現(xiàn)代物流的發(fā)展之道(doc 68頁).doc

物流學概論相關案例案例一：青島市發(fā)展現(xiàn)代物流之道1案例二：上海寶鋼的供應物流4案例三：美國TRU進軍日本玩具零售業(yè)7案例四：日本索尼公司的全球物流11案例五：如何實現(xiàn)降低客產(chǎn)經(jīng)營成本的目標14案例六：海爾的電子商務之路20案例七: 上海聯(lián)華生鮮食品包裝加工與運輸配送22案例八：儀征化纖工業(yè)聯(lián)合公司滌綸長絲自動化立體倉庫25案例九：杭煙物流與送貨線路優(yōu)化28案例一：青島市發(fā)展現(xiàn)代物流之道當全國出現(xiàn)“物流熱”時，首家“中國物流示范基地”的牌匾已鑲嵌在青島海爾集團的立體庫上；當各地大興土木掀起興建“物流園區(qū)熱”時，青島市找到了建設物流園區(qū)、政府卻“不投資一分錢”的成功之路。一、先天優(yōu)勢，后天“利好” 青島自然地理條件的優(yōu)越、城市經(jīng)濟的發(fā)展和基礎設施條件的完善，為發(fā)展現(xiàn)代物流提供了良好的條件。 青島作為一個開放型的口岸城市，具有暢通的集疏運網(wǎng)絡和信息網(wǎng)絡。青島港是我國沿黃海流域和太平洋西岸重要的中轉港和國際貿易口岸。目前已與130多個國家和地區(qū)的450多個港口開通了航線。居世界前10位的集裝箱班輪公司都與青島港開通了航線，集裝箱國際線30多條，每月航班達到280多班，2001年港口貨物吞吐量已突破億噸。其中外貿吞量占總吞吐量的70，繼續(xù)保持全國沿海第二大外貿港口地位。集裝箱吞吐量完成2639萬TEU，跨入了世界前20強的行列。港口與機場、鐵路、公路等形成了較為完善的TRANBBS交通通訊網(wǎng)絡，為吸引國內外大的專業(yè)物流公司投資青島的物流業(yè)，促進第三方物流的發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件。青島不僅有一個現(xiàn)代化的港口，而且具備了相當規(guī)模的工業(yè)實力，涌現(xiàn)了一大批規(guī)模大、科技含量高、效益好的大企業(yè)集團，享譽國內外的名牌產(chǎn)品100多種，像海爾冰箱、青島啤酒、雙星運動鞋、海信電視機、澳柯瑪冰柜已成為全國馳名商標。 城市經(jīng)濟布局的調整為物流的發(fā)展提供了新的空間?！熬盼濉逼陂g，青島對經(jīng)濟結構布局作了戰(zhàn)略性的調整，確立了“一體兩翼一帶”的大工業(yè)發(fā)展框架。即：在膠州灣東岸的主城區(qū)，重點發(fā)展污染少、效益高、勞動密集型的都市工業(yè)；在高科技園和經(jīng)濟TRANBBS技術開發(fā)區(qū)城市兩翼，重點發(fā)展電子信息、生物制藥等高新技術產(chǎn)業(yè)和車輛船舶、電氣設備等現(xiàn)代工業(yè)；在環(huán)膠州灣及沿黃海海岸工業(yè)隆起帶，重點發(fā)展大型機械制造、精細化工、橡校輪胎、新型建材等基礎原材料工業(yè)。這樣一種經(jīng)濟結構布局的大調整，給傳統(tǒng)物流帶來了很大的沖擊，企業(yè)原有的采購、倉儲、運輸?shù)任锪麈湼窬直淮蚱?，迫切希望有相對集中的物流設施和專業(yè)化的服務，這就為第三方物流提供了新的發(fā)展空間。 產(chǎn)業(yè)結構的調整為物流的發(fā)展提供了新的機遇，工業(yè)園的建設為物流業(yè)的發(fā)展帶來了新的要求。主要是以大企業(yè)為龍頭，推進工業(yè)園區(qū)的集約化、物流化、信息化建設，帶動引資新建和老企業(yè)“退城進園”。經(jīng)過5年的實施，已有10個工業(yè)園區(qū)建成、10個在建和10個準備開工。到“十五”末，全市將形成40個左右具備特色的工業(yè)園，銷售收入占到全市的60以上。這些都呼喚現(xiàn)代物流為之服務、為之助力。 二、學習、消化，穩(wěn)步推進 青島市發(fā)展現(xiàn)代物流的自然條件和經(jīng)濟優(yōu)勢現(xiàn)在更加明顯了，也不妨說，現(xiàn)在的這些“優(yōu)勢”是近幾年該市重視發(fā)展現(xiàn)代物流的積累性結果和成就。 早在20世紀90年代中后期，為了解和掌握現(xiàn)代物流技術，該市的有關部門就做了大量學習、宣傳和發(fā)動工作。這里似乎應該提及青島市發(fā)展現(xiàn)代物流TRANBBS規(guī)劃的智囊人物、該市經(jīng)濟委員會副主任王宇禮。這位1976年從青島港務局調入政府機關、與綜合交通管理打了26年交道的實干家，多年來潛心鉆研現(xiàn)代物流的理論和實踐，結合自己工作中的體會，對青島發(fā)展現(xiàn)代物流的規(guī)劃、步驟、方式、側重點和整體部署等，都形成了較為清晰又切實可行的工作思路，成為青島市物流建設的領導中堅。1998年，青島市提出“以港興市”的發(fā)展戰(zhàn)略，把建設“北方國際航運中心”作為青島市建設現(xiàn)代化國際城市的重要目標。建設區(qū)域性的航運中心，發(fā)展現(xiàn)代物流成為一項十分迫切的重要任務。人們說，發(fā)展現(xiàn)代物流為青島“以港興市”發(fā)展戰(zhàn)略賦予了更新、更明確、更先進的內涵和標準。 1999年1月份，青島委托上海交通運輸協(xié)會專門為青島舉辦了一期現(xiàn)代物流的研討培訓，組織了海爾集團、青啤集團等大型工業(yè)企業(yè)和交運集團、青運公司、山東外運、青島民航站等運輸企業(yè)的領導參加。同年11月份，他們又組織了青島的“十大”、“十強”、“十高”企業(yè)及駐青島的中外船運公司的主要領導、分管領導和業(yè)務部門負責人，邀請國際物流專家進行了多式聯(lián)運和現(xiàn)代物流的高級講座。進一步增強了企業(yè)在市場經(jīng)濟環(huán)境下，學習和掌握推行現(xiàn)代物流管理的緊迫感和責任感。與此同時，青島力抓現(xiàn)代物流的試點工作，按照政府推動、企業(yè)主體、市場運作、循序漸進的原則，成立了試點領導小組，加強了組織領導。經(jīng)過努力，試點工作取得了明顯成效，為在全市企業(yè)中開展物流工作樹起了活生生的榜樣。以點帶面，青島物流工作穩(wěn)步推進。 三、由“企業(yè)物流”到“物流企業(yè)” 青島市在抓物流工作試點時，創(chuàng)造海爾、青啤等企業(yè)物流的成功范例，也為整合社會物流提供了借鑒。 很多人都知道海爾在業(yè)務流程再造方面取得巨大成效，卻很少有人知道海爾在進行“物流革命”時，還承擔著為青島市企業(yè)“開路探險”的重任。當然，海爾物流成功的實踐，示范效應已遠遠不局限在青島地區(qū)了。但在當時，海爾物流方面的運作，在青島地區(qū)還是驚世駭俗的。 啤集團成立了由銷售、財務、倉儲運輸?shù)炔块T負責人參加的物流工作班子，制定試點方案，從抓啤酒新鮮度管理入手，以時間控制為標準，建立了高效的成品物流控制系統(tǒng)，形成了能對市場快速反應的配送體系。當年的產(chǎn)品銷售量大幅提高，存貨資金下降500萬元：倉儲面積下降，倉儲費用下降187萬元，僅青島市周轉運輸費用就降低了189萬元。而與此同時，青啤市場銷售的產(chǎn)品新鮮度大為提高。青島及山東的消費者可以喝上當天的酒、當周的酒；省外市場如東北、廣東及沿海城市的消費者可以喝上當周酒、當月酒。 青島在發(fā)展“企業(yè)物流”的同時，十分注重構建社會化物流服務體系。用王宇禮副主任的話說，這叫做從“企業(yè)物流”到“物流企業(yè)”的轉化，他們以此作為推動物流的社會化進程的重要方式。他們的工作目標是，從優(yōu)化企業(yè)物流系統(tǒng)入手，積極采用先進的物流管理技術和裝備，重點搞好以生產(chǎn)、銷售一體化經(jīng)營為主的企業(yè)物流；推進以批發(fā)、倉儲運輸為主的綜合性物流。在此基礎上，構建社會物流系統(tǒng)，逐步將單體物流組合成相對聚集、布局合理的中心網(wǎng)絡。具體目標是，大中型公交企業(yè)爭取用三年左右的時間全部實現(xiàn)物流創(chuàng)新，爭取在全國率先培育出一批第三方物流企業(yè)。 實踐已經(jīng)證明：用“企業(yè)物流”推進“物流企業(yè)”培育和發(fā)展的方式是成功的。記者日前在青島得到的消息是：海爾物流已成為日本美寶集團、樂百氏的物流代理，同時與ABB公司、雀巢公司、萬家香醬園、伊利奶粉的物流與配送業(yè)務也在順利進行。另外，海爾物流與中國郵政開展強強聯(lián)合，使配送網(wǎng)絡更加完善，為更多更好地開展第三方物流服務奠定了基礎。最新消息還表明，青啤與深圳招商局達成協(xié)議，青啤的物流業(yè)務全部轉交給招商局的物流公司去做，其所屬運輸公司己與招商局合資，開始向第三方物流過渡和發(fā)展。 在今天，無論給中國物流市場增加供給還是提供需求，只要高質量且大規(guī)模，都是對中國物流發(fā)展的貢獻。 四、物流園區(qū)：借勢、借力和推動 在推進“企業(yè)物流”向“物流企業(yè)”轉化、推動物流社會化進程、爭取在全國率先培育出一批第三方物流企業(yè)的同時，青島不失時機地提出，要在“十五”期間，建設6個各具特色的物流園區(qū)，以最終形成多層次、社會化、專業(yè)化、國際化的現(xiàn)代物流服務網(wǎng)絡體系。 青島物流園區(qū)的規(guī)劃和建設引起了業(yè)內人土的廣泛關注。這6大物流園區(qū)：一是依托前灣港的集裝箱、礦石、煤炭、原油四大貨種及鐵路、公路集疏運網(wǎng)絡，建設前灣港物流園區(qū)；二是依托海爾、海信、澳柯瑪?shù)却笃髽I(yè)集團千口開發(fā)區(qū)的優(yōu)勢，建設開發(fā)區(qū)綜合物流園區(qū)；三是依托糧食、化肥、純堿等貨種建設老港物流園區(qū)；四是依托青島航站，建設為航空物流提供各種服務的航空物流園區(qū)；五是按照公路主樞紐規(guī)劃，建設為公路運輸提供倉儲、配載、信息等服務的綜合物流園區(qū)；六是在高科技園建設為城市服務的貨物配送物流園區(qū)。 青島市發(fā)展現(xiàn)代物流的方針是：政府推動、市場引導、企業(yè)運作、加快發(fā)展。王宇禮舉例說：在海爾、海信、澳柯瑪?shù)却笃髽I(yè)鄰近地區(qū)，中國儲運總公司建立了專門為這些大企業(yè)提供物流與配送服務的物流中心。青島經(jīng)委等有關部門與中儲大力配合，政府有關方面大力協(xié)助，使中儲物流園的建設規(guī)劃得以順利實施。 前灣國際物流園是一個頗有“青島特色”的例子。這個物流園由市政府規(guī)劃占地1400畝。而具體運作交由特地組建的前灣國際物流園有限公司實施。園區(qū)的路、水、氣、電等基礎設施以及保稅倉庫、辦公樓等公用設施統(tǒng)一規(guī)劃建設，并由物流園有限公司作為投資主體，在園區(qū)進行招商?，F(xiàn)在，園區(qū)用于物流運作的地塊己被馬土基、伊藤忠、韓進等國際著名公司和中外合資物流公司“瓜分”一空。而且這些外來物流企業(yè)熱情很高，甚至提議要求簽約30年。字王宇禮副主任說：作為政府主管部門，我們的職責是協(xié)調物流園區(qū)與海關、商檢等部門的關系，推動各有關方面齊心協(xié)力把園區(qū)的事情辦好；而不是要政府部門作為投資主體去搞物流園區(qū)的開發(fā)、招商和經(jīng)營，那是費力不討好的傻事。不用投資一分錢就能把物流園區(qū)的事辦好，政府部門何樂而不為呢?無論搞企業(yè)物流還是搞物流園區(qū)的建設，物流市場都是第一位。目前，全國各地大興土木搞物流“項目熱”、“物流園區(qū)熱”，相比之下，青島政府部門堅持以市場為導向，循序漸進、求真務實發(fā)展物流的工作思路和作風更顯難能可貴。復習思考題：1產(chǎn)業(yè)結構的調整為物流的發(fā)展提供了哪些新的機遇？2怎樣理解青島在建立社會化物流服務體系時，要實現(xiàn)從“企業(yè)物流”到“物流企業(yè)”的轉化？ 3怎樣看待青島市政府在物流園區(qū)建設中的作用？來自 . 中國最大的資料庫下載68案例二：上海寶鋼的供應物流寶鋼是改革開放的成果，是我國建國以來引進技術最多，裝備水平最高的現(xiàn)代化超大型鋼鐵企業(yè)。這幾年大膽的創(chuàng)新和改革，在鋼鐵企業(yè)物流領域做出了榜樣。一、創(chuàng)新的物資管理模式1物資集中一貫管理的內涵對主體生產(chǎn)線全面實行集中一貫管理，是寶鋼現(xiàn)代化管理的一個重要特點。物資的集中一貫管理是指：從總的物資管理職能看，物資管理的權力和業(yè)務集中于寶鋼的物資歸口管理部門，后者以一桿子插到底的方式實行管理和服務到現(xiàn)場。從物資管理職能看，物資歸口管理部門的集中管理貫穿生產(chǎn)，維修，技術改造所需物資的供應全過程和回收全過程。從物資管理與服務的對象看，包括從物料進廠到成品出廠的整個生產(chǎn)系統(tǒng)的廠，部用戶，做到職能機關面向基層和生產(chǎn)現(xiàn)場，管好主體，服務主體。2輔助材料集中一貫管理的實現(xiàn)寶鋼對主體生產(chǎn)線全面實行集中一貫管理是寶鋼現(xiàn)代化管理的一個重要特點，寶鋼的物資管理改革也是從這一點入手的。寶鋼原物資部和后來的物資貿易公司已做到：統(tǒng)一編制，統(tǒng)一采購，統(tǒng)一倉儲，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一物資的現(xiàn)場管理，統(tǒng)一回收。為在輔助材料與鐵合金管理上實行集中一貫制，寶鋼推出一系列改革措施，其主要包括：堅持送料到現(xiàn)場。供應站制訂計劃。一級倉儲體制。取消機旁備料。 二、做好基層管理要使集中一貫管理深入到現(xiàn)場，確保實施用戶滿意的優(yōu)質服務，必須使管理重心下移，強化物資部門的基層管理。1基層組織管理體制1992年，原物資部組建了供應處(后改稱供應公司)，包括地區(qū)供應站，專業(yè)庫，車隊，設備維修等共18個作業(yè)區(qū)。這一體制的特點是：（1）物資管理基層直接面向現(xiàn)場，服務網(wǎng)絡覆蓋全部生產(chǎn)作業(yè)區(qū)域。（2）根據(jù)物資管理業(yè)務流程的主要環(huán)節(jié)進行分工，使供應站，專業(yè)庫，車隊職責分明，形成了既能相互制衡，又可以通過直接溝通實現(xiàn)協(xié)調一致的物資供應過程網(wǎng)絡。（3）人員高度精簡。（4）充分發(fā)揮以作業(yè)長為中心的基層管理的作用。（5）根據(jù)工序服從原則，使現(xiàn)場管理中的工序服從由單純供應服務上升到管理服務層次。2堅持標準化作業(yè)管理寶鋼基層管理特色之一是標準化作業(yè)。寶鋼物資部門標準化作業(yè)的主要內容是：（1）實現(xiàn)從編制材料申請計劃到組織材料進庫，送料到現(xiàn)場，物資和廢舊物資回收全過程標準化的跟蹤管理。（2）在各作業(yè)區(qū)普遍實行環(huán)境，禮儀的標準化，定置化管理。（3）針對各作業(yè)區(qū)布局分散的特點，建立起與重點抽檢相結合的全部作業(yè)巡檢制。（4）全面推廣為現(xiàn)場提供優(yōu)質服務的作業(yè)法。 三、提供“雙優(yōu)”服務寶鋼的“雙優(yōu)”服務活動，即物資供應為用戶提供優(yōu)質服務，機關為基層提供優(yōu)質服務。從1996年開始，寶鋼全面推行CS戰(zhàn)略和開展“CS”活動。簡單地說，“CS”的含義就是為用戶服務，讓用戶滿意。從企業(yè)內部來講，就是上工序要使下工序滿意，輔助要使主體滿意，機關要使基層滿意。 1制訂實施細則實施細則有以下特點：（1）“CS”活動主體全員化。（2）實施內容系統(tǒng)化。（3）用戶滿意標準定量化。2與用戶簽訂開展雙優(yōu)服務和CS活動協(xié)議書3建立用戶評價體制用戶是“CS”活動有否成效的最終評判者。用戶評價的主要方式是：（1）走訪用戶，聽取用戶意見。（2）基層作業(yè)區(qū)堅持每周向用戶(包括用料單位和相關業(yè)務部門)發(fā)放測評表，讓用戶對每個崗位員工的工作打分，并提出意見和建議，反饋后進行分析。 4形成機關為基層提供優(yōu)質服務的制度1992年，原物資部在機關推行五取消，五建立工作制度。即：（1）取消各廠上報物料計劃制度；建立由物資部供應各供應站作業(yè)長兼任綜合計劃員，并負責組織制訂物資基礎計劃的制度。（2）取消由基層上報物料計劃的制度；建立由各專業(yè)處，科下基層收集計劃，平衡計劃，并最終確定計劃的制度。（3）取消基層向上送報表的制度；建立各處，科定期下基層到第一線掌握用料信息，庫存動態(tài)，收集報表的制度。（4）取消基層向上送料單的制度；建立機關下基層收料單進行核算的制度。（5）取消基層向機關專業(yè)處，科詢問物料進廠信息的制度：建立專業(yè)處，科及時向下傳遞物料采購和進廠信息的制度。上述“五取消，五建立”工作制度的實施，體現(xiàn)了管理思想的重大變革，破除了凡事都要由下往上報的傳統(tǒng)觀念，其核心就是調整供應管理的信息流向，使原來的自下而上，層層上報信息改為由上面主動到基層去收集信息。 1995年，物貿公司在材料系統(tǒng)己全面實現(xiàn)計算機輔助管理的背景下，開始推行“五堅持，五反對”工作制度。其內容是：（1）堅持深入供應站，倉庫掌握第一手資料；反對憑經(jīng)驗，靠電話，只聽匯報，不深入現(xiàn)場的工作作風。（2）堅持到總庫，生產(chǎn)廠，部征求有關物資質量的意見；反對忽視質量，不主動聽取用戶意見的工作作風。（3）在出現(xiàn)異常情況時，要堅持立即深入到現(xiàn)場，按要求認真，及時處理，做到用戶滿意；反對扯皮，推諉，拖拉，馬虎的工作作風。（4）堅持深入倉庫，料場核對，對物資保管，堆放庫存周轉進行業(yè)務指導；反對只憑計算機，臺賬的工作作風。（5）堅持深入作業(yè)區(qū)，班組，科室真心實意地聽取意見，滿腔熱情地解決職工實際困難；反對不聞不問，漠不關心，不下基層的工作作風。1996年，物貿公司在機關管理部門進一步推出深化雙優(yōu)服務的五主動服務措施。即要求機關主動掌握基層信息，主動了解用戶的要求，主動發(fā)現(xiàn)自己的不足，主動為基層減輕負擔，主動跟蹤服務。 5提高員工素質（1）建立主輔崗位制。（2）強化雙優(yōu)服務的思想教育。（3）全面開展提高員工為用戶服務的技能培訓。四、走市場化道路 1利用無形資產(chǎn)價值2發(fā)展多種聯(lián)合，形成社會供貨保障體系（1）建立物資聯(lián)營公司。（2）形成自籌貨源與運力的供煤體系。（3）建立廢鋼供應基地和網(wǎng)點。3利用社會倉庫直接送料 五、建立計算機輔助管理系統(tǒng) 1995年7月已完全實現(xiàn)了取消手工計劃，手工單據(jù)，手工記賬的目標?，F(xiàn)在已建設成為寶鋼供應物流提供全面輔助管理的綜合管理系統(tǒng)。 六、供應物流創(chuàng)新的成效 1確保生產(chǎn)的正常進行和規(guī)模擴張2多方位提高物資經(jīng)濟效益3堅持減員增效 七、特點與啟示寶鋼的物流管理從管理理念，管理方法等諸多方面都為我國傳統(tǒng)的大型鋼鐵企業(yè)提供了許多新鮮經(jīng)驗。1寶鋼在主體生產(chǎn)線和物流管理中均實行“集中一貫管理法”，這是寶鋼現(xiàn)代化管理的一個重要特點。2管理重心下移是現(xiàn)代管理發(fā)展的必然。3寶鋼實施了與一般意義“CS”不完全相同的，獨具特色的“CS”戰(zhàn)略。4良好企業(yè)形象形成的優(yōu)勢無形資產(chǎn)，不僅是企業(yè)的光環(huán)，而在于 它的價值優(yōu)勢和價值實現(xiàn)。寶鋼把自己無形資產(chǎn)的潛在價值歸納為：信譽優(yōu)勢資金雄厚，從不欠賬；規(guī)模優(yōu)勢采購量大；質量優(yōu)勢被寶鋼選中訂貨是供應單位產(chǎn)品高質量的標志。5“大而全”不是現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展方向，利用市場機制，發(fā)展社會協(xié)作是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然，寶鋼實現(xiàn)了物資供應向社會化專業(yè)協(xié)作方向發(fā)展。6寶鋼在工作制度上實施“五取消，五建立”的作法，體現(xiàn)了管理思想的重大變革。 復習思考題 ：1寶鋼在許多方面的成功，是僅靠政策優(yōu)勢嗎 2你認可寶鋼在基層作業(yè)區(qū)堅持每周向用戶發(fā)放測評表的做法嗎 3把流行于西方發(fā)達國家“CS”理論，用于寶鋼內部管理時，賦予了新的內涵。借鑒國外先進管理理念和方法時，是“生搬硬套”還是“因地制宜” 4我國許多企業(yè)與寶鋼對比，是否有差距？是否都要歸于計劃經(jīng)濟的弊端與慣性呢？來自 . 中國最大的資料庫下載案例三：美國TRU進軍日本玩具零售業(yè)一、進入日本在1992年1月6號星期二，乘直升飛機到達的美國總統(tǒng)布什出現(xiàn)在日本的第二個TRU商店開張慶典上。布什總統(tǒng)感謝到會的官員，并且高度贊揚了經(jīng)貿清障機構(SII)取得的成就。它掃除經(jīng)貿屏障，為美國創(chuàng)造更多的就業(yè)機會，給日本消費者帶來了世界一流的貨物。幾乎沒有美國人注意政治家公開露面的慶典將有很高的意義。然而奇怪的是，在美國總統(tǒng)出席的該慶典會議接下的幾周里，立即對日本玩具工業(yè)的賣主產(chǎn)生了沖擊。日本TRU與其日本的供應商之間的談判突然取得進展。1背景介紹第一個TRU商店于1957年在華盛頓城區(qū)由查爾斯建立。接下去10年多的時間內相繼有三個商店開張。1966年，他把商店以750萬美元賣給了州際商店。由于與其他州際商店的分離，使得這家商店瀕臨破產(chǎn)。1978年查爾斯通過一個管理領導的付款會議重新獲得商店的支配權。TRU的策略主要以價格，多選擇和開架為依據(jù)。在1983年，TRU開始大規(guī)模擴張，公司進入兒童時裝市場，并且形成了國際格局。第一個國際性的商店于1984年在加拿大成立。TRU知道如何在它進入的每一個國家中適應不同的富有競爭性的零售狀況。為了更好的服務顧客，TRU把商店管理者的薪水與對顧客的服務態(tài)度聯(lián)系起來，并且試著推行“店中店”和“精品店”的想法。TRU專賣店作為“種類殺手”，不僅僅是玩具店且通過零售種類競爭。為了更好與降價零售商競爭，1994年推出“大玩具書目錄”，“電子玩具目錄”和互聯(lián)網(wǎng)幫助商品買賣。此外，不同能力孩子的玩具指導書為有著殘疾孩子的家庭提供了專業(yè)的玩具評價，提供的補充物增設了一個項目提高特殊孩子的健康照顧。 2日本見聞日本是世界上第二大玩具市場。日本玩具協(xié)會的玩具統(tǒng)計數(shù)字估計：全日本玩具市場零售額的規(guī)模1991年基本在932至950億日元。當TRU設計方案進入日本市場時，首先必須處理當?shù)胤珊驼咚鶐淼恼系K。最大障礙是在1974年生效的大商店法。這項法律聲明必須征得當?shù)厣痰曛鞯耐?，否則一個外來占地大于5400平方米的零售店不能在當?shù)亻_張。關于TRU難于開設新的商店的事實在日本和美國的報上得到了公眾的廣泛注意。TRU由于不能得到任何商店的開張許可，只得通過美國貿易代表處和其它渠道尋求幫助。日本商業(yè)在這一事情上的游說已經(jīng)開始幾年，其目的是為了給美國關于大商店法的談判施壓。MITI表示他愿意放松大商店法方面的限制。1989年春天的一篇報道中，稱這個表態(tài)是“20世紀90年代日本零售業(yè)的先見”。當Kabuln Muto擔任MITI的董事時，他鼓勵適當?shù)母拇笊痰攴ㄒ?guī)定，不僅僅是對改變大商店法這部法律的解釋。日本政府開始討論這個問題時。 3日本的配送和零售環(huán)境日本是一個具有階層組織和東方群體特色的社會，特別強調保持和諧和避免矛盾。對社會慣例的敏感性，在日本對于營造一個成功的商業(yè)聯(lián)系起著至關重要的作用。因為日本的商業(yè)是建立在長期的聯(lián)系和信任基礎上的，所以進入日本市場通常需要一個長期的承諾。日本的商業(yè)系統(tǒng)對熟人有利，對新來者不利。日本是一個多山國家，1.24億人口。70%的人口聚集在占日本領土僅20%的海濱地區(qū)，人口密集的日本城市有著非常高的物價。因此房屋和商店是非常小的。日本的家庭主婦的廚房很小，只能有很小的空間儲存新鮮的食物，購買幾乎是每天必須的。日本的配送系統(tǒng)包括許多中年人和160萬父母店，其中一半的店只供應食品。日本平均每家零售店只有3200平方米的建筑面積和有限的儲存空間。日本顧客喜歡從他們所熟悉的店主手中購置物品，包括他們的鄰居店，特別是食物方面。小商店占了日本零售額的56%。與此相比，美國只占了3%，歐洲只有5%。 4改變日本的大商店法20世紀80年代，由于財富水平的提高，更多的日本人開始到國外旅游。面對新文化，日本的消費者們開始對日本的高價格，政府的制度，配送活動提出質疑，大眾在傳統(tǒng)商業(yè)方面的觀點發(fā)生了改變。在1992年1月31日發(fā)生了進一步的變化，對于包括超市和百貨公司的1號大商店法，最大規(guī)模從原來的1500平方米擴大到3000平方米(大約30000平方英尺)。在東京和主要大城市的商店例外，它的最大規(guī)?？蛇_到6000平方米。 5在日本的創(chuàng)業(yè)TRU在日本的發(fā)展是個非常艱辛的歷程，因為日本玩具零售商和批發(fā)商埋怨TRU將會把他們擠出商界。在尋求可租借的零售空間時，TRU發(fā)現(xiàn)一些人不愿意租借地方給TRU，因為他們怕會使當?shù)氐纳虡I(yè)當事人不安。更嚴重的是，玩具賣主由于擔心和玩具零售商直接的長期聯(lián)系遭到破壞，拒絕賣貨或直接賣貨給TRU。但日本TRU副董事Robert Nakasone是一個美籍日商。他充滿信心地指出，和日本玩具制造商的爭端能被解決。TRU在日本開第一店，所在位置位于東京東北40里處。在這家商店的前面有著彩色的，TRU英語的招牌和可供850輛汽車?？康耐＼噲?，其樣式類似于美國的其它TRU商店。它比期望的要小，零售店的建筑面積大約只有3000平方米，對比而言，美國商店的平均建筑面積有46000平方英尺。即使如此，它仍是日本玩具商店平均面積的10倍多。日本典型的小玩具店貨物種類在1000到2000種之間，而日本TRU一開始就達到了8000種，最終它的貨物種類增長到了315000種。TBU的狀況在報紙上公開后，在開張的那天大約有17000個顧客光臨，這創(chuàng)下了TRU開張銷售的新記錄。 二、TBU歷程：美國，日本 1995年1月16日，TBU總部已算過全世界新開張的零售店中，其銷售和存貨水平48%的銷售量集中在一年中的最后一個季度即歡樂瘋狂圣誕購物之時，得出的消費數(shù)據(jù)制訂了下個月舉行的“美國國際玩具展”購買計劃。“美國國際玩具展”是每年在紐約舉行的大型展覽會，其攤位超過1600個。當TRU在歐洲，亞洲和澳洲迅速擴張的同時，它也面臨著新的問題和競爭。TRU必須從事于解決獨特的地域性問題。諸如供應商，當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)和對全球性玩具的感興趣的群體。公司的經(jīng)營策略也必須適應于每一個地區(qū)。TBU在日本的運作是成功的13個新的商店計劃于1995年開門營業(yè)，屆時，其總數(shù)將達到37個。入駐日本不容易，強大的商貿壁壘，高額的資金注入，傳統(tǒng)的商業(yè)文化和新一代的銷售對象，日本在繼續(xù)提出商業(yè)經(jīng)營中的諸多問題。1在美國（1）玩具業(yè)。盡管有很多銷售良好的傳統(tǒng)玩具和游戲，但很多玩具在不同年齡組中的不同方面，其流行情況和銷售情況都有一個限度。大約40%的零售玩具是新產(chǎn)品，玩具業(yè)中的每一個零售商都在不斷地尋找成功，但失敗卻是常事，只有1/20的新玩具會持續(xù)到下一年。因為父母投入了更多的是關注玩具對兒童的影，所以公眾對玩具是否接受就變得重要起來。近年來由于玩具制造商之間的合并，形成了和TRU不相上下的公司。玩具制造商通過擴大他們產(chǎn)品的生產(chǎn)線而加強了對零售商的影響，玩具行業(yè)的前五大零售商TRU，Wal Mart，Kmart，Target Stores和KayBee玩具店，大約占據(jù)了美國玩具市場的60%。玩具制造商通過幾個轟動的作品影響零售商們接受他們生產(chǎn)的所有產(chǎn)品。對零售商來說，他們需要從制造商那邊得到大量的回扣，廣告津貼，商店展覽的貸款，這些將會產(chǎn)生一些矛盾。由于需求不確定，零售商通過嚴格控制存貨數(shù)量來降低風險。當商店開始應用及時配送時，就出現(xiàn)了無法滿足訂單的貨物量的情況，貨倉不得不及時更換從貨架下拿下的貨物。這就產(chǎn)生了銷售的速度有很大的差異。制造商和零售商們都面臨著決定存貨數(shù)量多少的困難。（2）物流業(yè)。有效的物流運作對于維持TRU的價格和選擇策略有著重大的作用。TRU是零售業(yè)中第一個率先采用電腦技術管理存貨和實現(xiàn)配送自動化的。使用有效的存貨跟蹤系統(tǒng)和配送網(wǎng)絡系統(tǒng)，使TRU即使在銷售量猛增時，21個配送中心足以代替以前舊的配送供應鏈，有效的通信設施成了控制存貨數(shù)量和控制花費的有力工具。快速的商店補貨系統(tǒng)消除了倉庫積壓。當TRU成熟時，它已經(jīng)發(fā)展了一個快速有效的完善的系統(tǒng)。銷售被電腦跟蹤，這個電腦通過衛(wèi)星掃描裝置與現(xiàn)金收入記錄機相連接。 當TRU提高效率和完善在美國的控制系統(tǒng)時，也給它在國際市場上帶來了許多競爭的優(yōu)勢。 2在日本（1）日本TRU管理模式日本TRU的運作和美國TRU商店十分相似。職員少得難于被發(fā)現(xiàn)，商店采用機械化的記賬手段。然而有一個不同的是：商店的行竊行為非常少，以至沒有任何隱藏著的安全攝像機，這里需要很少的其他防盜設施。 美國TRU的商品的價格最初只比其對手低10%，這就使得TRU立足于寬選擇和存貨供應方面的競爭。然而日本TRU作出進一步降價的表示，并且依靠效率的提高來從賣主那里獲得更實惠的價格。日本TRU繼續(xù)保持擴張勢頭，成功的擴張必須要注意到幾個相關的問題：商店需建在人口多，交通便利而花費又不高的地方。TRU仔細設計新店建設費，大約是美國建筑物的三倍。當新店開張時，TRU不得不仔細考慮供應和配送容量方面的增長。 （2）日本TRU的運作從日本制造商中直接購買需要不斷爭取，TRU成功地減低了和50多家日本玩具制造商的直接購買成本。培訓可以說也是一場戰(zhàn)斗。TRU招聘在美國受過教育的年青日本人去進行操縱計算機系統(tǒng)的培訓。此外，從美國來的管理者被送去日本培訓和發(fā)展能對日本市場需求作出反應的工作人員。日本的商店像TRU在美國的商店一樣，實行計算機控制。在這個系統(tǒng)中，商店管理者單獨負責其商店運作花費。 （3）日本的供應鏈TRU進入日本后，就有機會通過在日本銷售美國玩具來樹立好感。TRU不僅能為日本市場選擇產(chǎn)品以及提供貨源給賣主，還能提供必要的銷售信息去支持和發(fā)展產(chǎn)品銷量。TRU不僅提供好的樣式多的產(chǎn)品，還能為制造商創(chuàng)造機會拓展市場以及尋求新的買賣特權。TRU建立了自己的進口公司，提供碼頭貨物的直接轉讓。商店的進一步開張使得日本的TRU增加了貨物量，同時也使得日本能議定更好的價格和發(fā)送的費用。然而，日本的TRU不能控制自身的入境物流。貨倉定在哪里很難決定，日本人認為其屬于勞動力密集且臟和危險的作業(yè)。日本TRU正在迅速的達成關于增加配送和物流中心的協(xié)議。第二個倉庫和配送中心計劃建在靠近東京的大港口城市橫濱。然而，更多的商品進入此行業(yè)后，卻引發(fā)了新的競爭性的問題。自從大商店法發(fā)生改變后，低價出售商品的數(shù)目開始增多，這對日本的TRU構成了威脅。 三、特點與啟示一個地區(qū)或一個國家的市場進入和開發(fā)，歷來是市場營銷戰(zhàn)略中最為艱難的選擇和決策之一，本案例通過對美國TRU進入日本玩具零售業(yè)市場的全面描述，對國內許多業(yè)內的企業(yè)家無疑是一個有益的提示。在經(jīng)濟發(fā)展走向全球化的今天，僅就零售商業(yè)而言，國外大型零售商業(yè)企業(yè)進入中國已成現(xiàn)實，國內商業(yè)零售企業(yè)走出國門，開拓國外市場也必然成為趨勢，也是中國作為世界大國最基本的行為表現(xiàn)之一。日本作為東方國家，受儒家影響頗深，在民風民俗，消費習慣等諸多方面，與我國國民有許多相同，相通或共融之處。因此認真研究美日貿易中的許多問題，經(jīng)驗與教訓是十分必要的。 在本案例中涉及的幾個重要特征與我國國民有較多的相似性。1日本已經(jīng)成為國民收入很高的國家，盡管出生率低，但玩具銷售額一直在增長。這與我國居民樂于為子女投資是基本一致的。2日本是一個具有階層組織和東方群體特色的社會，特別強調保持和諧和避免矛盾。習慣于社會慣例，和強調群體意識。3日本的商業(yè)是建立在長期的聯(lián)系和信任基礎上的，日本的商業(yè)系統(tǒng)對熟人有利，對新來者不利。人熟是一寶是東方民族的重要處世方式之一。4義務應是雙方都了解，并且把雙方團結在一起的一種相互關系。如果沒有償還能力，可能會使一個人感到臉面無光，覺得自己負了債務。儒家思想對“臉面”重視延續(xù)至今。5從購物習慣上看，一是，購買幾乎是每天必須的。二是，日本顧客喜歡從他們所熟悉的店主手中購置物品。這與大多數(shù)中國城市居民的購物習慣一致。 復習思考題：1如何進入一個市場 其基本的市場調研和進入程序應主要包括哪些方面？2零售商如何利用物流來降低運營成本和銷售價格？3我國零售企業(yè)如何應對國外零售業(yè)的“大舉入侵”？4閱讀本案例后，你認為我國零售企業(yè)應如何“沖出國門”呢？案例四：日本索尼公司的全球物流 索尼集團公司是日本一家跨國經(jīng)營和生產(chǎn)電子產(chǎn)品的廠商，在全球擁有75家工廠和200多個銷售網(wǎng)點。據(jù)國際物流專家估計，僅僅在電子產(chǎn)品方面，索尼集團公司每年的全球集裝箱貨運量已經(jīng)超過16萬標準箱，是世界上規(guī)模比較大的發(fā)貨人之一。為了充分發(fā)揮跨國經(jīng)營的杠桿作用，擴大其在國際市場上的競爭能力，目前該集團公司正在與承運人及其代理展開全球性商談，以便進一步改善物流供應鏈，提高索尼集團公司的經(jīng)濟效益。一、提高企業(yè)核心競爭力是關鍵隨著經(jīng)濟發(fā)展的全球化，通過節(jié)約物資消耗和提高勞動生產(chǎn)率來降低生產(chǎn)成本的做法已轉向非生產(chǎn)領域，特別是物流領域，索尼集團公司也不例外。負責這場與承運人展開全球性物流談判的是索尼集團公司副總裁、索尼物流采購公司總經(jīng)理三島先生。他的主要任務是：落實成交條件，擴大物流成本節(jié)約范圍。至于在全球性談判中究竟要選用哪一家承運人，三島先生認為，這不僅要看承運人開出的運價，那是表面現(xiàn)象，而且要看承運人實質性的東西，即全面評估有關承運人過去3年中經(jīng)營業(yè)績、信譽程度、交貨速度、船舶規(guī)范和性能，以及如客戶服務、售后服務、經(jīng)營管理作風、經(jīng)營風險意識、員工自身素質等因素。前不久，三島先生去H國G船務公司商談集裝箱托運事宜，走進G公司大廈就像走進一家四星級賓館他第一個想法是，光是這座大廈每年的物業(yè)管理費用，不知要用多少集裝箱的運費才能填補。盡管G公司的高規(guī)格招待和那么多高層人士熱誠陪同令他感動，但為了索尼公司自身利益，三島先生最終還是沒有和G公司簽約。索尼集團公司每年都要舉行一次與承運人進行全球性物流洽談會，通過談判把計劃性集裝箱貨運量分配給選中的承運服務提供人。在合同中，索尼集團公司作為簽約一方給另一方一年的集裝箱運量的許諾，但如果在一年中，索尼提供的箱量低于許諾，索尼向承運人賠款；如果箱量超過許諾，索尼不要求承運人提供回扣。兩年多來，索尼集團公司把許諾箱量和一旦低于實際托運量就賠款的合同條款應用于對美國的貿易航線中。迄今在對美航線中這個合同條款用得比較普遍，而在其他貿易航線中，托運人通常不愿意向承運人承諾集裝箱的年總托運量。在合同中，索尼只要求承運人提供半年至一年的運價本。索尼集團公司這樣做的目的，無非是為了加強與承運人的合作和聯(lián)系，建立質量上乘、價位低廉的物流鏈服務網(wǎng)絡。索尼集團公司還有一個獨特之處是，在處理自己的產(chǎn)品遠洋運輸業(yè)務中，往往是與集裝箱運輸公司直接洽談運輸合同而不是與貨運代理洽談，但是在具體業(yè)務中，索尼樂意與貨運代理打交道。索尼集團公司與其他日本實業(yè)公司不同的是，索尼與日本許多實力雄厚的航運集團，如商船三井、日本郵船、川崎船務等結成聯(lián)盟。但是索尼集團公司在業(yè)務上始終保持獨立自主。索尼集團公司非常重視電子信息管理技術（EICT），使用比較先進的通用電子信息服務（GEIS）軟件，與日本和世界各地的國際集裝箱運輸公司建立密切的電子數(shù)據(jù)交換聯(lián)系（EDI）。與眾不同的是，索尼集團公司認為，企業(yè)的某一產(chǎn)品、某一項目具有優(yōu)勢并不代表這家企業(yè)的競爭力強勁，只有當企業(yè)具備持久穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢和企業(yè)核心綜合競爭能力，才能夠永遠立于不敗之地。必須指出，作為日本著名企業(yè)，索尼集團總公司的高層早就認識到，核心競爭力的載體是企業(yè)整體，而決不是集團下面某一個“重中之重”的子公司通過“奇跡”能夠實現(xiàn)的。因為建立核心競爭力的投資風險和時間跨度遠遠超過了多少帶有地方色彩和自身嚴重局限的子公司的能力范圍，必須從企業(yè)集團整體利益的戰(zhàn)略高度考慮，充分把握投資方向，理順經(jīng)營理念和主動掌握市場需求，集中一切力量把企業(yè)集團核心競爭力的建立指揮主動權掌握在集團高層官員的手中。二、充分發(fā)揮全球物流供應鏈作用索尼集團公司之所以能在國際市場上長久立于不敗之地，奧秘是竭盡全力接近客戶，“想客戶之所想，急客戶之所急”。凡是客戶想到的，索尼爭取先想到；凡是客戶還沒有來得及想到的，索尼必須搶先想到。幾年以前，索尼集團公司曾遇到這樣一件事情，歐洲市場客戶急需當?shù)厥袌鲆呀?jīng)斷檔多時的索尼牌超高速凸輪緩沖器，這種用于電視接收設備的產(chǎn)品當時只在日本本土生產(chǎn)，在歐洲和世界各地的索尼公司均不生產(chǎn)，這種產(chǎn)品以往都是通過集裝箱海運發(fā)往世界各地。索尼集團公司最高執(zhí)行官當即決定，急事特辦，采用運價比海運高出十幾倍的空運物流方式把凸輪緩沖器運到歐洲國際市場和其他急需這種產(chǎn)品的市場。滿足市場需要是索尼的最高宗旨，只有實現(xiàn)這個宗旨，索尼才能有生存的明天。如果索尼集團當時不這樣做，歐洲和其他地區(qū)的零售商貨架上一找不到索尼產(chǎn)品，消費者就必然會另外尋找途徑，索尼就會逐漸失去這一地區(qū)的市場，就等于把競爭的主動權拱手讓給對手?！吧虉鋈鐟?zhàn)場”，商家最怕“一棋不著，全盤皆輸”的結局。索尼當然不是例外，雖然在緩沖器產(chǎn)品的物流上多賠了一些運費，但用局部的犧牲贏得了全局的勝利，保持和擴大了索尼的市場信譽和占有率，使索尼公司產(chǎn)品名揚天下。索尼集團公司的物流理念是，必須從戰(zhàn)略高度去審視和經(jīng)營物流，每時每刻都不能忽視物流。滿足消費者或客戶的需要，滿足市場的需要是物流的靈魂，索尼集團麾下的各家公司必須緊緊跟隨市場的潮流。索尼集團公司所需要的物流，涉及到采購、生產(chǎn)和銷售幾個項目，但往往是在不同地區(qū)和不同供貨商、不同的承運人商談不同的物流項目，如索尼公司在北美和亞洲的物流談判就不包括采購項目，在歐洲的物流談判就包括采購項目。這是因為索尼是跨國經(jīng)營集團，要做的是全球性的物流，需要的是全球性物流供應鏈管理。隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，索尼公司不可能把某一個特定消費市場的所有產(chǎn)品全部生產(chǎn)出來，倘若分布在世界各地的索尼子公司能夠把工廠所在地四周和附近市場所需要的產(chǎn)品全部生產(chǎn)出來，把本地的這些市場全部包下來，那是最理想不過的。但是在實際操作上，這是不可能的，因為這里有一個產(chǎn)品成本問題。為了既要把市場包下來，同時又要保證產(chǎn)品成本不會增加，索尼集團公司鼓勵各地區(qū)索尼子公司互相協(xié)作，盡量從別的地區(qū)尋找本地區(qū)缺乏而又必需的零部件產(chǎn)品。索尼集團公司每年在物流上的花費，包括零部件和制成品物流費用，大約占其全球經(jīng)營總收入的7%，而零部件物流的費用又占生產(chǎn)總成本的6%。由于生產(chǎn)總成本占索尼集團總公司全年總收益的80%，那么，其零部件物流成本部分占索尼集團總公司年總收益的4.8%。此外，根據(jù)該公司的統(tǒng)計，索尼集團公司的成品物流費用占集團銷售、綜合和行政管理成本費用總額的10%，而銷售、綜合和行政管理成本費用總額又占總收入（revenues）的20%。過去，當被托運的貨物無法裝滿整箱的時候，要么就地等候其他貨物來拼箱，要么浪費箱內容積，高成本發(fā)運貨物。為了進一步降低物流成本，索尼集團公司常常根據(jù)實際需要，辦理集裝箱貨物的“多國拼箱”。比如，索尼公司把半箱貨物的集裝箱從某一個產(chǎn)地發(fā)往新加坡或高雄，在那里把另外一種產(chǎn)品補充裝入箱子，變成滿箱貨物，然后繼續(xù)運輸，直至北美或者歐洲某目的港。這種方法的最大好處，首先是避免了等候時間。因為集裝箱運輸時間本身就是用金錢買來的；其次是降低了成本，同時也大幅度縮短了通關時間?，F(xiàn)在索尼集團已經(jīng)把新加坡和高雄作為索尼產(chǎn)品“多國拼箱”的集裝箱樞紐港。其他方法如滿箱貨物的“工廠直接裝箱”，或者在一個國家內的幾家索尼子公司的產(chǎn)品進行這一個國家內的拼箱業(yè)務。索尼集團目前把這些物流服務委托給香港東方海外集運公司和馬士基海陸船務公司。索尼集團公司在對美國的跨太平洋出口貿易航線上，常常把產(chǎn)品集中到北美內地某一個配送中心站，或者把貨物運送到洛杉磯附近的物流中心進行中轉或者拼箱，充分發(fā)揮索尼集團在北美的亞特蘭大、紐約和洛杉磯等地區(qū)擁有的倉儲力量。索尼集團又利用歐洲荷蘭的倉儲作為其拼箱中心。凡是準備運往東歐地區(qū)的貨物先從其他各國進口集中到這個拼箱中心，然后再發(fā)送到東歐各地的配送站。而發(fā)往莫斯科的貨物是先運往芬蘭的赫爾辛基，然后再從那里轉運到莫斯科和俄羅斯腹地。三、物流服務三大要求分布在世界各地特別是一些主要國家的物流分支機構，已經(jīng)成為索尼物流管理網(wǎng)絡中的重要環(huán)節(jié)。過去，這些物流分支機構主要功能是為在同一個國家的索尼公司提供服務，現(xiàn)在把這些物流分支機構的服務聯(lián)合起來，發(fā)揮全球性索尼物流網(wǎng)絡功能。機構沒有變化，但是功能更強大了，服務范圍更廣泛了，進一步降低了索尼公司的物流成本，極大地提高了經(jīng)濟效益。比如，新加坡或者馬來西亞的一家索尼物流分支公司把來自當?shù)氐牧悴考囱b箱，運到位于日本的另一家索尼物流分支公司，后者收到集裝箱貨后，立即拆箱，把貨物分別迅速配送到日本各地的索尼工廠車間。索尼物流分支公司這種經(jīng)營功能全球化最早始于亞洲，當時只不過是把位于新加坡、馬來西亞、中國大陸、中國香港、中國臺灣和日本的索尼公司的生產(chǎn)經(jīng)營服務緊密聯(lián)系起來。取得成功后，索尼集團公司立即總結經(jīng)驗，迅速向美國和歐洲地區(qū)推廣。目前索尼物流分支機構經(jīng)營全球業(yè)務最大的是索尼物流新加坡公司，該公司主要經(jīng)營東南亞各國到越南和中國的物流服務。目前，索尼集團公司又在世界各地組織“牛奶傳送式（milk run deliveries）”服務，進一步改善索尼公司在全球，特別是亞洲地區(qū)索尼產(chǎn)品的運輸質量。索尼物流分支公司圍著供應方轉，代表零部件供應商隨時提取索尼工廠所需要的備件訂單。過去，零部件供應商自己跑到索尼工廠要貨?！芭Ｄ虃魉褪健狈帐且环N日本人特有的快遞服務，高效、快捷、庫存量合理，又深得人心，特別受到要求數(shù)量不多、產(chǎn)品規(guī)格特別的客戶的歡迎。這種服務非常靈活，客戶可以通過電話、傳真和電子郵件申請服務。在新加坡，索尼新加坡物流公司正在進一步縮短海運和空運物流的時間。以前，索尼新加坡公司在船舶或者航空貨機開航前7天準備貨物托運手續(xù)，由于采用若干出口優(yōu)先規(guī)劃，目前海運已經(jīng)縮短到4天，空運縮短到1天。為了更好地為客戶服務，索尼集團總公司對每家索尼物流公司提出了以下三個要求：一是竭盡全力縮短從產(chǎn)品出廠到客戶手中的過程和所用的時間，特別是要縮短跨國轉運、多式聯(lián)運和不同類型運輸方式之間貨物停留時間，必須做到“零停留時間、零距離、零附加費用、零風險”的物流服務；二是大力加強索尼集團公司和物流鏈服務供應方之間的合作關系，始終保持電子數(shù)字信息交換聯(lián)系的暢通；三是在東歐地區(qū)和中國大陸迅速建立起索尼物流的基礎設施，這也是索尼物流公司當前最緊迫的任務。復習思考題：1索尼集團公司是如何完善全球物流供應鏈，以提高公司經(jīng)濟效益的？2通過本例描述，你認為索尼集團公司在業(yè)務上始終保持獨立自主體現(xiàn)在哪些方面？3談談你對核心競爭力載體是企業(yè)整體的認識。案例五：如何實現(xiàn)降低客產(chǎn)經(jīng)營成本的目標1企業(yè)經(jīng)營理念創(chuàng)新是發(fā)展現(xiàn)代物流的關鍵中國外運集團是一家具有50年歷史的國有大型外貿運輸企業(yè)，是我國最大的國際貨運代理企業(yè)和第三大船東，也是一個準物流企業(yè)。自1998年開始，中外運集團開展了確定企業(yè)發(fā)展總定位、總方向的戰(zhàn)略研究工作，經(jīng)過一年多的深入調查與研究，制訂了一個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略全面總結了企業(yè)的歷史、現(xiàn)狀、問題，客觀分析企業(yè)的資源基礎和發(fā)展條件，比較分析了國內外交通運輸行業(yè)發(fā)展的規(guī)律和特點，提出了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)定位是把中外運集團從一個傳統(tǒng)的外貿運輸企業(yè)建成一個由多個物流主體組成的、按照統(tǒng)一的服務標準流程和規(guī)范體系運作的、國際化、綜合性的大型物流企業(yè)集團，并制訂了一個為期三年的戰(zhàn)略目標和實施步驟。這個戰(zhàn)略第一次提出了中外運集團的經(jīng)營理念，即：“我們今天和未來所做的一切，都是以降低客戶的經(jīng)營成本為目標，為客戶提供安全、迅速、準確、節(jié)省、方便、滿意的物流服務?！痹谶@一理念中，包含以下幾方面的內容：以“客戶為中心”的物流服務精神；以“降低客戶的經(jīng)營成本”為根本的物流服務目標；以“伙伴式、雙贏策略”為標準的物流服務模式；以“服務社會、服務國家”為價值取向的物流服務宗旨。企業(yè)經(jīng)營理念的提出，是中外運集團經(jīng)營思想的重大轉變，它確立了集團經(jīng)營的價值取向和中心目標，已經(jīng)成為指導集團物流發(fā)展工作的基本原則與思想基礎。2降低客戶成本是發(fā)展現(xiàn)代物流的重點在中外運集團的物流經(jīng)營理念中，提出了降低客戶經(jīng)營成本的目標。在傳統(tǒng)的外貿運輸服務中，客戶成本的降低往往意味著運費收入的減少，當然這是與運輸提供者市場交易的目標相矛盾的。那末，中外運集團在發(fā)展現(xiàn)代物流的過程中，為什么要提出降低客戶成本的目標?怎樣才能在降低客戶成本的同時達到自己的利潤目標?如何去降低客戶的經(jīng)營成本?能否解決這些問題實際上是中外運集團能否實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級的關鍵。以下幾點是中外運集團的解決思路： 1)為什么提出降低客戶經(jīng)營成本的目標? 降低客戶的成本是現(xiàn)代物流的本質特征和最終目標。與傳統(tǒng)的運輸服務、倉儲服務不同的是現(xiàn)代物流是對企業(yè)原材料、流程清單、成品及有關信息從起點到終點的全過程的策劃、實施和控制的過程，而不是單獨的某一運輸或倉儲等服務的交易行為。在這一過程中降低客戶成本的潛力是十分巨大的，因而現(xiàn)代物流又被稱為“第三利潤的源泉”，能否降低客戶的成本是現(xiàn)代物流與傳統(tǒng)運輸?shù)囊粋€重要區(qū)別，也是能否贏得市場的關鍵所在。中外運集團提出降低客戶的經(jīng)營成本，并不是通過一味地降低運輸服務價格，減少收入去實現(xiàn)的，而是通過高品質的運輸配送、信息服務和供應鏈管理，努力實現(xiàn)客戶的