企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展與變化(doc 32頁).doc

組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)全體員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而進(jìn)行的分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán) 力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。該結(jié)構(gòu)體系包括職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)和職權(quán)結(jié)構(gòu)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般可分為縱向組織結(jié)構(gòu)和橫向組織結(jié)構(gòu)兩種。以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)是與其組織結(jié)構(gòu)相對應(yīng)的，下面簡要介紹兩種組織結(jié)構(gòu)下如何建立責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。 縱向組織結(jié)構(gòu)即直線職能制組織結(jié)構(gòu)，其特點(diǎn)是以整個企業(yè)作為投資中心，總經(jīng)理對企業(yè)的收入、成本、投資全面負(fù)責(zé)，下面的各部門、工廠、車間均為成本中心，只對各自的責(zé)任成本負(fù)責(zé)。這種結(jié)構(gòu)權(quán)力較集中，下屬部門自主權(quán)較小。在縱向組織結(jié)構(gòu)下，企業(yè)預(yù)算自上而下逐級分解為各成本中心的責(zé)任預(yù)算，各成本中心的責(zé)任人對其責(zé)任區(qū)域內(nèi)發(fā)生的責(zé)任成本負(fù)責(zé)，基本成本中心定期將成本發(fā)生情況向上一級成本中心匯報，上級成本中心匯總下屬成本中心情況后逐級上報，直至最高層次的投資中心。投資中心定期向預(yù)算管理委員會匯報情況。橫向組織結(jié)構(gòu)，即事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，其特點(diǎn)是經(jīng)營管理權(quán)從企業(yè)最高層下放，各事業(yè)部也具有一定的投資決策權(quán)和經(jīng)營決策權(quán)，成為投資中心；其下屬分公司對成本及收入負(fù)責(zé)，成為利潤中心；公司下屬的工廠、車間、工段等均為成本中心，對各自的責(zé)任成本負(fù)責(zé)。在橫向組織結(jié)構(gòu)下，企業(yè)預(yù)算也應(yīng)自上而下逐級分解為各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算，基本成本中心定期將實(shí)際成本發(fā)生情況向上級成本中心匯報，該級成本中心匯總上報給上級利潤中心，利潤中心則將本中心責(zé)任成本與收入?yún)R總上報至上級投資中心，各投資中心將本中心責(zé)任預(yù)算完成情況匯總報告最高投資中心總公司?？偣緦⒐芾砬闆r經(jīng)利潤預(yù)算管理專門辦事機(jī)構(gòu)處理后，向預(yù)算管理委員會匯報。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展與變化 就企業(yè)發(fā)展問題探討了企業(yè)的產(chǎn)生、發(fā)展與變化趨勢，研究了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在演進(jìn)過程中表現(xiàn)出來的幾種主要形式及各自的優(yōu)缺點(diǎn)，指出企業(yè)組織結(jié)構(gòu)正在從剛性向柔性、從金字塔型向大森林型方向變化，企業(yè)組織也從常規(guī)型向集團(tuán)型和細(xì)微型方向發(fā)展。關(guān)鍵詞：企業(yè)發(fā)展 組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)組織1 企業(yè)組織的產(chǎn)生企業(yè)的出現(xiàn)是近二三百年的事，它是社會生產(chǎn)力發(fā)展到一定水平的結(jié)果，是商品生產(chǎn)與商品交換的產(chǎn)物，在資本主義社會之前，也有一些手工業(yè)作坊，它們并未形成社會的基本經(jīng)濟(jì)單位，從嚴(yán)格意義上講，這些手工業(yè)作坊不能稱之為企業(yè)。因為那時自給自足的自然經(jīng)濟(jì)占統(tǒng)治地位，社會生產(chǎn)和消費(fèi)主要是以家庭為經(jīng)濟(jì)單位。盡管有些作坊具有一定生產(chǎn)規(guī)模和一定量的勞動者，但生產(chǎn)的產(chǎn)品只是為部落、家族、奴隸主、封建皇室享用，不是為了進(jìn)行商品交換，不發(fā)生經(jīng)營活動，故也不是企業(yè)。只是到了資本主義社會，隨著社會生產(chǎn)力的提高和商品生產(chǎn)的發(fā)展，社會的基本經(jīng)濟(jì)單位才發(fā)生根本的變化，才產(chǎn)生本來意義上的企業(yè)。 企業(yè)的初期形態(tài)，主要是由資本所有者雇傭許多工人，使用一定的生產(chǎn)手段，在分工協(xié)作的基礎(chǔ)上從事商品的生產(chǎn)和交換而形成的。由于企業(yè)這種組織形式能較好地應(yīng)用當(dāng)時社會的科學(xué)技術(shù)（主要是機(jī)器、設(shè)備），能顯著地提高勞動生產(chǎn)率，能大幅度降低成本，帶來高額利潤，能集中地大量地生產(chǎn)商品，滿足日益增長的社會需求，因而社會生產(chǎn)力有了長足的發(fā)展，企業(yè)就是在這樣一個漫長的演變過程中逐漸成為社會的基本經(jīng)濟(jì)單位的。2 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)隨著企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展及領(lǐng)導(dǎo)體制的演變，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式也經(jīng)歷了一個發(fā)展變化的過程。迄今，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要的形式有：直線制，職能制，直線職能制，事業(yè)部制，模擬分權(quán)制，矩陣結(jié)構(gòu)等。2.1 直線制直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。其結(jié)構(gòu)如圖1所示。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn)是：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。圖1 直線制組織結(jié)構(gòu)簡圖2.2 職能制職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在廠長下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負(fù)責(zé)人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。其結(jié)構(gòu)形式如圖2所示圖2 職能制組織結(jié)構(gòu)簡圖 職能制的優(yōu)點(diǎn)是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點(diǎn)；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。JP2但缺點(diǎn)也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進(jìn)行，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。2.3 直線職能制直線職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。直線職能制組織結(jié)構(gòu)圖如圖3所示。圖3 直線職能制組織結(jié)構(gòu)簡圖直線職能制的優(yōu)點(diǎn)是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。其缺點(diǎn)是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點(diǎn)，可以設(shè)立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。2.4 事業(yè)部制事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制是分級管理 、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購和銷售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。這里就產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部做些簡單的介紹。(1)產(chǎn)品事業(yè)部（又稱產(chǎn)品部門化）按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務(wù)活動，在經(jīng)營多種產(chǎn)品的大型企業(yè)中早已顯得日益重要。產(chǎn)品部門化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細(xì)分職能部門，進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品部門，做到資源共享。其組織結(jié)構(gòu)見圖4。圖4 產(chǎn)品部門化結(jié)構(gòu)簡圖產(chǎn)品部門化的優(yōu)點(diǎn)是：有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)化知識得到最大限度的發(fā)揮；每一個產(chǎn)品部都是一個利潤中心，部門經(jīng)理承擔(dān)利潤責(zé)任，這有利于總經(jīng)理評價各部門的政績；在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)的職能活動協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性；容易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求。產(chǎn)品部門化的缺點(diǎn)是：需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；每一個產(chǎn)品分部都有一定的獨(dú)立權(quán)力，高層管理人員有時會難以控制；對總部的各職能部門，例如人事、財務(wù)等，產(chǎn)品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務(wù)不能獲得充分的利用。(2)區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門化）對于在地理上分散的企業(yè)來說，按地區(qū)劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。按地區(qū)劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計上往往設(shè)有中央服務(wù)部門，如采購 、人事、財務(wù)、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的服務(wù)，這種組織結(jié)構(gòu)見圖5。圖5 區(qū)域部門化（事業(yè)部）結(jié)構(gòu)圖部門化的優(yōu)點(diǎn)是：責(zé)任到區(qū)域，每一個區(qū)域都是一個利潤中心，每一區(qū)域部門的主管都要負(fù)責(zé)該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧；放權(quán)到區(qū)域，每一個區(qū)域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會比較妥善、實(shí)際；有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)；對區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通；每一個區(qū)域主管，都要擔(dān)負(fù)一切管理職能的活動，這對培養(yǎng)通才管理人員大有好處。其缺點(diǎn)是：隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；每一個區(qū)域都是一個相對獨(dú)立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠(yuǎn)”，總部難以控制；由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟(jì)服務(wù)工作?？傮w來說，事業(yè)部必須具有三個基本要素：即相對獨(dú)立的市場；相對獨(dú)立的利益；相對獨(dú)立的自主權(quán)。事業(yè)部制的好處是：總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，這有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。 事業(yè)部的缺點(diǎn)是：公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟(jì)關(guān)系所替代。甚至連總部的職能機(jī)構(gòu)為事業(yè)部提供決策咨詢服務(wù)時，也要事業(yè)部支付咨詢服務(wù)費(fèi)。2.5 模擬分權(quán)制這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)如圖6所示。圖6模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)簡圖有許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨(dú)立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的是要調(diào)動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來的產(chǎn)品直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當(dāng)中無需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的經(jīng)濟(jì)核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產(chǎn)單位沒有自己獨(dú)立的外部市場，這也是與事業(yè)部的差別所在。模擬分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點(diǎn)是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。2.6 矩陣制在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。如圖7所示。圖7 矩陣制結(jié)構(gòu)簡圖矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計、試驗、制造各個不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開。項目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：機(jī)動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問題而獻(xiàn)計獻(xiàn)策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽(yù)感，使他們增加了責(zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項目的實(shí)現(xiàn)；它還加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為會戰(zhàn)而來，所以項目負(fù)責(zé)人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復(fù)雜的重大工程項目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實(shí)驗為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。3 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢3.1 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化趨勢一個組織如果只保持今天的眼光，今天的優(yōu)點(diǎn)和成就，必將喪失對未來的適應(yīng)力。因為一切事物都在變化，維持現(xiàn)狀，就不能在變化了的明天中生存。未來的企業(yè)組織如何變化，朝著什么方向變化，是人們關(guān)心和探索的問題。國內(nèi)外許多有開拓精神的公司，都在對新的企業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行試驗。歷來認(rèn)為直線式的等級制度最有效，命令可以暢行無阻地層層下達(dá)，這是工業(yè)時代典型的企業(yè)管理形式。不過，這種管理系統(tǒng)依賴的條件是：現(xiàn)場要有大量精確的反饋，決策的性質(zhì)大致相同。如果決策者面臨的問題是重復(fù)性的，種類又不多，經(jīng)理人員就能夠收集到與它們有關(guān)的大量信息，而且能從以往的成敗中積累有用的經(jīng)驗。今天，森嚴(yán)的垂直等級制度正逐漸失效，因為它所依靠的兩大根本條件已難以為繼了。擺在決策者面前的問題，種類日見繁多，除了復(fù)雜的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)決策外，政治、文化、社會責(zé)任也壓得他們不勝其苦，而現(xiàn)場的反饋卻越來越小。就絕對數(shù)量而言，領(lǐng)導(dǎo)部門從來沒有掌握過這么多來自下層的信息，其數(shù)量之大，絕非一個經(jīng)理能夠吸收和處理?？墒?，與當(dāng)前問題的規(guī)模和多樣性相比，與越來越快的節(jié)奏相比，反饋又少得可憐。超工業(yè)革命大大分化了企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和社會環(huán)境，要求它更迅速地作出多種多樣的反應(yīng)。由于要求、機(jī)會和壓力日益變化無常，從時間上講，有關(guān)的信息更難逐級向上；或者說，最上層的領(lǐng)導(dǎo)更難以在任何一類問題上積累起大量的經(jīng)驗。上下之間的距離不單純是層次過大或過多，還在于需要處理的數(shù)據(jù)種類越來越多了。這樣一來，就企業(yè)內(nèi)部而言，決策的層次應(yīng)該越來越低，才能見效。因此，公眾參與勢在必行。也就是說，企業(yè)管理權(quán)是從集中走向分散，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是從金字塔型走向大森林型（也有人稱之為扁平型或網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)）。所謂金字塔型組織結(jié)構(gòu)，就是企業(yè)管理組織從結(jié)構(gòu)上層層向上，逐漸縮小，權(quán)力逐級擴(kuò)大，有嚴(yán)格的等級制度，形成一種縱向體系。大森林型組織結(jié)構(gòu)則是減少管理層次，形成同一層次的管理組織之間相互平等，橫向聯(lián)系密切，像一棵棵大樹組成森林那樣形成橫向體系。 一個良好的企業(yè)，必須有一個良好的組織結(jié)構(gòu)。以著名的管理組織專家韋伯、法約爾等為代表，提出了建立良好的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循的一些原則，如嚴(yán)格的等級制度，命令和指揮的統(tǒng)一，合理的專業(yè)化分工，適當(dāng)?shù)目刂品鹊?，這種早期的原則實(shí)際上是建立金字塔型結(jié)構(gòu)的原則。適合于一個相對穩(wěn)定的外界環(huán)境。任何企業(yè)管理組織，總是要適應(yīng)外界環(huán)境的要求，環(huán)境的變化，這就要求組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的變化，同時，企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)也要適應(yīng)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。現(xiàn)代企業(yè)的外界環(huán)境與以往傳統(tǒng)企業(yè)的外界環(huán)境比較，發(fā)生了一系列變化，它形成了一系列新的特點(diǎn)，也加劇了現(xiàn)代企業(yè)外部環(huán)境的動態(tài)性、復(fù)雜性。企業(yè)為了求得自身的生存和發(fā)展，依據(jù)外界環(huán)境的變化和自身的條件，進(jìn)行新的戰(zhàn)略調(diào)整，環(huán)境發(fā)生更大變化，戰(zhàn)略經(jīng)營決策就要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整或重新決策。而且還要看到，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的地理范圍、產(chǎn)品范圍擴(kuò)大，形成跨地區(qū)、跨國界的經(jīng)營，向世界發(fā)展。這樣一來，過去那種金字塔型的管理組織結(jié)構(gòu)就難以適應(yīng)現(xiàn)代動態(tài)環(huán)境和經(jīng)營的變化，必須尋找新的組織結(jié)構(gòu)形式。大森林型組織結(jié)構(gòu)就是在這種形勢下產(chǎn)生的。 從國內(nèi)外企業(yè)發(fā)展的情況分析，大森林型組織結(jié)構(gòu)大體上有以下幾種類型：（1）分廠制代替總廠制。即把規(guī)模龐大、產(chǎn)品眾多的企業(yè)，或按產(chǎn)品，或按生產(chǎn)工藝，或按銷售方式，分解成若干個各自相對獨(dú)立的分廠，享有相應(yīng)的權(quán)力，總廠對分廠進(jìn)行目標(biāo)、計劃等管理。分廠之間是平等的、橫向聯(lián)系的關(guān)系。（2）分層決策制代替集中決策制。即各分廠或各獨(dú)立經(jīng)營的單位享有決策權(quán)，在總廠的整體目標(biāo)指導(dǎo)下，按照自身的條件和特點(diǎn)進(jìn)行決策，而不是由總廠進(jìn)行包攬，改變過去那種集中統(tǒng)一的決策形式。 （3）以產(chǎn)品事業(yè)部代替職能事業(yè)部。實(shí)行事業(yè)部制，是從金字塔型向大森林型發(fā)展的一種重要形式。它是按計劃、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等職能部門進(jìn)行劃分。現(xiàn)在，國外許多企業(yè)在這個基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展，實(shí)行按產(chǎn)品劃分，建立產(chǎn)品事業(yè)部。實(shí)行按產(chǎn)品來劃分事業(yè)部，不僅讓各產(chǎn)品事業(yè)部去管生產(chǎn)，而且管產(chǎn)品規(guī)劃、研究開發(fā)、市場銷售，并且加強(qiáng)各事業(yè)部的獨(dú)立核算，這就使得各事業(yè)部具有更大的自主權(quán)。（4）分散的利潤中心制代替集中利潤制。許多國家的企業(yè)把內(nèi)部各部門按生產(chǎn)、銷售特點(diǎn)劃分為若干個利潤中心，這種利潤中心除承擔(dān)一定利潤任務(wù)外，可以依據(jù)自身情況進(jìn)行獨(dú)立的經(jīng)營活動，成為一個相對獨(dú)立的經(jīng)營單位。這樣，各個利潤中心的建立，改變了過去那種只負(fù)責(zé)生產(chǎn)或銷售，不負(fù)責(zé)盈虧，利潤最后集中到企業(yè)總部才能反映經(jīng)營的狀況。（5）研究開發(fā)人員的平等制代替森嚴(yán)的等級制。大森林型的組織結(jié)構(gòu)還表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部研究開發(fā)人員與各級經(jīng)營決策人員建立平等關(guān)系，可以在一起進(jìn)行平等的、自由的討論，而不是像金字塔型結(jié)構(gòu)中等級森嚴(yán)，“官大一級壓死人”。隨著現(xiàn)代企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的改革，還將出現(xiàn)許多不同形式的大森林型結(jié)構(gòu)。我國的經(jīng)濟(jì)體制改革，從縱向管理體制上，就是要減少層次，改變政府包的太多，統(tǒng)的太死的現(xiàn)象，讓企業(yè)在市場上成為獨(dú)立的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者，企業(yè)之間是平等交換關(guān)系，形成網(wǎng)絡(luò)型管理。在企業(yè)內(nèi)部，權(quán)力下放，建立分廠或成立事業(yè)部，劃小核算單位，實(shí)行層層經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，等等，這實(shí)際上也在改金字塔型結(jié)構(gòu)為大森林型組織結(jié)構(gòu)，有不少企業(yè)內(nèi)部已形成了大森林型組織結(jié)構(gòu)。有人預(yù)測未來的企業(yè)組織可能有以下幾個特點(diǎn)： 組織將在一種動蕩的環(huán)境中經(jīng)營，組織必須經(jīng)受住不斷的變化和調(diào)整，從管理結(jié)構(gòu)到管理方法都將是柔性的； 組織規(guī)模日益擴(kuò)大，日益復(fù)雜化，組織將需要采取主動適應(yīng)型戰(zhàn)略，以進(jìn)行其動態(tài)自動調(diào)節(jié)過程而尋求新的狀態(tài)； 科學(xué)家和專業(yè)人員的數(shù)量將增多，職工隊伍素質(zhì)不斷提高，他們對組織的影響將不斷擴(kuò)大； 企業(yè)管理將重點(diǎn)放在說服而不是強(qiáng)迫職工參與組織的職能工作。有人認(rèn)為將來最有效的組織，不是官僚主義結(jié)構(gòu)，而是可塑的“特別機(jī)構(gòu)主義”。將來組織是由一些單元或組件構(gòu)成，任務(wù)或目標(biāo)完成后可以拆卸，甚至可以扔棄。構(gòu)成組織的各單元之間并沒有上下級關(guān)系，而只具有橫向的聯(lián)系。組織的決策也同產(chǎn)品和服務(wù)一樣，即不是統(tǒng)一的和標(biāo)準(zhǔn)的，而是因時制宜的。3.2 企業(yè)組織發(fā)展方向近代企業(yè)組織有一個明顯的變化趨勢，即從常規(guī)企業(yè)向集團(tuán)型和微型方向發(fā)展。究其原因，主要是市場競爭的結(jié)果。企業(yè)為了分散和減少風(fēng)險，不得不聯(lián)合起來，或干脆“以小賣小”，以充分發(fā)揮大企業(yè)和小企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)勢。(1)大企業(yè)的優(yōu)勢可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；可以充分發(fā)揮專業(yè)化管理的作用；可以實(shí)行多角化經(jīng)營，將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到市場經(jīng)濟(jì)生活的各個領(lǐng)域，以增強(qiáng)勢力，分散風(fēng)險。大型企業(yè)擴(kuò)展的方向可以從三個方面考慮：橫向擴(kuò)展。其策略要點(diǎn)在于收購或兼并同類企業(yè)，其目的在于消除同行的競爭，提高自己的產(chǎn)品在市場上的占有率，以達(dá)到對市場的較好控制。此外，更可以集中資源，做更有效的運(yùn)用。 縱向擴(kuò)展。其策略要點(diǎn)在于收購或兼并與業(yè)務(wù)有關(guān)的原料供應(yīng)企業(yè)，或自己產(chǎn)品的分銷企業(yè)。其目的在于確保原料充足和價格合理，有利于市場拓銷，可以穩(wěn)定企業(yè)業(yè)務(wù)，有利于進(jìn)行計劃與協(xié)調(diào)工作。多元化擴(kuò)展。這種擴(kuò)展策略，其主要收購對象是與本身業(yè)務(wù)或行業(yè)毫無關(guān)聯(lián)的企業(yè)，其目的在于將投資風(fēng)險分散，將季節(jié)性波動的企業(yè)業(yè)務(wù)穩(wěn)定下來，使企業(yè)的資源獲得更佳的利用。(2)小企業(yè)的優(yōu)勢人員少而精，辦事效率高；經(jīng)營靈活，“船小調(diào)頭快”，適應(yīng)能力強(qiáng)；專業(yè)化程度高，有利于提高質(zhì)量。從現(xiàn)代微型企業(yè)的經(jīng)營內(nèi)容來看，小企業(yè)的發(fā)展有以下幾種類型：科研型。即用自己的資金和設(shè)備進(jìn)行產(chǎn)品研究和開發(fā)，并進(jìn)行新產(chǎn)品經(jīng)營。故也叫研究開發(fā)型小企業(yè)。一般說來，這類企業(yè)規(guī)模小，經(jīng)營者既是股東，又是研究人員，年紀(jì)較輕，他們有專門的知識和技術(shù)，從事某一領(lǐng)域或某一方面的研究開發(fā)，目標(biāo)明確，全力以赴。這種科技型企業(yè)經(jīng)營者有旺盛的企業(yè)家精神，為達(dá)到自己的目的敢于冒險。這類企業(yè)往往發(fā)展速度很快，它們是新技術(shù)革命的開拓者。智力型。即指那些從事智力勞動，把為別人提供知識產(chǎn)品和知識服務(wù)作為主要經(jīng)營內(nèi)容的小企業(yè)。這類企業(yè)主要特點(diǎn)是人員少，智力高，資金少，產(chǎn)品中知識高度密集。物質(zhì)產(chǎn)品型。即指那些以生產(chǎn)和經(jīng)營某些零部件為主的微型企業(yè)。這類企業(yè)在現(xiàn)代微型企業(yè)中所占比重較大，它們擁有固定生產(chǎn)場所和專用設(shè)備，專業(yè)化程度非常高，其產(chǎn)品主要是為集團(tuán)型大企業(yè)服務(wù)，因而它們對大企業(yè)有很大的依附性，但工藝先進(jìn)，經(jīng)營靈活，特點(diǎn)是產(chǎn)品更新速度快，對市場有很好的適應(yīng)力。服務(wù)型。即指那些為物質(zhì)生產(chǎn)部門和人們的物質(zhì)、文化生活提供專門的勞務(wù)和產(chǎn)品，進(jìn)行定向服務(wù)，滿足某一方面特定要求的微型企業(yè)?，F(xiàn)代社會對服務(wù)的要求越來越多樣化，需要千千萬萬個企業(yè)提供多種多樣的勞務(wù)和產(chǎn)品。這種服務(wù)型小企業(yè)集中在第三產(chǎn)業(yè)，它們是整個小型企業(yè)群體中的主要組成部分，經(jīng)營范圍非常廣闊，企業(yè)形式也是形形色色，五花八門，為社會提供了非常廣泛的就業(yè)機(jī)會。個體型。如果稱之為企業(yè)，即是最小的微型企業(yè)。它們利用各種可以利用的時間和機(jī)會，以單個或幾個人的形式，進(jìn)行個體勞動，勞動場所可能就是自己的家。這類企業(yè)的業(yè)主主要是一些大學(xué)生、工程師、教師、還有退休人員，它們主要從事一些咨詢、中介，從事計算機(jī)的軟件開發(fā)和新產(chǎn)品研究等以腦力勞動為主的活動。未來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)談網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu) 一組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn) 在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，早期的手工作坊式工場，由于企業(yè)規(guī)模不大，采用的是高度的集權(quán)式直線制組織結(jié)構(gòu)，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，這種集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)很難適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，于是就有了直線職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)等等。由于受限于管理幅度，形成了金字塔式的層級組織，它是一種縱向一體化的管理模式，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，層級就要加大，其結(jié)果就愈容易產(chǎn)生上面不了解下面的脫節(jié)情形，以及公司決策必須花很長的時間，同時企業(yè)的營運(yùn)成本也不斷增加，機(jī)構(gòu)臃腫、辦事拖拉，幾乎成了層級組織的象征。 隨著信息時代的到來，現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)即Internet/Intranet/Extranet的發(fā)展，正在使信息網(wǎng)絡(luò)成為管理的戰(zhàn)略資源而成為管理本身不可分割的重要組成部分。信息網(wǎng)絡(luò)已不單是一般地提高管理效率和降低管理成本，還將通過管理的科學(xué)化和民主化全面增強(qiáng)管理功能，不是被動地適應(yīng)原有的管理業(yè)務(wù)流程，而是積極促進(jìn)管理業(yè)務(wù)流程的合理重組，綜合集成各種互有聯(lián)系的管理職能，使管理工作的面目根本改觀。以ERP管理、供應(yīng)鏈管理等一些新型的管理模式的出現(xiàn)，企業(yè)開始尋求一種寬幅度的橫向一體化管理模式，即扁平式組織結(jié)構(gòu)，它借助現(xiàn)代計算機(jī)信息技術(shù)通信技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，通過充分授權(quán)的方式，來組織企業(yè)的運(yùn)作。使原來起上傳下達(dá)重要作用的中層組織被削弱或走向消亡，領(lǐng)導(dǎo)單位之間、執(zhí)行單位之間，以及領(lǐng)導(dǎo)單位與執(zhí)行單位之間，均可相互聯(lián)系，不僅領(lǐng)導(dǎo)單位可以決策，而且執(zhí)行單位也可根據(jù)實(shí)時情況進(jìn)行快速決策。 進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)的21世紀(jì)，從全球范圍看，經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢日益顯現(xiàn)，一個更加激烈的競爭環(huán)境正在形成，消費(fèi)者的價值觀正在發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化，呈現(xiàn)日趨多樣化和個性化的發(fā)展。全球性的激烈競爭，使得市場變化太快，以致企業(yè)的自我調(diào)整變化的速度趕不上市場變化的速度，這是影響企業(yè)生存與發(fā)展的世界性問題。而網(wǎng)狀組織是一種超橫向一體化的組織，是扁平式組織的進(jìn)一步深化，它把扁平式組織的上層完全去掉，取而代之的是虛擬總部、虛擬委員會，柔性的、靈活的虛擬組織應(yīng)運(yùn)而生。它突破了組織結(jié)構(gòu)的有形界限，有利于企業(yè)內(nèi)部分工合作，也有利于借用外力和整合外部資源。 二、網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu) 網(wǎng)狀組織是利用組織協(xié)定來組織運(yùn)作的，在這里組織可以是一個有效運(yùn)作的集團(tuán)、企業(yè)，但這一集團(tuán)、企業(yè)實(shí)際上卻是一個虛擬組織，關(guān)鍵靠有關(guān)單位相互之間的協(xié)定與溝通。 如果把層級組織比例成是樹狀結(jié)構(gòu)，如圖1。則網(wǎng)狀組織卻是網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，如圖2 圖1 層級組織 圖2 網(wǎng)狀組織 在網(wǎng)狀組織中，真正作業(yè)的是獨(dú)立的單位，組織即使復(fù)雜，也還是虛擬的。大的集團(tuán)有大的虛擬總部來控制，小的集團(tuán)有小的虛擬總部。在這里總部的動作是相當(dāng)有限的。組織內(nèi)的單位或稱節(jié)點(diǎn)在各自分工的范圍內(nèi)運(yùn)作。 在層級組織中如圖1，當(dāng)A公司要與B公司進(jìn)行業(yè)務(wù)合作時，一定要通過小總部到大總部的參與、同意，最大的難處在于真正專業(yè)，了解情況的是A、B公司，但是到了總部，可能不是由老板決策，老板的職能部門會先篩選。在這一過程中，不一定有附加價值的人反而可能誤了大事。在網(wǎng)狀組織里如圖2，A、B兩家公司可以直接溝通，做事情是遵循集團(tuán)的協(xié)定，而不需要虛擬總部參與，因為A、B都是獨(dú)立的實(shí)體，理應(yīng)為自己的決策負(fù)責(zé)，應(yīng)該直接溝通。在這里只牽涉到A、B公司兩個單位，決策時間大大縮短。 三、網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 網(wǎng)狀組織作為一種組織結(jié)構(gòu)生存，它離不開信息技術(shù)的發(fā)展，它能符合社會未來發(fā)展的趨勢，符合企業(yè)發(fā)展的方向，其所具有的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)為以下幾個方面： 1、可以有效地處理多角化經(jīng)營與專業(yè)化生產(chǎn)的矛盾 在企業(yè)界多角化經(jīng)營與專業(yè)化生產(chǎn)存在的種種矛盾，實(shí)行多角化經(jīng)營可以使企業(yè)規(guī)避更多的經(jīng)營風(fēng)險，常言說東方不亮西方亮就是對企業(yè)多角化經(jīng)營真實(shí)的寫照，而多角化經(jīng)營必將給企業(yè)帶來資源的分散，特別是整體資金、技術(shù)和人力資源的緊張，造成局部投入不足，無法形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，致使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本上升，無法提高企業(yè)產(chǎn)品的競爭力。而實(shí)行專業(yè)生產(chǎn)，使企業(yè)更專注于某一產(chǎn)品，甚至某一產(chǎn)品的某一個小小的零部件，形成適度企業(yè)規(guī)模，由于專業(yè)化生產(chǎn)，使企業(yè)生產(chǎn)成本大大減少，增加了企業(yè)產(chǎn)品的競爭力，但這類企業(yè)無法快速適應(yīng)外界環(huán)境的變化，無法規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。在進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)的二十一世紀(jì)，經(jīng)濟(jì)的全球化和需求的多元化、個性化，要求企業(yè)既多元又專業(yè)，如果不專業(yè)，一定會被市場所淘汰，可是一專業(yè)，市場在變、機(jī)會在變，如果不找辦法適當(dāng)?shù)囟嘣蚓邆涠嘣臈l件，就會被擠壓生存空間，也會被市場所淘汰。而作為網(wǎng)狀組織可以把一個多角化經(jīng)營的企業(yè)，或一個龐大的企業(yè)集團(tuán)有機(jī)地割裂為許許多多相互獨(dú)立而又相互聯(lián)系的小組織，這些組織在一個統(tǒng)一的協(xié)議下遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)有效地運(yùn)作。 2、可以有效地提高企業(yè)的快速反應(yīng)速度，企業(yè)的彈性和可再造性高 俗話說船小好掉頭，網(wǎng)狀組織正是基于這一點(diǎn)，將一個龐大的企業(yè)集團(tuán)打散成一個個獨(dú)立的小實(shí)體，以適應(yīng)市場快速多變的需要。當(dāng)網(wǎng)狀組織中的一個節(jié)點(diǎn)，即組織中的一成員，隨著經(jīng)營的需要，業(yè)務(wù)的拓展逐漸長大，這時其業(yè)務(wù)范圍也在不斷地擴(kuò)展和延伸，其結(jié)果必將導(dǎo)致業(yè)務(wù)的繁雜，無法實(shí)現(xiàn)專業(yè)化的目的，而網(wǎng)狀組織可以在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)，根據(jù)市場的需要、專業(yè)化的需要進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，衍生出更多的專業(yè)化公司。 3、可以有效地減少企業(yè)運(yùn)作的成本，特別是沒有總部的固定成本 網(wǎng)狀組織與層級組織或扁平組織相比，它沒有總部的概念，是一個無上級的組織結(jié)構(gòu)，抑或也只是虛擬總部、虛擬委員會、虛擬企業(yè)，這就大大減少企業(yè)營運(yùn)成本。大家知道，在層級組織中或在扁平組織中，一個公司從小到大不斷成長中，其總部的膨脹和費(fèi)用開支是也在不斷的上升，因而就有了膨脹精簡再膨脹再精簡這一惡性循環(huán)。 4、符合未來社會朝個性化、自由化方向的趨勢 進(jìn)入二十一世紀(jì)，隨著通信技術(shù)的發(fā)展，三網(wǎng)合一、三電合一必成趨勢，網(wǎng)絡(luò)將遍布世界各個角落，互聯(lián)網(wǎng)、可視電話、可視會議將全面進(jìn)入每一企業(yè)、每一家庭，社會將朝著個性化、自由化方向的發(fā)展，在家辦公之類的SOHO族，將成為企業(yè)運(yùn)營的基本方式，企業(yè)從集中辦公走向個體辦公、家庭辦公，而如何將這些分散的個體有機(jī)地結(jié)合成一個能有效運(yùn)作的團(tuán)隊，網(wǎng)狀組織正是解決這一問題的有效途徑。 四、網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)存在的問題 1、協(xié)定的廣度問題 在整個網(wǎng)狀組織中，雖然可以確定許許多多的協(xié)定，但是有些協(xié)定是很難界定的。比如說打橋牌，雖然我們可以制定