公司的經濟狀況，經由其對于輸入成本、銷售價格與銷售量來影響。公司能夠運用他們的全球供應鏈的彈性架構消除不利的匯率移動。一個經常使用的技巧是要公司轉移它的采購對象到那些能夠以最低的當?shù)刎泿盘峁┹斎胱畹统杀镜墓┴浬獭Ｔ谶@個技巧下，公司在許多不同國家中與其供貨商建立關系，因此他們能夠運用全球供應的經驗來推動這個技巧。有時可進一步在更遠的地區(qū)建立新的國際供貨商。這個策略的價值在長期被低估貨幣的供貨商國家環(huán)境中可以是肯定的。如果具有多重生產來源和一些過量產能的全球供應鏈可以建立一種運作工具來規(guī)避匯率的波動。他們通過把網絡中過量的產能和通過網絡中不同國家重新分配生產來達到這種目的。在通貨膨脹的環(huán)境，特別是在發(fā)展中國家的超通貨膨脹情況下，有效的供應鏈對策是十分重要。在這樣的環(huán)境中要能成功的關鍵在于能夠及時提高價格與最小化延遲完成顧客的收集。公司必須強調輸送通路是能夠簡化服務且立即付款。對許多國家的環(huán)境和企業(yè)，這代表大量借用批發(fā)商與全國性的超商鏈。銷售涵蓋面應該要徹底以確保與顧客能及時完全地溝通。這樣的溝通有助于價格提升和改變的宣告和實行。最后，供應鏈中的前置時間必須縮短以確保快速和精確的配送。這可允許公司的管理存貨量減到最少和避免由于發(fā)票與收到的商品的差異延遲付款。4.不合適的基礎建設。隨著公司開始在發(fā)展中國家操作他們的全球供應鏈中的一部分運作，他們會在基礎建設的資源上遇到實質上的不足（如運輸網絡，電訊能力，工人技術，原物料/供貨商品質，設備等等）。我們將扼要地評論這些元素和他們在全球供應鏈管理的含義。（1）員工技術。缺少一定的員工技術將會限制或改變一個公司在一個新環(huán)境中可能采用的科技。例如，使用數(shù)值控制機器可以大大地減少技術層級，因為雇用容易訓練的機器操作員和程序設計師可以取代工程師。在南美洲國家中大量采用此種科技的原因是因為在此很難找到訓練有素的機械工程師。（2）供應妥善率和供貨商品質。原物料不足對于全球供應鏈會產生嚴重問題，迫使重新設計他們的處理設備技術和甚至刻意使不充足原物料的使用量減到最少。進口的原物料由于由外匯準備的不足而限制輸入以致經常短缺。其他的情況會引起供應問題的有來自于進口供貨商的不完整架構和運輸系統(tǒng)的缺陷。公司通常會采取許多有創(chuàng)造性的方法和行動以克服這樣的供應問題。某家瑞典公司就設計出一種設備能生產紙包裝容器，以維持無菌的牛奶保持在紙包裝容器內達三個月以上，從而克服在發(fā)展中國家里缺少冷藏設備的問題。麥當勞公司在俄國的餐館營運上對發(fā)展俄國可靠的供貨商面臨到一個實際的問題。其快餐連鎖店成功地使用垂直整合策略，建立了自己的工廠與配送設備來處理肉餡，生產炸薯條，準備奶制品，和烤肉和蘋果派。他們甚至在早期營運過程自己種植所需要的馬鈴薯。某巴西鋼鐵生產者發(fā)展用木炭代替本地難以取得的特別等級的煉煤。供應短缺和不穩(wěn)定的排程會在全球供應鏈的規(guī)劃過程中引起混亂。這種反應出的高成本原物料或在制品會更進一步惡化長鞭效應。同時這使得某些工廠在網絡中不可能實行及時供應和生產原則。有時甚至引導公司將連續(xù)的生產過程修改成大批量的處理程序。（3）缺少當?shù)氐募庸ぴO備和技術。在某些國家中，缺少加工設備和技術也會嚴重地阻礙某種產品的開發(fā)和生產過程。在這種情況下，迫使公司在當?shù)剡M行研發(fā)工作和發(fā)展當?shù)氐募庸ぴO備和技術。特別是當限制進口，而使發(fā)展當?shù)氐脑O備和技術成為必要時，問題會變得更迫切。（4）不健全的運輸和通訊基礎建設。運輸基本建設的嚴重不足將會造成前置時間的增加。在發(fā)展中國家，在許多情況下配送通路管道是非常長并且是斷斷續(xù)續(xù)。在這些國家中，一個產品在達到最后消費者手中之前已經轉交了四到八次，相當司空見慣。其結果，將增加供應不確定性，配送費用和不能控制這個配送管道。在俄國，食品缺乏的主要原因在于非常稀少的配送通路。那里的麥當勞冒險組織一個具有自己貨車的配送系統(tǒng)。通訊不足會造成市場不完整性，進而使得全球性的公司競爭極為不利。缺少可靠的電話服務系統(tǒng)意味著供需的資料不能立即取用，因而公司需要有大量投資在建立有效的信息系統(tǒng)。（5）全球市場中產品爆發(fā)多變性。全球競爭環(huán)境迫使公司供給許多不同國家高度客制化產品與服務。這樣使得公司提供產品模型多樣性和服務的多選擇性。通常，制造一種對適合不同市場的產品，公司會先產生一個基本產品，其中包含有大部分的特性和組件，最后再稍加組裝使這個成品適合不同市場的指定規(guī)格。例如，對不同國家所制造的計算機會有所不同，如適合當?shù)仉妷?、頻率、插座規(guī)格。此外，鍵盤和手冊也必須與當?shù)卣Z言相匹配。如此在表面上做微小的差異改變，卻能使公司生產上百個不同但看起來一樣的計算機。思考題：1為什么說供應鏈管理需要建立一個遍布全世界的制造商和配送機制的網絡？這對惠普的全球供應有何影響？惠普在其供應鏈中應注意哪些環(huán)節(jié)？2面對著全球化的物流網絡的不確定性和復雜性。從管理的觀點，討論惠普全球化供應鏈的特性如何不同于國內的供應鏈？有哪些實質性的不足？3從惠普的實踐來看，物流，配送和網絡信息技術系統(tǒng)是如何制約惠普供應鏈與市場競爭力的？如何理解惠普主要技術參數(shù)？其體現(xiàn)哪些特點？4簡要說明惠普必須建立強有力的管理信息系統(tǒng)，并通過EDI或互聯(lián)網與供應商，用戶，運輸企業(yè)等連接，實現(xiàn)采購，訂單處理，存貨管理，配送計劃等信息處理的網絡化，自動化的重要性。 案例四：中遠集團物流成功案例 背景：中國外貿運輸?shù)闹髁χ袊赓Q運輸量的90%以上，是依靠航運來完成的。作為以航運為主業(yè)的中遠集團，以占全國遠洋運力75%的船隊規(guī)模和覆蓋全球的營銷網絡，成為中國外貿運輸?shù)闹髁?。作為全球承運人，中遠在進一步確立航運業(yè)在現(xiàn)代物流業(yè)中主干地位的同時，正努力向現(xiàn)代綜合物流方向轉變，從而實現(xiàn)物流、商流、信息流的一體化，使物流成為中遠集團新的利潤區(qū)域。這是中遠集團在21世紀的一項新的戰(zhàn)略任務。從客戶需要出發(fā)，以客戶滿意為中心，達到與客戶間的“雙贏”目標中國現(xiàn)階段的物流產業(yè)，受國民經濟總體發(fā)展水平、“小而全”的傳統(tǒng)觀念，以及企業(yè)自身人才資源匱乏、投資能力不強等諸多因素的制約，物流市場尚處于孕育和培養(yǎng)的階段，因此，目標市場的定位至關重要。由于不同類型的客戶，所采用的生產經營方式，有著巨大的差異，也就決定了他們的產品和原材料，在流通過程中的需求千差萬別。正文： 一方面，客戶對象主要集中在外資企業(yè)、高附加值產品、國家重點建設項目和國家支柱產業(yè)，其產品檔次和價值相對比較高，也有能力支付高額的物流費用，但要求服務往往應具備個性化、專業(yè)化的特點。另一方面，在客戶眼里，是分不同航運需求物流服務的。這就要求必須以客戶滿意為中心，真正地領會客戶的生產經營意圖，一切從客戶的需要出發(fā)，針對客戶供應鏈的各環(huán)節(jié)，緊密地配合客戶生產的需求，以提高客戶生產效率、降低客戶物流費用、提高客戶整體效益和競爭力為目的，擬定一個整體性的解決方案，并以此整合包括航運在內的所有業(yè)務。這是中遠集團總結經驗，得出的航運企業(yè)發(fā)展物流業(yè)的關鍵所在。比如在上海最大的蔬菜出口基地，通過調查，得知客戶對蔬菜的運輸、包裝等業(yè)務知之甚少，就與客戶洽淡以勞務輸出的方式，派出儲運管理人員，直接進入客戶的生產活動中，與客戶真正融為一體。在總結這個經驗的基礎上，推出了“綠色服務”這一物流品牌。“綠色服務”是從公司派出優(yōu)秀的業(yè)務人員，進駐客戶單位進行聯(lián)合辦公這一形式開始的，整個出運業(yè)務流程的運轉，全部由高素質、高效率的業(yè)務人員來完成。這樣，業(yè)務人員就直接參與了客戶的經營活動，在與客戶的伙伴關系中，直接為客戶創(chuàng)造價值，同時向客戶出具書面承諾。該承諾意味著從接受委托這一刻起，公司將承擔出貨過程中，所遇到的一切風險，從而使客戶擺脫了出運過程中，諸多業(yè)務上的細節(jié)，遠離風險。而客戶滿意以后的最終結果，就是通過物流的增值服務，獲得了應有回報，樹立了自己的品牌形象，達到了與客戶間的“雙贏”目標。中遠集團要和航運企業(yè)建立全球營銷一體化網絡緊密結合起來全球經濟一體化和跨國公司的日益擴張，促使航運企業(yè)內部資源配置模式，由航線型資源配置模式轉向全球承運的資源配置模式，并逐漸將遍布于全球各地的人員、設備、信息、知識和網絡等資源，進行全方位、一體化的協(xié)調和整合，形成全球一體化的營銷體系。物流服務涵蓋的范圍，是航運業(yè)向客戶方向一進一步延伸，它連接了生產、流通、消費、交換等諸多環(huán)節(jié)，包括了加工、包裝、訂單處理、需求預測、采購、倉庫選址、零部件及服務支持等。因此，全球承運人必須積極發(fā)展現(xiàn)代物流，使得業(yè)已形成的全球營銷網絡的觸角，更加深入客戶內部的生產經營領域，極大地豐富了航運企業(yè)全球營銷體系的內涵和外延，也在一定程度上，使得全球承運人，日益向針對客戶全面解決問題的綜合服務商方向轉變。加快服務體系的建設，不斷完善信息系統(tǒng)，形成全球物流綜合網絡現(xiàn)代物流服務體系由三大塊組成：運輸系統(tǒng)、配送系統(tǒng)（包括裝卸搬運、包裝、保管發(fā)送、流通加工）和信息服務系統(tǒng)。中遠的運輸系統(tǒng)中，外貿運輸具有傳統(tǒng)優(yōu)勢，內貿運輸和配送業(yè)務則剛剛起步。為逐步提高中遠綜合物流服務能力，應將更多地介入內貿運輸，以完善運輸功能；發(fā)展國內貨物配送，積極嘗試在海外為大客戶開展配送分撥服務；在此基礎上，為客戶提供種類增值服務，以強化服務優(yōu)勢；同時投入資金，不斷完善信息系統(tǒng)，最后形成全球物流綜合網絡?？傊?，中遠發(fā)展是一個循序漸進的過程，要一步一步腳印走下去，在系統(tǒng)建設過程中要避免貪大求快、急功近利的現(xiàn)象。思考題：1. 中遠集團是如何實現(xiàn)物流、商流、信息流的一體化？2. 中遠集團物流發(fā)展的特點以及物流發(fā)展戰(zhàn)略的啟示。3. 中遠集團成功的物流對你有什么啟示。 案例五：青島集團現(xiàn)代物流管理 背景：從開票、批條子的計劃調撥，到在全國建立代理經銷商制，是青啤集團為適應市場競爭的一次重大調整。但在運作中卻發(fā)現(xiàn)，由代理商控制市場局面，在市場上倒來倒去的做法，只能牽著企業(yè)的鼻子走，加上目前市場的信譽度較差，使青啤集團在組織生產和銷售時遇到很大困難。1998年第一季度，青啤集團以“新鮮度管理”為中心的物流管理系統(tǒng)開始啟動，當時青島啤酒的產量不過30多萬噸，但庫存就高達3萬噸，限產處理積壓，按市場需求組織生產成為當時的主要任務。青啤集團引入現(xiàn)代物流管理方式，加快產成品走向市場的速度，同時使庫存占用資金、倉儲費用及周轉運輸在一年多的時間里降低了3900萬元。 青啤集團的物流管理體系是被逼出來的。正文：青啤集團將“讓青島人民喝上當周酒，讓全國人民喝上當月酒”作為目標，先后派出兩批業(yè)務骨干到國外考察、學習，提出了優(yōu)化產成品物流通渠道的具體做法和規(guī)劃方案。這項以消費者為中心，以市場為導向，以實現(xiàn)“新鮮度管理”為載體，以提高供應鏈運行效率為目標的物流管理改革，建立起了集團與各銷售點物流、信息流和資金流全部由計算機網絡管理的智能化配送體系。青啤集團首先成立了倉儲調度中心，對全國市場區(qū)域的倉儲活動進行重新規(guī)劃，對產品的倉儲、轉庫進行實行統(tǒng)一管理和控制。由提供單一的倉儲服務，到對產成品的市場區(qū)域分部、流通時間等全面的調整、平衡和控制，倉儲調度成為銷售過程中降低成本、增加效益的重要一環(huán)。以原運輸公司為基礎，青啤集團注冊成立具有獨立法人資格的物流有限公司，引進現(xiàn)代物流理念和技術，并完全按照市場機制運作。作為提供運輸服務的“賣方”，物流公司能夠確保按規(guī)定要求，以最短的時間、最少的下節(jié)和最經濟的運送方式，將產品送至目的地。同時，青啤集團應用建立在INTERNET信息傳輸基礎上的ERP系統(tǒng)，籌建了青島啤酒集團技術中心，將物流、信息流、資金流全面統(tǒng)一在計算機網絡的智能化管理之下，建立起各分公司與總公司之間的快速信息通道，及時掌握各地最新的市場庫存、貨物和資金流動情況，為制定市場策略提供準確的依據(jù)，并且簡化了業(yè)務運行程序，提高了銷售系統(tǒng)動作效率，增強了企業(yè)的應變能力。 同時青啤集團還對運輸倉儲過程中的各個環(huán)節(jié)進行了重新整合、優(yōu)化，以減少運輸周轉次數(shù)，壓縮庫存、縮短產品倉儲和周轉時間等。具體做法如：根據(jù)客戶訂單，產品從生產廠直接運往港、站；省內訂貨從生產廠直接運到客戶倉庫。僅此一項，每箱的成本就下降了0.5元。同時對倉儲的存量作了科學的界定，并規(guī)定了上限和下限，上限為1.2萬噸。低于下限發(fā)出要貨指令，高于上限下再安排生產，這樣使倉儲成為生產調度的“平衡器”，從根本上改變了淡季庫存積壓，旺季市場斷擋的尷尬局面，滿足了市場對新鮮度的需求。目前，青啤集團倉庫面積由7萬多平方米下降到29260平方米，產成品庫存量平均降到6000噸。這個產品物流體實現(xiàn)了環(huán)環(huán)相扣，銷售部門根據(jù)各地銷售網絡的要貨計劃和市場預測，制定銷售計劃；倉儲部門根據(jù)銷售計劃和庫存及時向生產企業(yè)傳遞要貨信息；生產廠有針對性地組織生產，物流公司則及時地調度運力，確保交貨質量和交貨期。同時銷售代理商在有了穩(wěn)定的貨源供應后，可以從人、財、物等方面進一步降低銷售成本，增加效益。經過1年多的運轉青島啤酒物流網已取得了階段性成果。站先是市場銷售的產品新鮮度提高青島及山東市場的消費者可以喝上當天酒、當周酒；省外市場的東北、廣東及沿海城市的消費者，可以喝上當周酒、當月酒。其次是產成品周轉速度加快，庫存下降使資金占用下降了3500多萬元；再是倉儲面積降低，倉儲費用下降187萬元，市內周轉運輸費降低了189.6元。現(xiàn)代物流管理體系的建立，使青啤集團的整體營銷水平和市場競爭能力大大提高，1999年，青島啤酒集團產銷量達到107萬噸，再登國內榜首。其建立的信息網絡系統(tǒng)還具有較強的擴展性，為企業(yè)在擁有完善的物流配送體系和成熟的市場供求關系時開展電子商務準備了必要的條件。思考題：1.談談青啤集團是怎么降低庫存的？2.針對企業(yè)所定的目標，該企業(yè)是如何完成的？3. 假如你是青啤集團的市場經理，對于目前存在的問題你會怎么做？ 案例六： 樂百氏的物流體系 1999年底，樂百氏總裁何伯權在談到市場創(chuàng)新時首次提出了建設配貨中心的設立，他說，為支持2000年強力推行以深度分銷為核心的市場網絡建設，可以考慮建立配送中心，讓產品更快地到達經銷商、分銷商甚至零售商手上。他認為：經歷了產品的競爭、質量的競爭和品牌的競爭階段后，現(xiàn)在已開始進入銷售和配送網絡的競爭。2001年新年伊始，設在西安的樂百氏西北配送中心正式投入運作，這是樂百氏自2000年以來建立并投入運作的第五個配送中心。至此，樂百氏在武漢、中山、華東、華北、西北的五大配送中心承擔了公司約80%的貨物的發(fā)送，配送網絡覆蓋區(qū)域達二十多個省。初步規(guī)劃很快完成，公司準備在全國范圍內建設十多個配送中心，包括一級配送中心和二級配送中心，一級配送中心輻射周邊數(shù)省，二級配送中心主要服務本省，二者互為補充，覆蓋全國市場。何伯權的想法是，競爭的關鍵經歷了產品的競爭、質量的競爭和品牌的競爭階段后，現(xiàn)在已開始進入銷售和配送網絡的競爭，但目前國內整個大流通的商業(yè)不發(fā)達，沒有理想的配送網絡，而樂百氏發(fā)展到現(xiàn)階段又很需要它，因此只好自己去建。當這個配送網絡建成時，產品直接發(fā)到配送中心，由配送中心發(fā)運到渠道終端（超市、商場批發(fā)商、零售商），終端有什么問題可以直接反饋給配送中心，包括所有的信息和不良品，這樣的網絡對產品競爭力的提升無疑是有很大幫助的。配送中心是指按客戶要求配備產品并發(fā)送到客戶的一個中介組織，均衡、合理地分布在全國各地的多個配送中心就形成一個配送網絡。樂百氏決定根據(jù)各地實際情況分別采取自己建設或由專業(yè)物流公司代理兩種方式來建立配送中心。為此，樂百氏專門組成了配送中心項目工作小組，明確了銷售部、儲運科、銷售計劃科、市場財務部、信息技術中心、工廠管理科等相關部門的職責，其中，銷售部負責全國配送中心建設的領導工作，儲運科全權負責整個建設過程的跟蹤、指導、協(xié)調及配送中心的管理。2000年1月初，樂百氏選擇在武漢進行第一個配送中心試點的工作，武漢配送中心依托武漢分廠，在分廠儲運部、成品倉的基礎上建成。由于武漢分廠只生產水系列產品，因此，儲運科在武漢火車站附近設立了隸屬配送中心的武漢市內倉，作為從別的工廠調入的其他系列產品的寄售庫，方便對武漢市區(qū)的產品配送。配送中心的軟件建設，也就是信息系統(tǒng)的建設，則由儲運科與生產部的工廠管理科及行政總部的信息技術中心共同派員到現(xiàn)場進行配送中心SAP系統(tǒng)的建設，完成了系統(tǒng)配置、客戶數(shù)據(jù)、成品數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)、報表開發(fā)到人員培訓、編寫操作指南等大量工作，終于在4月底現(xiàn)場上線。3月，跟著武漢配送中心的步伐，中山配送中心也開始了試點工作。8月，在武漢、中山兩個配送中心的運作漸入佳境之后，樂百氏邁出了華東配送中心的建設步伐。華東配送中心下轄無錫、松江兩個配送倉，依托無錫分廠和上海松江分廠而建，經過三個多月的磨合，已于11月22日正式投入運作。11月，樂百氏啟動了華北、西北配送中心的建設，前者已于12月23日正式運作，后者雖然由于區(qū)域大、送貨批量小而分散，籌建難度更大，但亦已于2001年1月投入運作。華北配送中心由兩部分組成，一部分依托豐潤分廠而建，以分廠儲運部為基礎，進行了適當?shù)娜藛T及業(yè)務調整，另一部分設在北京，與一家專業(yè)物流公司合作建立，這是公司首次與專業(yè)物流公司合作建立配送中心。此次合作，儲運科采用了將倉儲與承運業(yè)務分開操作的方法，與物流公司共同物色倉庫并簽訂原價轉儲合同，在倉儲方面沒給物流公司留下利潤空間，為樂百氏節(jié)約了物流費用。承運方面，樂百氏看中的是物流公司掌控的運輸聯(lián)合體（會員制車隊）所能提 的較高水準的服務，物流公司則希望借助樂百氏的銷售網絡拓展其業(yè)務。此次合作，為樂百氏配送中心的管理向專業(yè)物流公司靠攏提供了一個很好的學習與借鑒的機會。樂百氏對配送中心的建設提出了兩個要求，一是要面向市場，把服務放在第一位，讓客戶和分公司滿意；二是要控制好費用，努力降低物流成本。這兩個標準的明確，可以說是為配送中心解決了定位問題，因此，各配送中心都朝著這個方向進行著不懈的努力。目前，配送中心所輻射區(qū)域的分公司倉庫均已撤銷，客戶全部實現(xiàn)了直運直匯，物流資源得到有效整合，據(jù)統(tǒng)計，2000年，樂百氏的物流費用在鐵路運費取消20%的下浮優(yōu)惠、公路限載、油價上升的情況下仍得到有效的控制。在樂百氏2001年的配送中心建設規(guī)劃中，不僅要在西南、東北等所有有外設廠的地方都建起配送中心，而且要在特別需要配送中心支持的地區(qū)建設二級配送中心，如目前已著手籌備的昆明和烏魯木齊配送倉。他們希望，今年下半年就能將華北、東北、華東、中南、華南、西南和西北七大配送中心建立起來，形成一張覆蓋全國大部分地區(qū)的配送網絡；對已經投入運作的配送中心，要進一步完善其內部管理和配送功能，要從高標準、規(guī)范性、可操作性、可檢驗性和服務意識等方面去提高和完善；下半年開始選擇部分配送中心所在城市進行直銷配送試點，直銷配送是產品配送的高級形式，不僅涉及物流，還涉及到價格、收款方式、電子商務等，意義重大；同時，要摸索出一套適合配送中心特點的目標管理模式，要建設一支高素質的專業(yè)隊伍，要建立一套培訓制度，加強對員工業(yè)務技能和服務意識的培訓、對供應商的培訓、對經銷客戶的培訓等等。此外，儲運科也正在醞釀一場科室架構的改革，準備在經理下面建起運營、資訊和項目主管三個管理系統(tǒng)，以加強對全國配送網絡建設的指導和對各配送中心的管理。思考題：1、樂百氏為什么要建立這樣的配送中心？這個配送中心是怎么與整個物流體系結合在一起的？2、樂百氏建立了配送中心后給整個企業(yè)帶來了什么樣的變化？ 案例七：海外貿易運輸公司物流信息系統(tǒng)應用 海外貿易運輸(集團)總公司(以下簡稱海外運)，是一個以海、陸、空國際貨運代理為主，集海上運輸、航空運輸、航空快遞、鐵路運輸、國際多式聯(lián)運、汽車運輸、倉儲、船務經營和管理、船舶租賃、船務代理、綜合物流為一體的，總資產205.98億人民幣的國際化大型綜合物流集團。是國資委直屬管理的196家中央企業(yè)之一和國務院批準的120家大型試點企業(yè)集團之一。最近幾年來，中國外運集團伴隨著企業(yè)體制改革的不斷深化，集團的效益和規(guī)模大幅提高，在財政部2000年度中央企業(yè)(集團)績效評估中海外運名列全國交通運輸倉儲行業(yè)第三名；2001年8月在財政部、中央企工委進行的企業(yè)績效評估中中國外運在全國超大型國有企業(yè)排名第12位；2002年財政部公布的數(shù)據(jù)，資產額在100億元以上的中央直屬企業(yè)中，中國外運以國有資產保值增殖率107%排名15位，進入“優(yōu)秀”企業(yè)行列。一、信息化概況加強IT投資和建設，提高公司的核心競爭力和經營管理水平，既是投資者關注的焦點，也是公司既定的一項重要戰(zhàn)略決策。海外運的信息化建設緊緊圍繞公司物流業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略，在統(tǒng)一投資、統(tǒng)一規(guī)劃和部署下，正在實行信息系統(tǒng)的全面整合，力爭在3-5年的時間里建立起適合外運業(yè)務發(fā)展的企業(yè)管理信息系統(tǒng)和物流服務信息系統(tǒng)，為海外運成為國內一流的物流服務商提供可靠的支持。隨著公司業(yè)務的發(fā)展對信息系統(tǒng)的依賴程度越來越高，作為中外運各項業(yè)務系統(tǒng)基礎的計算機網絡必須先行一步，進行戰(zhàn)略性調整和適應性改造。遵循“一切從業(yè)務出發(fā)”的原則，我們對公司的系統(tǒng)網絡進行了全面的技術改造和調整。到目前為止，已經基本形成了一個覆蓋全國100家主要公司的廣域網絡，并正為中外運事業(yè)的蓬勃發(fā)展發(fā)揮著積極的作用。公司的網絡采用分級結構，以實現(xiàn)不同的網絡策略和安全策略，全網只在總部設立因特網出口，并采用兩級防火墻技術。通過網絡設備的電信級可靠性、線速轉發(fā)功能、以及完善的Diffserv/QoS機制和豐富的業(yè)務處理能力，我們可優(yōu)先滿足關鍵業(yè)務的需求。在此基礎上，我們還進行了電子郵件、IP電話、視頻會議、遠程辦公等增值網絡應用。為了實現(xiàn)對全網網絡質量的管理和控制，我們采用集中網絡管理的模式，通過實施網絡管理軟件實現(xiàn)對全網線路通斷和設備的管理和監(jiān)測。通過合理設計的大集中模式網絡架構，制訂統(tǒng)一的骨干網安全策略和網絡備份策略，保證網絡具有故障自愈的能力，最大限度地支持各業(yè)務系統(tǒng)的正常運行。信息網絡正在日益成為公司業(yè)務運營網絡的“高速路”，成為公司持續(xù)發(fā)展的基石。2002年，為了搭建、規(guī)范股份公司的財務管理體系，全面提升管理水平，公司在改制上市過程中，從財會管理入手進行集中化的管理，并引進了國際標準的ORACLE財務ERP組件。該網絡財務系統(tǒng)覆蓋全國一百多個點，將在近期完成所有上線實施工作。財務ERP系統(tǒng)的應用標志著公司真正開始走上了信息管理一體化的道路。二、物流信息化實施戰(zhàn)略海外運成立50多年來，在國內構建了龐大的業(yè)務網絡，并逐漸延伸到國外；500萬平方米的倉儲設施，35條鐵路專線和配有GPS的大型車隊為確保服務質量提供了堅實的基礎；其長期以來主要經營的國際貨運與貨運代理業(yè)務，為引入現(xiàn)代物流概念、創(chuàng)建綜合物流服務體系，積累了豐富的業(yè)務管理及業(yè)務作業(yè)經驗，儲備了各個層次的人才。然而，中國外運和國內大多數(shù)物流企業(yè)一樣，由于歷史的原因，許多業(yè)務基本上處于分散經營的狀態(tài)，在不同的業(yè)務階段和環(huán)節(jié)上仍然存在著信息流通不暢，管理和操作規(guī)范不一等一系列問題。省市子公司獨立進行業(yè)務操作，每一個法人實體各自進行市場運作，信息系統(tǒng)也是相對獨立的。這樣的狀況，在客戶的供應鏈管理需求日益增長的市場形勢面前，顯得不相適應。面對如此龐大的作614137819業(yè)群體，海外運首先在集團總部建立第三方物流服務主體，分離有形資產，調整資源配置。同時，各子公司也在各自不同的層面上，改革傳統(tǒng)業(yè)務，適應現(xiàn)代物流的市場規(guī)則和運作模式。通過這些措施的實施，使中國外運在原有網點分布優(yōu)勢的基礎上，進一步提升了物流服務能力，真正發(fā)揮了集團企業(yè)的優(yōu)勢。要提供優(yōu)良的信息服務，物流信息系統(tǒng)的建設是關鍵。海外運在物流信息系統(tǒng)的建設上，以滿足集約化經營為目標，以客戶需求為中心，以優(yōu)化流程為手段，高起點，多方位，逐步形成了物流整體解決方案。.經過多年的基礎建設，海外運已經建立了輻射全國的內部專線網絡，并采用先進的技術，擴展了公共網絡與專線網絡的連接，在保障網絡安全和信息安全的前提下，為物流信息系統(tǒng)的集中化運行提供了可靠的平臺。在物流信息系統(tǒng)建設上，采用引進與本地化開發(fā)相結合，先后引進了國際知名的物流庫存管理、運輸配載管理、運輸過程監(jiān)控、EDI數(shù)據(jù)交換等軟件系統(tǒng)，配以切合集團物流業(yè)務流程和客戶個性化需求的周邊系統(tǒng)開發(fā)，使信息系統(tǒng)在物流運作中發(fā)揮了積極的作用。三、信息系統(tǒng)支撐第三方物流業(yè)務為了幫助客戶提高物流效率、降低成本，從而提高市場競爭力，海外運于2000年實施了第三方物流項目解決方案，引進了一系列物流管理軟件，并從此一直致力于不斷開發(fā)、利用、優(yōu)化其內在功能，配以各種外圍信息系統(tǒng)，最大限度地滿足客戶多方面的需求。2000年初，海外運中標MOTOROLA運輸代理資格，為MOTOROLA提供庫存管理及全國配送，MOTOROLA提出了極為嚴格的作業(yè)要求，包括：24小時的全天候服務；全國配送對提貨、操作、航班、派送都有明確的規(guī)定，時間是以小時計算；要求物流服務商的電腦系統(tǒng)與其公司內部系統(tǒng)聯(lián)網，做到對貨物隨時跟蹤、查詢，以掌握運輸?shù)倪^程；要求所有的業(yè)務單證資料準確、規(guī)范等等。為了滿足MOTOROLA的需求，海外運在天津倉庫實施了物流信息系統(tǒng)，并根據(jù)客戶的具體需求定制了物流方案，建立了科學規(guī)范的操作流程，制定了出口、進口、國內空運、陸運、倉儲、運輸、信息查詢、信息反饋等工作程序。每個員工，每個工作環(huán)節(jié)都按照設定的工作程序進行，使整個操作過程井然有序，提高了服務質量，減少了差錯，杜絕了重大事故的發(fā)生。針對客戶24小時服務的需求，中國外運集團實行全年365天的全天候工作制度。廠家隨時出貨，外運隨時有專人、專車提貨和操作。在通訊方面，相關人員從總經理到