企業(yè)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作圖設(shè)計(jì)概述(doc 20頁(yè)).doc

組織運(yùn)作圖如果你想用一張圖來(lái)了解公司的情況，你多半會(huì)得到該公司的組織結(jié)構(gòu)圖，然而，組織結(jié)構(gòu)圖只能展示管理人員的姓名和頭銜，其余的信息一概沒(méi)有一一沒(méi)有產(chǎn)品、沒(méi)有流程、沒(méi)有客戶，甚至很可能沒(méi)有具體的業(yè)務(wù)內(nèi)容。事實(shí)上，用一幅組織結(jié)構(gòu)圖來(lái)“看”一家公司，就像是用一張市政府官員的名單在城市中找路。 在今天的世界上，組織結(jié)構(gòu)圖已經(jīng)變得毫無(wú)意義。傳統(tǒng)的等級(jí)制度漸漸退出歷史舞臺(tái)，新穎、復(fù)雜的組織形式正在取而代之，人們急需了解自己公司的運(yùn)作方式。他們希望知道哪些部門(mén)相互關(guān)聯(lián)，各流程和人員是怎樣聯(lián)系在一起的，信息又是如何流動(dòng)的。這些問(wèn)題的答案不僅有助于個(gè)人正確把握自己在企業(yè)環(huán)境中所處的位置，還可以揭示企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)遇。 過(guò)去幾年來(lái)，我們一直嘗試著用一種新方法來(lái)繪制、觀察組織。我們將這一方法稱為“組織運(yùn)作圖”。組織運(yùn)作圖并不完全排斥原先組織結(jié)構(gòu)圖中的那些小方框，但它引入了新的形式一一“中樞”和“網(wǎng)絡(luò)”，我們認(rèn)為這些形式反映了今天人們?cè)诮M織中的工作方式。 我們?cè)?jīng)為十來(lái)個(gè)公司繪制過(guò)組織運(yùn)作圖。從中發(fā)現(xiàn)，在說(shuō)明企業(yè)的性質(zhì)一一企業(yè)存在的原因、經(jīng)營(yíng)的內(nèi)容等方面，組織運(yùn)作圖比傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)圖有用得多。組織運(yùn)作圖展示了企業(yè)的運(yùn)作方式，描繪了員工、產(chǎn)品以及信息之間關(guān)鍵性的互動(dòng)關(guān)系。高層經(jīng)理們還利用組織運(yùn)作圖激發(fā)討論，探討怎樣進(jìn)行最佳經(jīng)營(yíng)管理以及哪些戰(zhàn)略選擇最為合理，這就像徒步旅行者利用地圖來(lái)研究可能的路線。 請(qǐng)看副欄“一家石化公司的組織運(yùn)作圖”。這幅圖表明了該公司是如何以傳統(tǒng)的“鏈條”形式運(yùn)作的：首先找到或購(gòu)買(mǎi)原材料，很可能通過(guò)貿(mào)易獲得原材料，然后進(jìn)行提煉和銷(xiāo)售。這些活動(dòng)構(gòu)成了石油產(chǎn)業(yè)的主要內(nèi)容。組織運(yùn)作圖還表明了該公司的化工事業(yè)部是如何以一種循環(huán)往復(fù)、網(wǎng)絡(luò)狀的方式與產(chǎn)業(yè)鏈相連接的：化工事業(yè)部從煉油廠獲取材料，又在另一個(gè)階段向煉油廠提供材料，如通過(guò)氣泵零售燃?xì)饨o后者。不同形式的業(yè)務(wù)關(guān)系要求不同的管理方式。例如，順序的業(yè)務(wù)關(guān)系自然可以由一個(gè)中央集權(quán)的規(guī)劃辦公室來(lái)管理，而更網(wǎng)絡(luò)化的關(guān)系一一如需協(xié)商內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格等一一則可能需要較為分權(quán)的管理方式。察看這些業(yè)務(wù)關(guān)系的圖解可以幫助公司了解整個(gè)組織需要哪些不同的管理思路。 基本組織形式 組織運(yùn)作圖有兩個(gè)較為傳統(tǒng)的形式。第一個(gè)形式是“集合”。每個(gè)組織都是機(jī)器、員工等各種物件和個(gè)體的集合。有時(shí)這些物件、個(gè)體之間幾乎沒(méi)有什么聯(lián)系，它們僅僅是在一起而已。很多專業(yè)服務(wù)企業(yè)，如律師事務(wù)所，都是以集合的形式運(yùn)作的，這里的專業(yè)人士幾乎只和自己的客戶打交道，彼此很少聯(lián)系。一個(gè)多元化企業(yè)集團(tuán)的事業(yè)部或一所大學(xué)里進(jìn)行教學(xué)和研究工作的教授們也是如此，他們所有的工作都是相當(dāng)獨(dú)立地進(jìn)行的。他們不過(guò)是松散地組成了一個(gè)集體、一個(gè)群組或者一個(gè)組合。這些集合通常分享著共同的資源一一設(shè)備、資金、綜合管理，但除此之外，他們都是獨(dú)立自主的。 在一般情況下，組織的存在并不是為了存放眾多的集合。它們的存在是為了聯(lián)系。聯(lián)系通常是由第二個(gè)傳統(tǒng)形式一一“鏈條”一一表現(xiàn)出來(lái)的。例如，汽車(chē)制造廠的裝配線就是這種線性聯(lián)系過(guò)程的典范：原材料進(jìn)入工廠轉(zhuǎn)變成零配件，零配件組裝成部件，部件再組裝成最終的產(chǎn)品，然后裝運(yùn)給客戶，鏈條在這里占據(jù)著主要地位。 鏈條是線性的，它們可以促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化，從而提高可靠性。鏈條可以闡明當(dāng)今復(fù)雜的商業(yè)流程并使之系統(tǒng)化。想象一下，一家沒(méi)有鏈條式管理的汽車(chē)廠會(huì)是什么樣子！然而，鏈條真的能繪制出公司內(nèi)部所有的活動(dòng)和關(guān)系嗎？顯然不能。想想客戶服務(wù)辦公室里嘈雜爭(zhēng)吵聲，想想新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的曲折反復(fù)，再想想飛機(jī)場(chǎng)和交易所，它們的混亂又作何解釋呢？為此我們建議，最好用其他的形式一一“中樞”和“網(wǎng)絡(luò)”一來(lái)描述這些現(xiàn)象。 首先來(lái)看看中樞。中樞是一個(gè)協(xié)調(diào)中心。它是任何一個(gè)真實(shí)或虛擬的人員、事物或信息流動(dòng)的交匯點(diǎn)。中樞可以是一座建筑物，如學(xué)?；驒C(jī)場(chǎng)。中樞也可以是一臺(tái)機(jī)器，例如計(jì)算機(jī)。中樞還可以是一名管理人員，比如足球教練。核心競(jìng)爭(zhēng)力也可以是中樞，例如佳能公司的光學(xué)技術(shù)或3M公司的焊接與涂覆技術(shù)。實(shí)際上，那些我們通常認(rèn)為是鏈節(jié)的地方也可以被看成中樞。沿一座工廠周?chē)?huà)一個(gè)大圓圈，將裝配線（鏈條）包括在內(nèi)，整個(gè)地方就會(huì)看起來(lái)像一個(gè)中樞，零配件和人員向內(nèi)運(yùn)動(dòng)，產(chǎn)品則向外運(yùn)動(dòng)。 中樞描述的是一個(gè)中心點(diǎn)上的內(nèi)外雙向運(yùn)動(dòng)。但是事物間的聯(lián)系常常比之更為復(fù)雜。這就要用到“網(wǎng)絡(luò)”了。我們經(jīng)常受到提醒：我們生活在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，不同的節(jié)點(diǎn)一一不管是人員、團(tuán)隊(duì)、計(jì)算機(jī)還是其他什么一一都以各種方式聯(lián)系在一起。網(wǎng)絡(luò)是沒(méi)有中心的網(wǎng)格，可以允許自由開(kāi)放的溝通和人員、創(chuàng)意的持續(xù)流動(dòng)。 以新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)為例。在產(chǎn)品投放市場(chǎng)的過(guò)程中，包括經(jīng)理人員、技術(shù)人員、銷(xiāo)售人員和顧客在內(nèi)的所有人員都會(huì)相互交流，而且往往是以非常迂回曲折的方式進(jìn)行交流的。如今，任何一項(xiàng)復(fù)雜的工程都可以被看成是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。想想奧運(yùn)會(huì)是怎樣組織的吧！想想電影是怎樣制作出來(lái)的吧！在各種組織中，人人都會(huì)相互交流，創(chuàng)造性的、出人意料的成果也就在其中誕生了。 組織運(yùn)作圖的新詞匯可以擴(kuò)充我們對(duì)組織的審視方式，甚至可以擴(kuò)展我們對(duì)戰(zhàn)略方向的思考。讓我們看看副欄“一家加拿大銀行的組織運(yùn)作圖”。多年以來(lái)，這家銀行的不同業(yè)務(wù)部門(mén)一直各自為政。負(fù)責(zé)保險(xiǎn)和經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的員工都是獨(dú)立地和顧客打交道，彼此沒(méi)有聯(lián)系。隨著信息共享和交叉銷(xiāo)售成為競(jìng)爭(zhēng)的必需，該銀行開(kāi)始尋求其他組織方式。方案之一是安排公司代表，即個(gè)人理財(cái)顧問(wèn)來(lái)處理客戶的所有業(yè)務(wù)，以便提供一個(gè)統(tǒng)一的對(duì)客前臺(tái)。這些顧問(wèn)實(shí)際上成了面向顧客的中樞。另一個(gè)方案是將來(lái)自不同業(yè)務(wù)部門(mén)的代表安排在相鄰的辦公室里，以便讓他們?cè)谔幚砜蛻羰聞?wù)上通力合作，例如互相指導(dǎo)等等。這樣，業(yè)務(wù)代表們就可以以一個(gè)團(tuán)隊(duì)一一一個(gè)網(wǎng)絡(luò)一一的形式和客戶打交道。當(dāng)然，沒(méi)有組織運(yùn)作圖，這家銀行也有可能找到上述方案。但是，新的詞匯以及相關(guān)的圖片突出了這些方案。 既然目前組織的構(gòu)成有了中樞化和網(wǎng)絡(luò)化的傾向，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖自然難以存身了。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖用一個(gè)個(gè)獨(dú)立的方框來(lái)代表所有的人和物。每一個(gè)方框都由一條垂直鏈相連，也就是管理鏈。正是由于我們過(guò)去以這種方式來(lái)審視組織，才會(huì)有如此頻繁的機(jī)構(gòu)重組和組織層次精減、如此頻繁的合并和外包。要知道，這些改革行動(dòng)最初的驅(qū)動(dòng)力就是在紙上重新排列那些文框，但是它們往往沒(méi)有認(rèn)真考慮一個(gè)組織經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和創(chuàng)造價(jià)值的真正方式。 繪制組織運(yùn)作圖 當(dāng)你試著集合、鏈條、中樞和網(wǎng)絡(luò)來(lái)繪制組織運(yùn)作圖時(shí)，會(huì)得出怎樣的圖形呢？結(jié)果是五花八門(mén)，幾乎什么圖像都會(huì)出現(xiàn)。沒(méi)有所謂正確的組織運(yùn)作圖。與排列規(guī)則比較嚴(yán)格的組織結(jié)構(gòu)圖不同，組織運(yùn)作圖要求管理人員按照自己公司的具體情況靈活繪制圖像，要發(fā)揮想像力，開(kāi)放思想。對(duì)于那些習(xí)慣于以傳統(tǒng)方式行事的人來(lái)說(shuō)，組織運(yùn)作圖可能會(huì)讓他們覺(jué)得心煩意亂。我們接觸過(guò)的一位經(jīng)理開(kāi)始時(shí)對(duì)組織運(yùn)作圖很抵觸。他說(shuō)：“我倒喜歡組織結(jié)構(gòu)圖。一旦公司里出了什么問(wèn)題，我知道該找誰(shuí)來(lái)處理?！彼麄兲蕾囘@種形式上的權(quán)威了！要想繪制組織運(yùn)作圖，你就必須認(rèn)識(shí)到，這在更大程度上是和關(guān)系、流程有關(guān)，而不是和姓名、頭銜有關(guān)。 要想知道組織運(yùn)作圖是如何起作用的，讓我們看看副欄“一家報(bào)社的組織運(yùn)作圖”。報(bào)社從社會(huì)獲得新聞、照片等各種各樣的材料。報(bào)社員工對(duì)這些材料進(jìn)行篩選、改篇，撰寫(xiě)成文章。然后文章被送往工廠復(fù)制，復(fù)制品又返送給社會(huì)，實(shí)際上返送給了報(bào)紙內(nèi)容的提供者，如給報(bào)紙寫(xiě)信的讀者以及做分類(lèi)廣告的廣告商。 該報(bào)社的組織運(yùn)作圖顯示，盡管該組織的總體流程是鏈條狀的，但其中也有其他的形式同時(shí)并存著。例如，記者與社區(qū)的關(guān)系就可以看作一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，許多記者的常用工作方法就是建立資源網(wǎng)絡(luò)。而整個(gè)報(bào)社可以看作一個(gè)中樞，各種各樣的輸入信息分類(lèi)廣告和其它廣告、讀者來(lái)信、文章創(chuàng)意等等在此匯集，然后又向社會(huì)散發(fā)。由于采購(gòu)、財(cái)務(wù)等各種后勤支持和行政管理職能不屬于主要的線性流程，因此它們沒(méi)有顯示在中樞里面，而是出現(xiàn)在其周?chē)?這是和傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖多么不同的一幅圖?。。P(guān)于兩張圖的比較，參見(jiàn)副欄“報(bào)社組織結(jié)構(gòu)圖”）在組織結(jié)構(gòu)圖上，那些小方框疊置起來(lái)，表示的是一個(gè)由各自獨(dú)立的員工構(gòu)成的組織。該圖甚至沒(méi)有顯示廣告商，而且暗示著人力資源部在某種程度上處于該公司營(yíng)運(yùn)流程的核心。與此相反，組織運(yùn)作圖顯示廣告商既是內(nèi)容的來(lái)源（網(wǎng)絡(luò)的一部分）又是顧客，并將人力資源部放在了合理的位置上。組織運(yùn)作圖還讓大家注意到業(yè)務(wù)范圍，表明哪些活動(dòng)應(yīng)是公司的核心業(yè)務(wù)，哪些則可以外包，例如印刷和發(fā)行。 副欄“電器元件公司組織運(yùn)作圖”展示的是一家英國(guó)電器、機(jī)械產(chǎn)品經(jīng)銷(xiāo)商的情況，描述了一個(gè)與報(bào)社完全不同的行業(yè)。實(shí)地考察這家公司，它的運(yùn)行結(jié)構(gòu)看起來(lái)似乎是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)一一一臺(tái)自動(dòng)機(jī)床不斷地從巨大的倉(cāng)庫(kù)里提取出各種不同物品，并將它們送去打包。然而，這一活動(dòng)事實(shí)上更像一組鏈條一一每項(xiàng)訂單都是按照嚴(yán)格的順序完成的。 從整體上看，該公司的運(yùn)作是鏈條狀的。電器元件公司采購(gòu)上千種物品，保留在庫(kù)存中，顧客下訂單后，公司就會(huì)提前一天把產(chǎn)品從貨架上提取出來(lái)，并發(fā)送出去。但正如我們所常見(jiàn)的那樣，該公司實(shí)際上結(jié)合運(yùn)用了幾種組織形式。例如，公司與顧客之間的關(guān)系也可以看成是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。電器元件公司會(huì)一年數(shù)次向顧客寄送產(chǎn)品目錄。這些顧客大多是工程師。他們會(huì)打電話訂貨，也會(huì)打電話里向技術(shù)支持人員一一也是工程師一一咨詢問(wèn)題。 我們與電器元件公司合作繪制的組織運(yùn)作圖讓管理人員看到了近十來(lái)個(gè)拓展業(yè)務(wù)的新機(jī)遇?！霸搱D迫使我們思考自己真正的專長(zhǎng)在哪里，”公司CEO鮑勃?jiǎng)谏貞浀溃拔覀償喽?，自己的專長(zhǎng)在于企業(yè)對(duì)企業(yè)的關(guān)系，而不是與消費(fèi)者的關(guān)系?！被谶@一認(rèn)識(shí)，電器元件公司決定在亞洲進(jìn)行大規(guī)模的擴(kuò)張，并擴(kuò)大網(wǎng)上業(yè)務(wù)。此外，組織運(yùn)作圖還幫助公司的管理人員認(rèn)識(shí)到，對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)提供不同產(chǎn)品目錄具有戰(zhàn)略意義。以前，該公司只寄送一種版本的目錄，現(xiàn)在則發(fā)送6種專業(yè)化的版本。組織運(yùn)作圖還向管理人員展示了新的機(jī)遇，即擴(kuò)大和銷(xiāo)售公司的產(chǎn)品檢測(cè)服務(wù)。“粗略一瞥，這幅圖就讓我們看到了各種各樣的新機(jī)遇。”勞森說(shuō)道。 組織形式嵌套 鏈條、中樞、網(wǎng)絡(luò)和集合在大多數(shù)組織中都可以找到。更進(jìn)一步說(shuō)，這些形式還能相互嵌套。在副欄“無(wú)國(guó)界醫(yī)生組織的組織運(yùn)作圖”中，我們便描述了這種嵌套關(guān)系一一集合內(nèi)嵌中樞，中樞再內(nèi)嵌中樞。 該組織運(yùn)作圖展示了一個(gè)在災(zāi)區(qū)建立急救醫(yī)院的非營(yíng)利組織的運(yùn)作方式?！盁o(wú)國(guó)界醫(yī)生組織”由一些國(guó)家辦事處組成，沒(méi)有國(guó)際總部，也即沒(méi)有中樞。各國(guó)辦事處的CEO定期會(huì)晤。當(dāng)危機(jī)出現(xiàn)時(shí)，各辦事處人員互相以非正式的方式溝通，形成了一個(gè)松散的網(wǎng)絡(luò)。 但是，每個(gè)國(guó)家辦事處自身則是一個(gè)中樞（參見(jiàn)圖中最大的圓圈）。辦事處是集中專業(yè)人士、補(bǔ)給物資、基金以及各種手續(xù)的中心。例如，每個(gè)辦事處掌管自己存在銀行里的捐款，擁有一張準(zhǔn)備接受任務(wù)的醫(yī)生名單。當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí)，國(guó)家辦事處聚集資源一一人員、物資以及錢(qián)款，然后送往災(zāi)區(qū)，在那里建立起一座臨時(shí)醫(yī)院。這個(gè)醫(yī)院本身又是一個(gè)接納病人的中樞。而病人自身也是一個(gè)中樞，處于接受醫(yī)療衛(wèi)生專業(yè)人士的服務(wù)、藥品以及食物的位置上。 該組織運(yùn)作圖表明，在這一非營(yíng)利組織內(nèi)有四個(gè)截然不同的運(yùn)作領(lǐng)域： 各辦事處平時(shí)協(xié)調(diào)救濟(jì)資源； 各辦事處在進(jìn)行某一特定的救濟(jì)行動(dòng)時(shí)負(fù)責(zé)籌集資源； 救援物資從辦事處被運(yùn)送到醫(yī)院，.醫(yī)院進(jìn)行醫(yī)療救治。 該組織運(yùn)作圖清楚地表明了這個(gè)非營(yíng)利組織的實(shí)際管理情況。例如，從圖中我們可以看到，組織的宣傳推廣以及籌款的重?fù)?dān)都落在了各國(guó)辦事處自己身上。作為各國(guó)辦事處的集合，無(wú)國(guó)界醫(yī)生組織是個(gè)松散的網(wǎng)絡(luò)，并不承擔(dān)這項(xiàng)工作。此外，該組織運(yùn)作圖表明了災(zāi)區(qū)醫(yī)院現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)作的自主性，但同時(shí)也說(shuō)明了促進(jìn)國(guó)家辦事處和災(zāi)區(qū)之間信息溝通的必要性。 中樞的能力 我們?cè)谇拔闹性鴮⒍嘣髽I(yè)集團(tuán)描述成一個(gè)由各業(yè)務(wù)組成的松散集合。對(duì)于高度多元化的企業(yè)，尤其是那些通過(guò)收購(gòu)非相關(guān)行業(yè)的業(yè)務(wù)而成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，采取這種形式是有道理的。在這類(lèi)企業(yè)里，各事業(yè)部組成了一個(gè)投資組合，由總部聯(lián)系在一起?？偛抗芾碣Y金的流動(dòng)，并下達(dá)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)。 然而，多元化企業(yè)集團(tuán)的觀念如今已經(jīng)讓位給核心競(jìng)爭(zhēng)力這一概念，根據(jù)這一概念，很多公司（如佳能或3M等公司）內(nèi)的許多產(chǎn)品都是通過(guò)某種核心知識(shí)、技能或者資源聯(lián)系在一起的。這些公司的成長(zhǎng)在更大程度上是依賴內(nèi)部的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，而不是外部的業(yè)務(wù)收購(gòu)。因此，核心競(jìng)爭(zhēng)力可以被看作是組織的中樞，組織所有的活動(dòng)都與此相關(guān)。 讓我們看看副欄“Frontec公司的組織運(yùn)作圖”。它展示了一家年銷(xiāo)售額約達(dá)13億加元的加拿大公司的運(yùn)作方式。Frontec創(chuàng)建于1986年，最初的業(yè)務(wù)是向位于極北部的軍隊(duì)預(yù)警站提供人員和物資。從那里開(kāi)始，它擴(kuò)展到了其他領(lǐng)域，例如建筑、經(jīng)營(yíng)旅館和機(jī)場(chǎng)以及為軍用車(chē)輛安裝通信設(shè)備。這些業(yè)務(wù)大多是在危險(xiǎn)的邊遠(yuǎn)地區(qū)，后勤條件往往極為惡劣。Frontec的員工工作地點(diǎn)附近就有北極熊，有一次業(yè)務(wù)離北極只有400英里，有時(shí)還不得不在乳白天空（whiteout）的極地氣候下駕駛直升飛機(jī)。這樣的工作條件說(shuō)明了為什么該公司的首要核心競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)是員工發(fā)展。高層管理人員最重要的工作就是確保負(fù)責(zé)一線運(yùn)作的員工是合適的人選。他們通過(guò)小心謹(jǐn)慎地選擇和培養(yǎng)關(guān)鍵人員做到了這一點(diǎn)。 第二個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是業(yè)務(wù)發(fā)展，與員工發(fā)展相比，它在組織運(yùn)作圖中的位置離一線運(yùn)作更近無(wú)人值守雷達(dá)一些。它的外層是基本上各自獨(dú)立的業(yè)務(wù)活動(dòng)，包括機(jī)場(chǎng)服務(wù)和北方集團(tuán)等不同類(lèi)別。最外層是各個(gè)下屬企業(yè)，它們像衛(wèi)星般環(huán)繞在業(yè)務(wù)發(fā)展和業(yè)務(wù)活動(dòng)的周?chē)?組織運(yùn)作圖幫助Frontec的高層經(jīng)理將“邊疆冒險(xiǎn)家”的自我形象傳達(dá)給了習(xí)慣于常規(guī)組織的董事會(huì)。它讓經(jīng)理人員闡明了公司的特點(diǎn)一一這是一家圍繞著自身能力組織起來(lái)的公司，這些能力使其可以在人跡罕至的荒涼極地上從事新奇、大膽的業(yè)務(wù)。 正確看待管理 以不同的方式審視組織的最大益處之一，就是讓我們開(kāi)始以不同的方式看待管理。在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖中，高層經(jīng)理們總是高高地坐在最上面。但那一定是他們的最佳位置嗎？ 事實(shí)上，最高管理者除了位于組織結(jié)構(gòu)圖的頂端，并不處于什么東西之上。那些認(rèn)為自己處于組織最高層的管理人員實(shí)際上是不可能凌駕于任何事物之上的。充其量，他們不過(guò)是離實(shí)際工作遠(yuǎn)一點(diǎn)罷了。 每一種組織形式都表明了一種不同的管理哲學(xué)。集合形式意味著管理人員與實(shí)際運(yùn)作保持距離，并對(duì)其實(shí)施監(jiān)督和比較。例如，在多元化企業(yè)集團(tuán)中，總部的高層經(jīng)理們就監(jiān)督著各個(gè)事業(yè)部，其目的是為了合理地分配資源。他們的主要工作就是決定如何分配資源。 鏈條形式意味著控制。這里每個(gè)鏈節(jié)上都設(shè)有一個(gè)管理者，還有一個(gè)總的管理者，指揮系統(tǒng)覆蓋了整個(gè)鏈條，使得業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)鏈條管理清晰、有條不紊。而管理系統(tǒng)的存在就是為了讓業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)鏈條保持這種狀態(tài)，以便于實(shí)施控制。 只有到了中樞和網(wǎng)絡(luò)這一步，管理層才會(huì)從高高在上的位置走下來(lái)。正如我們?cè)跓o(wú)國(guó)界醫(yī)生組織和Frontec公司的組織運(yùn)作圖中看到的那樣，在中樞里，管理層出現(xiàn)在中央，各種業(yè)務(wù)活動(dòng)圍繞在其周?chē)?。管理層位于中心還說(shuō)明：任何位于中心的人都可以成為管理者。對(duì)于醫(yī)院里的病人來(lái)說(shuō)，護(hù)士就是管理者，不是醫(yī)生，也不是護(hù)士長(zhǎng)。為什么呢？因?yàn)樽o(hù)士協(xié)調(diào)著病人要接受的一系列服務(wù)。因此從實(shí)際意義上來(lái)說(shuō)，護(hù)理就是管理。這意味著管理可以超越形式上的權(quán)威。 處在中心位置的管理與自上而下的管理肯定截然不同。鏈條進(jìn)行控制，而中樞則進(jìn)行協(xié)調(diào)。鏈條表面上看來(lái)是在授權(quán)，實(shí)際不然；中樞則是真正地授權(quán)給員工，然后再將員工聚集在一起。正如Frontec公司的組織運(yùn)作圖所表示的那