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有限公司管理診斷報告 北大縱橫管理咨詢公司二0一0年十一月 導(dǎo)讀 項目進程回顧及方法論管理診斷組織結(jié)構(gòu)診斷內(nèi)部業(yè)務(wù)運營診斷人力資源管理診斷診斷總結(jié)組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理初步建議 組織結(jié)構(gòu)是為了實現(xiàn)目標(biāo)而對資源進行的一種系統(tǒng)性安排 組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系 組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu) 是員工在職 責(zé) 權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系 實現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項業(yè)務(wù)工作 以及比例和關(guān)系 各管理層次的構(gòu)成 即縱向結(jié)構(gòu) 各管理部門的構(gòu)成 即橫向結(jié)構(gòu) 各層次 各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系 組織結(jié)構(gòu)含義的三個方面 組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段 職能結(jié)構(gòu) 層次結(jié)構(gòu) 部門結(jié)構(gòu) 職權(quán)結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的最終目的是為了更好的實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo) 組織的創(chuàng)立和設(shè)計最重要的目的是實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略 組織的戰(zhàn)略目標(biāo)對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計具有決定性的影響 組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 組織戰(zhàn)略目標(biāo) 技術(shù) 組織規(guī)模 環(huán)境變化 環(huán)境復(fù)雜性 簡單 復(fù)雜 不確定性 隨著教學(xué)方式的改變 印刷 排版技術(shù)和信息技術(shù)的快速發(fā)展 管理跨度和集權(quán) 分權(quán)等組織管理因素將面臨著新的變化和新的要求 隨著組織規(guī)模的不斷擴大 組織的管理體制會順序面臨領(lǐng)導(dǎo)危機 自主危機 控制危機 促使組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化 組織成員的價值觀 態(tài)度 期望 能力等都會對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計造成影響 組織環(huán)境 人員與文化 常見的組織結(jié)構(gòu)形式 直線制 直線職能制 矩陣制 事業(yè)部制 子公司 分公司制等其他的組織結(jié)構(gòu) 直線制組織結(jié)構(gòu) 直線職能制組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 產(chǎn)品事業(yè)部 產(chǎn)品事業(yè)部 研發(fā) 生產(chǎn) 銷售 研發(fā) 生產(chǎn) 銷售 矩陣式組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理 研發(fā)副總裁 財務(wù)副總裁 生產(chǎn)副總裁 營銷副總裁 產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理 星火成立之初 按照出版社的方式進行定位 公司以產(chǎn)品為中心 并按任務(wù)來設(shè)定部門 隨著企業(yè)的發(fā)展逐步增加職能部門 未來 隨著公司規(guī)模的進一步擴大 公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展 公司的組織結(jié)構(gòu)將從直線職能制向事業(yè)部或子公司 分公司制逐漸轉(zhuǎn)變 組織目標(biāo) 組織架構(gòu) 鞏固大學(xué)市場 拓展中學(xué)市場 成為教輔出版發(fā)行行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和大型綜合性教育集團 未來三年到五年 公司將大力拓展新業(yè)務(wù) 銷售額將在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上翻兩番 公司的銷售凈收入將在2007學(xué)年達到6個億 成為教輔行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和綜合性教育集團 星火組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀 市場部 讀者服務(wù)部 詞匯二部 詞匯三部 聽說部 版權(quán)部 人力資源部 辦公室 財務(wù)部 大學(xué)銷售部 中學(xué)銷售部 中學(xué)綜合部 中學(xué)閱讀部 詞匯一部 儲運部 書店 數(shù)學(xué)組 物理組 語文組 其他 照排部 設(shè)計部 制作部 中學(xué)客服部 總經(jīng)理 營銷中心 產(chǎn)品中心 行政中心 供應(yīng)部 大學(xué)英語總編室 中學(xué)全科總編室 中學(xué)英語總編室 北京分公司 渠道部 職能部門 直線部門 星火文化公司組織結(jié)構(gòu)整體描述 星火公司目前采用的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制為主的組織結(jié)構(gòu) 公司現(xiàn)在擁有財務(wù)部 人力資源部 辦公室等行政職能部門公司的業(yè)務(wù)部門已經(jīng)形成了產(chǎn)品中心 營銷中心兩大業(yè)務(wù)中心總經(jīng)理對業(yè)務(wù)部門和職能部門的領(lǐng)導(dǎo)進行直接領(lǐng)導(dǎo)在日常工作中 星火公司相當(dāng)多管理行為上在采用直線制的組織結(jié)構(gòu)公司的職能部門并沒有完全行使參謀職能 所有的職能部門沒有足夠的參謀權(quán)力職能部門的專業(yè)化能力沒有構(gòu)建起來 職能服務(wù)與管理的權(quán)力沒有得到發(fā)揮公司直線部門的各級都可能直接受總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo) 直線部門很少接到職能部門的建議與提供有效的支持服務(wù) 星火公司一直在根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要來調(diào)整組織結(jié)構(gòu) 但由于缺乏明確的組織調(diào)整原則 現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)有待完善 現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的缺陷 業(yè)務(wù)發(fā)展對組織的要求 缺乏明確的職責(zé)界定 權(quán)責(zé)利不匹配 總經(jīng)理權(quán)力過大 其他管理層權(quán)力過小已經(jīng)形成部分的職能專業(yè)化分工體系 但已有職能部門太薄弱 僅具有財務(wù) 簡單的人力資源及行政職能 戰(zhàn)略 計劃 審計 信息等職能部門基本缺失績效體系缺失 無法調(diào)動員工的積極性 無法支持企業(yè)發(fā)展流程體系的不完整 不合理 降低了組織運作的效率公司管理制度缺乏系統(tǒng)性 很多制度相互矛盾正式的溝通體系沒有得到很好的運行 非正式溝通體系很大程度上影響了公司的決策 明確部門職責(zé)和崗位職責(zé)明確對等的管理層責(zé)任 權(quán)力 利益體系專業(yè)化增強 強化財務(wù) 人力等職能 建立戰(zhàn)略規(guī)劃 計劃等職能建立基于戰(zhàn)略 適應(yīng)組織發(fā)展的績效管理體系完善的管理流程體系系統(tǒng)性的企業(yè)制度合理的溝通機制 星火文化在職能結(jié)構(gòu)方面 由于部分職能的缺乏或發(fā)揮不足 導(dǎo)致了職能真空 問題表現(xiàn) 問題根源 可能會產(chǎn)生的問題 公司經(jīng)營計劃 既是公司全體員工在計劃年度內(nèi)的行動綱領(lǐng) 又是安排季度 月度計劃的重要依據(jù) 經(jīng)營計劃包括年度經(jīng)營目標(biāo) 年度預(yù)算目標(biāo) 年度 季度各項計劃及預(yù)算目標(biāo) 各部門月度計劃等內(nèi)容 提出經(jīng)營目標(biāo) 討論確定經(jīng)營目標(biāo) 編制經(jīng)營計劃草案 草案審批 修改草案 批準(zhǔn)草案 編制預(yù)算 經(jīng)營計劃按照時間和部門進行分解 批準(zhǔn)分解計劃 形成部門計劃 執(zhí)行經(jīng)營計劃 調(diào)整經(jīng)營計劃 撰寫分析報告 結(jié)果匯報 評價與備案 問題分析 星火公司現(xiàn)在不存在全公司范圍的整體計劃職能 公司各部門有一定的工作計劃 但各工作計劃間缺乏一致性和協(xié)調(diào)性 各級部門及員工工作目標(biāo)完全取決于上級 使一些計劃執(zhí)行性不強 計劃經(jīng)常發(fā)生重大變更 對計劃執(zhí)行的監(jiān)督和結(jié)果考核不明確 此外 經(jīng)營計劃往往受到市場變化和總經(jīng)理個人的影響很大 標(biāo)準(zhǔn)流程 監(jiān)督計劃執(zhí)行 從職能結(jié)構(gòu)來看 計劃管理職能缺失 沒有全公司范圍的整體運作規(guī)劃 公司各個部門直接銜接出現(xiàn)很大的問題 部門職能無法同公司戰(zhàn)略統(tǒng)一 產(chǎn)品中心的管理職能相對健全 但在選題策劃 市場調(diào)研與分析環(huán)節(jié)的參與還有待明確和改善 產(chǎn)品中心管理職能產(chǎn)品中心管理各職能具備的職責(zé) 企業(yè)經(jīng)營運作 缺失 不健全 健全 審核稿件 錄入 排版 創(chuàng)意 設(shè)計 修改 技能培訓(xùn) 委托加工 采購 外聯(lián) 修改稿件 編輯 校對 后期修改及調(diào)整 選題策劃 市場調(diào)研 選題分析 體例設(shè)計 編輯 校對 設(shè)計 制作 校對 照排 約稿 發(fā)片 營銷中心現(xiàn)階段較完善的職能是讀者服務(wù)和經(jīng)銷商服務(wù) 但市場推廣職能并不完善 銷售計劃 渠道管理等職能基本喪失 營銷中心管理職能營銷中心管理各職能具備的職責(zé) 企業(yè)經(jīng)營運作 缺失 不健全 健全 信息收集和調(diào)研 發(fā)貨計劃 物流管理 銷售隊伍建設(shè) 銷售隊伍培訓(xùn) 銷售隊伍考核 經(jīng)銷商資料收集 渠道建設(shè) 渠道優(yōu)化 客戶對賬 計劃執(zhí)行 計劃制定 市場推廣 品牌規(guī)劃 產(chǎn)品宣傳 銷售促銷 銷售計劃 銷售團隊管理 渠道管理 回款管理 產(chǎn)品供應(yīng) 客服 讀者信息回復(fù) 網(wǎng)上銷售 讀者俱樂部建設(shè) 讀者服務(wù) 信息反饋 市場調(diào)研 市場信息收集整理 計劃調(diào)整 客戶關(guān)系維護 財務(wù)管理職能不健全 僅具有會計 稅務(wù)職能 投融資職能幾乎完全缺失 財務(wù)預(yù)算很不健全 財務(wù)管理職能財務(wù)管理各職能具備的職責(zé) 企業(yè)經(jīng)營運作 財務(wù) 稅務(wù) 會計 投融資 預(yù)算 金融市場預(yù)測 公司資金供需預(yù)測 調(diào)度資金 總體預(yù)算 成本預(yù)算 資金需要量預(yù)算 費用預(yù)算 調(diào)查投資環(huán)境 制定投資報告 分析投資效益 投資事項處理 參與投資意見 匯總報表 計帳職能 對帳職能 考核經(jīng)濟效益 稅法分析掌握 交稅納稅 稅務(wù)效益分析 稅務(wù)事項處理 成本核算 資產(chǎn)管理 利潤預(yù)算 預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督 財務(wù)分析 成本管理 缺失 不健全 健全 人力資源職能很不健全 僅有部分招聘 培訓(xùn)職能 績效管理 薪酬考核等職能基本喪失 人力資源管理職能人力資源管理各職能具備的職責(zé) 企業(yè)經(jīng)營運作 缺失 不健全 健全 招聘 公司用人需求預(yù)測 公司培訓(xùn)需求預(yù)測 綜合技能培訓(xùn) 績效工具開發(fā) 組織考核 匯總考核結(jié)果 薪酬評估 制定薪酬福利政策 勞動合同 檔案管理 勞資關(guān)系協(xié)調(diào) 專業(yè)技能培訓(xùn) 招聘計劃 招聘渠道建設(shè) 甄選工具的開發(fā) 人力資源規(guī)劃與崗位分析 崗位分析 崗位職責(zé)說明 公司整體人力資源計劃 培訓(xùn)與發(fā)展 績效 薪酬 勞動關(guān)系與安全 員工職業(yè)生涯指導(dǎo) 層次結(jié)構(gòu)的問題在于一些部門層級過多 副職的設(shè)置缺乏合理性 影響了決策效率 總編 大學(xué)英語總編室主任 大學(xué)英語總編室副主任 大學(xué)英語詞匯一部經(jīng)理 項目經(jīng)理 一些部門副職并不參加管理工作 既增加了人力資源成本又導(dǎo)致決策效率降低正副職之間工作劃分不清 協(xié)調(diào)成本增加由于層級過多 指揮決策和匯報的效率降低 說明 一般員工 職能結(jié)構(gòu) 層次結(jié)構(gòu) 部門結(jié)構(gòu) 職權(quán)結(jié)構(gòu) 問題表現(xiàn) 問題根源 可能會產(chǎn)生的問題 副主編 產(chǎn)品中心副總監(jiān) 部門結(jié)構(gòu)的問題之一在于部門職責(zé)界定不合理 造成諸多管理和協(xié)調(diào)問題 這樣的問題在各中心內(nèi)部體現(xiàn)的尤為明顯 職能結(jié)構(gòu) 層次結(jié)構(gòu) 部門結(jié)構(gòu) 職權(quán)結(jié)構(gòu) 問題表現(xiàn) 問題根源 可能會產(chǎn)生的問題 數(shù)據(jù)來源 員工滿意度調(diào)查問卷 接近50 的員工認為公司各組織之間有工作重復(fù)的現(xiàn)象 渠道部 部門職責(zé)界定不合理問題舉例 銷售部 財務(wù)部 人力資源部 薪酬管理 考核管理誰最終負責(zé) 銷售部與渠道部在銷售業(yè)務(wù)中重疊的部分太多 相關(guān)職責(zé)無法界定 注釋 通過訪談和項目小組分析得出 辦公室 員工勞動關(guān)系 保險最終應(yīng)由誰負責(zé) 職能結(jié)構(gòu) 層次結(jié)構(gòu) 部門結(jié)構(gòu) 職權(quán)結(jié)構(gòu) 部門結(jié)構(gòu)的問題之二是部分部門的崗位設(shè)置不合理 崗位職責(zé)不明確 導(dǎo)致無法完成工作 職能結(jié)構(gòu) 層次結(jié)構(gòu) 部門結(jié)構(gòu) 職權(quán)結(jié)構(gòu) 職權(quán)結(jié)構(gòu) 問題表現(xiàn) 問題根源 可能會產(chǎn)生的問題 數(shù)據(jù)來源 員工滿意度調(diào)查問卷 在對公司部門說明和各項制度的研究過程中 我們看到關(guān)于崗位職責(zé)說明的描述 但是這些描述不具備對該崗位工作的指導(dǎo)作用 43 9 的員工認為自己的工作職責(zé)不清楚 沒有清晰的文字定義和描述 職權(quán)結(jié)構(gòu)的問題之一是部門管理權(quán)的分配缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃 導(dǎo)致多頭指揮和指揮鏈交叉 職能結(jié)構(gòu) 層次結(jié)構(gòu) 部門結(jié)構(gòu) 職權(quán)結(jié)構(gòu) 說明 由于管理崗位沒有足夠的權(quán)限 所以公司大部分決策都由總經(jīng)理作出 既影響了決策的效率也影響了決策的準(zhǔn)確性 同時讓總經(jīng)理陷入事務(wù)性工作 沒時間考慮戰(zhàn)略性問題 注釋 通過訪談和項目小組分析得出 職權(quán)結(jié)構(gòu)的問題之一是部分管理人員的職權(quán)分配不合理 權(quán)責(zé)不對等 問題表現(xiàn) 問題根源 可能會產(chǎn)生的問題 職權(quán)結(jié)構(gòu)不合理還體現(xiàn)在權(quán)力過于集中 職能結(jié)構(gòu) 層次結(jié)構(gòu) 部門結(jié)構(gòu) 職權(quán)結(jié)構(gòu) 41 5 的員工認為屬于自己職權(quán)范圍內(nèi)的工作卻無法負責(zé) 通過對數(shù)據(jù)的進一步交叉分析可以看出 管理層中有53 2 認為職權(quán)范圍內(nèi)的工作無法負責(zé) 但員工僅有35 2 說明管理層同員工相比更加對自身擁有的職權(quán)感到不滿 數(shù)據(jù)來源 員工滿意度調(diào)查問卷 職權(quán)結(jié)構(gòu)不合理還體現(xiàn)在總經(jīng)理的管理幅度過大 一些部門的管理者管理幅度過小 總經(jīng)理 高管3人 副總 中層管理者12人 總監(jiān)級 基層管理者33人 讀者服務(wù)部經(jīng)理 普通員工150人 總經(jīng)理管理幅度達到公司的全體員工 如讀者服務(wù)部經(jīng)理下屬只有一名員工 管理幅度又叫管理跨度 是指一名主管領(lǐng)導(dǎo)的直接下屬人數(shù) 有效的管理幅度就是一名主管有效的領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)目管理幅度多大合適沒有明確的界限 美國管理協(xié)會根據(jù)對141家管理良好的企業(yè)做的調(diào)查顯示 總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù)在1 24名之間 大公司中層管理者領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù)在8 9人之間 中等規(guī)模的在6 7人之間 一般認為基層管理者管理幅度可以大些 中高層管理者管理幅度應(yīng)該小些 數(shù)據(jù)來源 員工訪談 既企業(yè)內(nèi)部資料 組織問題還在于制度不健全與權(quán)威性不強 造成管理混亂 其他問題 問題表現(xiàn) 問題根源 可能會產(chǎn)生的問題 溝通渠道的建立是為了更好的保證組織結(jié)構(gòu)運作 在一個組織內(nèi)部信息通道包括兩個維度 縱向和橫向縱向的信息通道主要是為了傳達領(lǐng)導(dǎo)對整個組織的動態(tài)控制和員工對組織了解的需要橫向信息通道主要是解決部門間相互協(xié)調(diào)溝通的問題 信息通道應(yīng)該是一個閉環(huán)的通道 只有 來 沒有 去 或者只有 去 沒有 來 的溝通都會影響信息傳遞的質(zhì)量 其他問題 溝通問題之一表現(xiàn)在管理層對下層組織的問題不了解 問題表現(xiàn) 問題根源 可能會產(chǎn)生的問題 其他問題 數(shù)據(jù)來源 員工滿意度調(diào)查問卷 公司中50 的人員認為管理層對下層存在的問題沒有清晰的了解 認為管理層對下層問題了解的僅有16 94 溝通問題之二表現(xiàn)為公司的管理層僅僅是單向的宣貫自己的想法 沒有主動就下屬想法和決定進行溝通 問題表現(xiàn) 問題根源 可能會產(chǎn)生的問題 其他問題 數(shù)據(jù)來源 員工滿意度調(diào)查問卷 公司的管理層和員工相比更覺得直接上級沒有和自己溝通想法和決定 在控制方面缺少完整的管理體系 各項控制管理系統(tǒng)的不完整 導(dǎo)致控制工作效果不好 其他問題 星火目前的企業(yè)文化單一 員工認為公司氛圍需要調(diào)節(jié) 問題表現(xiàn) 問題根源 可能會產(chǎn)生的問題 其他問題 小結(jié) 部分職能缺失或發(fā)揮不足產(chǎn)品中心層級過多 公司部分崗位管理幅度過小部門 崗位之間的權(quán)責(zé)劃分不明確 存在職責(zé)重疊現(xiàn)象職權(quán)結(jié)構(gòu)不合理 總經(jīng)理權(quán)力過大 其他管理職位的權(quán)力過小存在較普遍的職權(quán)不匹配現(xiàn)象缺少計劃控制系統(tǒng) 財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)和績效考核系統(tǒng) 組織結(jié)構(gòu)違反一些基本的原則 導(dǎo)致效率下降 企業(yè)運行不暢組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)公司的快速發(fā)展 小結(jié) 主導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)狀況形成的原因 問題 導(dǎo)讀 項目進程回顧及方法論管理診斷組織結(jié)構(gòu)診斷內(nèi)部業(yè)務(wù)運營診斷人力資源管理診斷診斷總結(jié)組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理初步建議 通過對關(guān)鍵員工的訪談 我們對星火的內(nèi)部運作有了初步的了解和評價 具備有自身優(yōu)勢的產(chǎn)品策劃與開發(fā)能力 如 大學(xué)英語及詞匯方面 有穩(wěn)定合作的外部印刷廠商 并能統(tǒng)籌調(diào)配與廠商其他的服務(wù)對象淡旺季周期一致 倉儲開始進行信息化管理 使用財務(wù)的用友軟件運輸基本上采取的是第三方物流 有非常好的品牌形象 并在領(lǐng)先產(chǎn)品中有很強的號召力營銷能力不足 缺乏系統(tǒng)性和對市場的敏銳度 比如市場信息收集方面覆蓋所有銷售區(qū)域的銷售網(wǎng)絡(luò)銷售管理和渠道管理分割在兩個部門渠道和經(jīng)銷商管理處在初級階段 由專門的讀者服務(wù)部負責(zé)終端客戶的服務(wù) 公司高層對產(chǎn)品有敏銳的洞察力外部的約稿質(zhì)量不能保證統(tǒng)一 到稿時間不能保證統(tǒng)一 工作努力的編校團隊 工作努力的設(shè)計團隊 工作努力的照排團隊 外聯(lián)印刷廠的工作工作努力的制作團隊 三個環(huán)節(jié)的工作多次往復(fù) 內(nèi)部程序沒有形成制度化和流程化 供應(yīng)缺少對市場的預(yù)測 星火的整體運作方面 缺少一套完整高效的整體銷售與運作體系 一家公司的年度運營計劃可以從公司戰(zhàn)略目標(biāo)逐步分解出來 分解的過程也是計劃制定的過程和步驟 業(yè)務(wù)計劃 注1 經(jīng)銷商計劃 而目前星火的運營計劃管理基本上還處在一個初級階段 工作計劃的初稿 報給上級主管 上級主管對本 上 周工作計劃完成情況進行審查 計算完成率 檢查未完成原因并做分析 上級主管對下級工作計劃作出必要調(diào)整和補充 設(shè)定權(quán)重 上級主管進行溝通 調(diào)整 審核 并簽字確認 接收上級主管反饋的工作計劃 工作計劃以周計劃為主 而且是由下往上產(chǎn)生而成 圍繞各部門執(zhí)行層為中心編制工作計劃 缺少整體的協(xié)調(diào)性目前的計劃完成率均為100 實際上屬于執(zhí)行層對自身工作的一個內(nèi)容和時間分配方案 并不是嚴(yán)格意義上的部門工作計劃安排 缺少一個完整合理的會議管理制度也是星火面臨的一個主要問題 缺少主持人 各角色沒有各負其職缺少會議主題缺少會議提綱 發(fā)言內(nèi)容和表述方式規(guī)定溝通的規(guī)則欠缺 喜歡打斷別人 會議管理制度來保證 自身工作的簡短匯報會議進程的按步驟進行 初步建議和預(yù)期效果 優(yōu)先程度 導(dǎo)讀 產(chǎn)品策劃與產(chǎn)品化 目前在產(chǎn)品策劃和產(chǎn)品化方面星火出現(xiàn)的問題和可能原因分析 導(dǎo)讀 供應(yīng)鏈計劃管理 目前在供應(yīng)鏈管理方面星火出現(xiàn)的問題和可能原因分析 需求計劃是整個企業(yè)運作的計劃基礎(chǔ) 先進的企業(yè)采用宏觀 微觀相結(jié)合的滾動式需求計劃來準(zhǔn)確的預(yù)測市場對于產(chǎn)品的需求 市場基本需求分析 滾動銷售預(yù)測 長期銷售預(yù)測 12 18月跨度 中期銷售預(yù)測 3月跨度 當(dāng)月銷售調(diào)整 一般常用的幾種市場銷售預(yù)測的方法如下 目前星火只是無意識的在使用主管經(jīng)驗法進行產(chǎn)品供應(yīng)預(yù)測 銷售預(yù)測常用的幾種手法 時間序列法普通混合法主管經(jīng)驗法 時間跨度 數(shù)據(jù)要求 系統(tǒng)要求 適用產(chǎn)品 人員要求 短期要求不一 有些要求長時間歷史數(shù)據(jù)費用低適合季節(jié)性強 但對于競爭性強變化大的產(chǎn)品不適用了解統(tǒng)計學(xué)基礎(chǔ) 合適短期 長期比只用時間序列法多要求一些活動數(shù)據(jù)費用高 較難信息化適合季節(jié)性強 變化大 促銷為主導(dǎo)的產(chǎn)品了解統(tǒng)計學(xué)基礎(chǔ) 短期 長期合適但要求預(yù)測人員經(jīng)驗豐富通常在歷史數(shù)據(jù)缺乏 混亂的情況下使用無法信息化適合季節(jié)性強 競爭強的產(chǎn)品 不適合生產(chǎn)周期長的產(chǎn)品很強的產(chǎn)品 市場知識與經(jīng)驗 有效預(yù)測能帶來的好處 降低過多的庫存降低產(chǎn)品生產(chǎn)的重復(fù)計劃降低脫銷帶來的銷售損失和客戶忠誠度下降減少不必要的額外快遞服務(wù)減少促銷計劃費用的不必要浪費提高客戶滿意度支持基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的有效收集 在供應(yīng)鏈的管理中領(lǐng)先的企業(yè)無一不在計劃體系上做重要的投入 普遍都采用以需求為拉動的管理計劃體系 力求降低不必要的庫存 提高反應(yīng)效率 保證供應(yīng)鏈的透明度 反應(yīng)速度和可靠性 以及準(zhǔn)確的供貨數(shù)量 市場計劃 客戶庫存和銷售數(shù)據(jù) 歷史需求模型 分渠道銷售基本預(yù)測 全國數(shù)據(jù) 整合的無限制銷售預(yù)測 調(diào)整因素模型 需求預(yù)測部門分析 產(chǎn)品計劃 鎖定的銷售預(yù)測計劃 需求管理和分析工具 全國需求分析模型 2 分地區(qū)分渠道的預(yù)測 短期 中期 日 其他調(diào)整 6 運作計劃預(yù)備會 3 供應(yīng)部匯總和調(diào)整 7 營銷與運作協(xié)調(diào)會 5 非限制的需求預(yù)測經(jīng)由營銷總監(jiān)審批 4 市場部審批 中期 長期 1 數(shù)據(jù)收集 自下而上的銷售和市場數(shù)據(jù) 包括分銷商和直供客戶的需求數(shù)據(jù)和其它數(shù)據(jù) 2月 1月 我們建議星火通過嚴(yán)格執(zhí)行的一套管理流程進行銷售預(yù)測計劃的形成 并通過計劃 信息協(xié)調(diào) 預(yù)測 預(yù)測執(zhí)行和持續(xù)的改進使供應(yīng)預(yù)測趨于準(zhǔn)確 第一 計劃對于影響預(yù)測的假設(shè) 如宏觀經(jīng)濟發(fā)展 業(yè)務(wù)的提高 價格與促銷的活動以及競爭對手的活動等進行交流與思想統(tǒng)一 事先的共識可以使不同的領(lǐng)域在同樣的基礎(chǔ)上進行預(yù)計通過分析過往的預(yù)測的成果 以找到可以提高的方向 包括試驗不同的預(yù)測模型 改變績效考核指標(biāo) 利用新的數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)等等專門將模型的設(shè)立和運行分開進行第二 信息協(xié)調(diào)利用所有公司內(nèi)和公司外可以收集到的數(shù)據(jù)來源 包括營銷 銷售 財務(wù) 物流 生產(chǎn)與預(yù)測部門的介入對收集到的數(shù)據(jù)進行清理 以清除不正常的數(shù)據(jù)的影響 統(tǒng)計顯示近91 的公司有這樣的工作步驟實施信息系統(tǒng) 加快數(shù)據(jù)收集與分析的速度第三 預(yù)測在選擇預(yù)測工具時要關(guān)注目的和環(huán)境的影響 因不同的市場和產(chǎn)品 目的和限制都會不一樣永遠利用樣本數(shù)據(jù)進行試運行應(yīng)必要時允許越權(quán)控制進行數(shù)據(jù)調(diào)整 只是要明確記下每次改變的原因 第四 預(yù)測執(zhí)行高層管理人員的支持在全公司內(nèi)遵循 一套預(yù)測 的原則以保證上下同用一樣的預(yù)測數(shù)據(jù)準(zhǔn)時地進行數(shù)據(jù)的分享 以保證利用數(shù)據(jù)進行決策盡量地增加利用預(yù)測的價值 一旦公司習(xí)慣于利用預(yù)測 將很大限度地降低運營風(fēng)險第五 持續(xù)的改進忠實地反饋與分析預(yù)測的成績不斷地跟蹤預(yù)測的錯誤 準(zhǔn)確性 提供改進的方向利用激勵機制使得預(yù)測更為準(zhǔn)確 續(xù)上 建議改進方向 優(yōu)先程度 導(dǎo)讀 倉儲與物流管理 目前在倉儲與物流管理方面星火出現(xiàn)的問題和可能原因分析 倉儲管理中 完整的實物流與信息流才能保證倉儲管理的高效運作 入庫作業(yè) 存儲作業(yè) 出庫作業(yè) 裝卸作業(yè)檢斤 檢驗作業(yè)搬運作業(yè)開捆作業(yè)臨時放置整理作業(yè) 堆碼作業(yè)保養(yǎng)維護作業(yè)盤點作業(yè)整理移庫 移位作業(yè) 拆垛作業(yè)取貨作業(yè)集貨作業(yè)配套分類作業(yè)計量核對作業(yè)發(fā)貨作業(yè) 供應(yīng)計劃到貨通知 入庫通知入庫清單 日報 月報貨物位置表保管帳 庫存余額表庫存日期表保管帳 卡貨物位置表 發(fā)貨通知 出庫傳票配套 分類表發(fā)貨方式和日期出庫日報 月報搬運路線圖 導(dǎo)讀 銷售渠道管理 就優(yōu)秀的銷售渠道管理來說 我們不僅僅只作銷售管理 同時對渠道分銷商也要進行管理 渠道活動 公司 分銷商 說明 業(yè)務(wù)計劃 公司銷售隊伍的功能職責(zé)在于管理每個分銷商的產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)公司的一個銷售代表負責(zé)管理多個分銷商的業(yè)務(wù) 每月分別與每個分銷商共同工作多天業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)由公司銷售代表與分銷商共同制定公司每個季度對分銷商進行評估 標(biāo)準(zhǔn)包括分銷商的市場覆蓋率 業(yè)務(wù)目標(biāo)完成情況 客戶服務(wù)質(zhì)量等建立分銷商發(fā)展基金 DDF 由此對業(yè)績突出的分銷商予以嘉獎 存貨管理 幫助改善分銷商端的存貨管理水平 零售商覆蓋率 對一級分銷商制定產(chǎn)品覆蓋率目標(biāo)對主要的書店直接進行業(yè)績跟蹤 并利用分銷商的銷售能力來進行對其他零售點的業(yè)績跟蹤 續(xù)上 產(chǎn)品配送 分銷商負責(zé)對當(dāng)?shù)亓闶凵踢M行產(chǎn)品配送 倉庫 由分銷商負責(zé)自身倉庫管理 銷售規(guī)劃 公司提供銷售規(guī)劃 由分銷商銷售隊伍來進行實施 公司同時也培養(yǎng)一支專業(yè)的銷售隊伍 促銷活動設(shè)計 負責(zé)對促銷活動的全盤規(guī)劃 促銷活動實施 提供活動指導(dǎo)原則 產(chǎn)品損耗返還率 價格控制 制定產(chǎn)品的容許退貨率 作為對分銷商的管理指標(biāo) 批發(fā)及零售價格都由公司銷售人員制定 并由其嚴(yán)格調(diào)控市場價格 渠道活動 公司 分銷商 說明 目前來講 星火的銷售和渠道管理還停留在起步階段 上述問題的解決可能需要從銷售渠道的規(guī)劃 銷售組織的組合 內(nèi)部協(xié)調(diào)機制 商務(wù)管理水平和信息系統(tǒng)支持等幾方面入手 優(yōu)先程度 導(dǎo)讀 客戶服務(wù) 圖書的售后服務(wù)能夠提供給終端消費者的內(nèi)容很少 服務(wù)的主要目的是為了更好的收集讀者反饋和分析市場變化趨勢 戰(zhàn)略層面 戰(zhàn)術(shù)層面 操作層面 決定應(yīng)該提供哪種客戶服務(wù) 在哪里提供這些服務(wù) 通過何種服務(wù)方式和渠道 獲取哪些信息提供給公司的產(chǎn)品中心和營銷中心人員管理 網(wǎng)站論壇管理讀者反饋信息統(tǒng)計和分析讀者群體管理 小結(jié) 在銷售和運作管理方面 星火在計劃的協(xié)調(diào)性和有效性上存著一定的不足 計劃之間缺乏相關(guān)性和整體考慮 業(yè)務(wù)和信息不能在運作體系中順暢流轉(zhuǎn)在產(chǎn)品中心的編輯到制作的整個過程中 流程的規(guī)范化和統(tǒng)一化需要加強 減少影響流程正常運轉(zhuǎn)的因素和臨時決策 提高效率星火在供應(yīng)鏈運作和整體效率提升上取得了一定進展 但仍然存在著一定的差距和不小的提升空間通過明確的職責(zé)劃分 優(yōu)化的流程體系和管理制度以及獎懲分明的績效與薪酬激勵體系 全方位提升星火在供應(yīng)鏈管理方面的能力和效率星火迫切需要整合當(dāng)前的銷售管理和渠道管理 明確二者的職責(zé)和定位 同時加強對經(jīng)銷商的管理制度的制定 貫徹和落實 提升整個銷售渠道管理的水平另外 需要明確客戶服務(wù)在整個價值鏈中的作用和地位 以及應(yīng)該達到的水平和具備的能力 導(dǎo)讀 項目進程回顧及方法論管理診斷組織結(jié)構(gòu)診斷內(nèi)部業(yè)務(wù)運營診斷人力資源管理診斷診斷總結(jié)組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理初步建議 人力資源是企業(yè)發(fā)展最重要的資源 物質(zhì)資源 隱形資源 人力資源 企業(yè)的發(fā)展 能動性 通過調(diào)動其內(nèi)在能動性發(fā)揮作用 人力資源的特殊性 高增值性 通過對其進行投資可為公司創(chuàng)造巨大的價值 可變性 通過培訓(xùn)等可提高其綜合能力 再生性 通過休息使其體力得到恢復(fù) 財務(wù)資源 完整的人力資源管理包括以下幾個方面 導(dǎo)讀 人力資源規(guī)劃 招聘管理 薪酬激勵 績效考核 崗位管理 培訓(xùn)和發(fā)展 概述 項目進程回顧及方法論管理診斷組織結(jié)構(gòu)診斷內(nèi)部業(yè)務(wù)運營診斷人力資源管理診斷診斷總結(jié)組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理初步建議 星火文化員工的年齡與司齡構(gòu)成 星火文化現(xiàn)有員工199人 其中48 的員工是2005年新入職的 2年以內(nèi)的員工共占70 新員工比例明顯偏高主要原因是星火文化開始進入快速發(fā)展期以及新產(chǎn)品線的開拓需要引進大量人才 但人力資源規(guī)劃的缺失也是原因之一但新員工比例過高會對企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)有不良影響 需要更規(guī)范化的管理與更高的管理能力 48 22 30 員工司齡構(gòu)成 員工年齡構(gòu)成 數(shù)據(jù)來源 企業(yè)提供數(shù)據(jù) 星火文化的員工多在20 30歲之間 人員比例超過70 結(jié)合企業(yè)的工作性質(zhì)來看 員工年齡結(jié)構(gòu)比較合理處于這個年齡段的員工正值需要考慮婚配 生育的階段 因此公司在制定薪酬福利政策時需要加以關(guān)注 星火文化員工的學(xué)歷構(gòu)成 星火文化現(xiàn)有人員的學(xué)歷較高 本科以上學(xué)歷超過65 而且專業(yè)基本能夠與工作職責(zé)匹配 從學(xué)歷結(jié)構(gòu)來看能夠勝任公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)及近期發(fā)展的需要通過員工訪談獲知 星火公司的員工素質(zhì)比同行業(yè)其他公司高 員工學(xué)歷構(gòu)成 數(shù)據(jù)來源 企業(yè)提供數(shù)據(jù) 數(shù)據(jù)來源 員工調(diào)查問卷 從員工調(diào)查問卷中可以看出 星火文化的員工對公司整體員工的能力方面的滿意度是很高的 我們公司的員工都有適當(dāng)?shù)募寄芤赃_成工作目標(biāo) 星火文化現(xiàn)有的人力資源制度不全 已有制度不夠規(guī)范 人力資源規(guī)劃 招聘管理 薪酬激勵 績效考核 崗位管理 培訓(xùn)和發(fā)展 人力資源管理主要職能 人力資源制度現(xiàn)狀 沒有制度 僅部分崗位有崗位職責(zé)說明且描述不規(guī)范沒有崗位評估 有制度但不規(guī)范 有簡單規(guī)定考核指標(biāo)有詳細描述 沒有制度 只有簡單規(guī)定 而且內(nèi)容不完整 培訓(xùn)有簡單規(guī)定沒有職業(yè)發(fā)展規(guī)劃制度 關(guān)于人力資源的滿意度調(diào)查整體狀況 數(shù)據(jù)來源 員工調(diào)查問卷 員工滿意度調(diào)查結(jié)果顯示 在公司管理的各項內(nèi)容中 員工對人力資源的滿意度均值最低 僅為 0 22 其余各項均為正值 在人力資源的各方面中 員工對公司的知識管理 招聘 技能和知識比較滿意 而對績效 薪酬 晉升以及福利的滿意度相對偏低 導(dǎo)讀 人力資源規(guī)劃 招聘管理 薪酬激勵 績效考核 崗位管理 培訓(xùn)和發(fā)展 概述 項目進程回顧及方法論管理診斷組織結(jié)構(gòu)診斷內(nèi)部業(yè)務(wù)運營診斷人力資源管理診斷診斷總結(jié)組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理初步建議 企業(yè)規(guī)劃過程 人力資源規(guī)劃過程 人力資源規(guī)劃 是指企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo) 科學(xué)地預(yù)測 分析自己在變化環(huán)境中的人力資源的供給和需求情況 制定必要的措施與政策 以確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得各種需要的人才的過程 戰(zhàn)略規(guī)劃 長期 宗旨環(huán)境目標(biāo)戰(zhàn)略 經(jīng)營計劃 中長期 計劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項目 年度計劃 年度 目標(biāo)預(yù)算項目計劃與安排對結(jié)果的監(jiān)督與控制 分析問題企業(yè)需求 對人力資源規(guī)劃的要求外部因素 人口 預(yù)測需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計可供的和所需的 制定行動方案人員審核招聘提升與調(diào)動組織變動培訓(xùn)與發(fā)展工資與福利 人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分 人力資源總體規(guī)劃 我們需要什么樣的人來做這項工作 組織內(nèi)有誰可以勝任這項工作 兩者互相匹配嗎 如果不匹配 我們需要什么樣的人 如何招募他們 工作分析 對薪資和福利計劃有何種影響 工作績效評價公司資料庫培訓(xùn)雇員與管理人員開發(fā) 同時也是其它人力資源管理活動的起點與依據(jù) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 現(xiàn)人力資源核查 人力需求預(yù)測 人力供給預(yù)測 人員凈需求量 人力規(guī)劃目標(biāo)及政策 執(zhí)行計劃 執(zhí)行反饋 收集分析有關(guān)信息資料 預(yù)測人力資源需求 預(yù)測人力資源供給 確定人員凈需求 確定人力資源規(guī)劃目標(biāo) 人力資源方案的制定 審核與評估 戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 職務(wù)說明書 人力核查 現(xiàn)實需求 未來需求 流失人力資源需求 內(nèi)部供給 外部供給 包括數(shù)量與標(biāo)準(zhǔn) 如結(jié)果為正 需要招聘或培訓(xùn) 如為負 則需要精簡或調(diào)配 人力資源規(guī)劃步驟 它通過對人力資源的需求與供給進行分析 制定具體的人力資源計劃方案 目前星火文化缺乏系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃 星火文化人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀 缺乏系統(tǒng)的 延續(xù)的人力資源政策與制度體系 沒有前瞻性的人力資源需求預(yù)測 沒有清晰的需求計劃 招聘行為多為即時性 緊迫性的 沒有足夠的人力資源內(nèi) 外部數(shù)據(jù)作為供給預(yù)測的支持 缺少人力資源規(guī)劃目標(biāo)與計劃作為全年人力資源工作的指導(dǎo) 人員數(shù)量 人員類型 具備技能 綜合素質(zhì) 根據(jù)經(jīng)營計劃 崗位職責(zé)和一般人員可完成的職責(zé)可以預(yù)估人員數(shù)量 不同類型的人員其行為方式具有很大的差異性 需要預(yù)先明晰 如外向型性格可能更適合于與人打交道類型的工作 不同崗位職責(zé)對承擔(dān)人的能力要求不一 需要對人員的能力進行恰當(dāng)?shù)囊笠员ＷC職責(zé)的順利完成 綜合素質(zhì)影響人員的方方面面 包括對新知識的掌握速度 對環(huán)境的適應(yīng)等 故需求預(yù)測時需強調(diào)考慮人員素質(zhì) 以降低管理成本和風(fēng)險 崗位管理包括崗位設(shè)計 崗位分析和崗位評估 是準(zhǔn)確預(yù)測未來人才需求的前提 缺少系統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃以及崗位管理 是無法作出科學(xué)的人力資源需求預(yù)測的主要原因 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ) 只有明確了要做什么 才能知道需要誰來做 人力資源需求預(yù)測 缺少企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 缺乏崗位管理 內(nèi)部供給 外部供給 人力資源盤點 了解現(xiàn)狀統(tǒng)計員工調(diào)整比例建立員工開發(fā) 晉升機制了解可能的員工人事調(diào)配情況 地域性因素 公司所在地的人力資源整體現(xiàn)狀公司所在地有效人力資源的供求現(xiàn)狀公司所在地對人才的吸引程度公司薪酬對所在地人才的吸引程度公司福利對所在地人才的吸引程度公司本身對人才的吸引程度全國性 行業(yè)性因素 全國大學(xué)生畢業(yè)情況國家在就業(yè)方面的法規(guī)和政策本行業(yè)全國范圍的人才供需求情況全國范圍從業(yè)人員的薪酬水平與差異 不完善 不充分 人力資源供給預(yù)測 人員內(nèi)部供給調(diào)查的不完善與外部調(diào)查的不充分也使得人力資源的供給預(yù)測無法得出 教育培訓(xùn) 招聘 人力資源管理 人力資源規(guī)劃 考核與獎懲 我們目前無法回答 未來我們的人員結(jié)構(gòu)應(yīng)該怎樣 我們最需要哪些人 我們怎么找到這些人 我們怎樣才能讓這些人發(fā)揮才能 怎樣才能使人員為企業(yè)創(chuàng)造最大效益 人力資源規(guī)劃工作的缺乏嚴(yán)重影響人力資源各項職能的有效發(fā)揮 導(dǎo)讀 人力資源規(guī)劃 招聘管理 薪酬激勵 績效考核 崗位管理 培訓(xùn)和發(fā)展 概述 項目進程回顧及方法論管理診斷組織結(jié)構(gòu)診斷內(nèi)部業(yè)務(wù)運營診斷人力資源管理診斷診斷總結(jié)組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理初步建議 崗位管理是現(xiàn)代人力資源管理最重要的基礎(chǔ) 是做好績效管理和薪酬管理的前階性工作 為人員的招聘與選拔提供關(guān)于工作人員的技術(shù) 知識 能力等方面的要求依據(jù) 從而達到人與工作的最佳匹配 為培訓(xùn)工作提供各崗位所需要的知識 能力方面的要求 以使得培訓(xùn)工作具有針對性 為績效考核提供工作規(guī)范 考核標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù) 有利于管理人員執(zhí)行監(jiān)督職能及員工進行自我控制 崗位管理的內(nèi)容 崗位設(shè)計是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 組織結(jié)構(gòu)以及部門職責(zé)對各部門應(yīng)具有的崗位進行梳理 設(shè)計或者優(yōu)化 崗位分析是全面了解 獲取與工作有關(guān)的信息的過程 是對企業(yè)某個崗位的工作內(nèi)容和崗位規(guī)范的描述和研究過程 崗位評估是在崗位分析的基礎(chǔ)上 按照一定的衡量標(biāo)準(zhǔn) 對崗位的知識技能 職位影響 工作責(zé)任等方面進行系統(tǒng)評比與估計 量化崗位在企業(yè)中的相對價值大小 崗位管理的作用 量化崗位重要性 衡量崗位的相對價值 為薪酬體系設(shè)計提供依據(jù) 但目前星火文化缺乏建立在科學(xué)的崗位分析基礎(chǔ)上的崗位管理制度 公司的現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)不夠合理 部門職責(zé)不夠清晰 導(dǎo)致未能作出合理的崗位設(shè)計還存在各部門自行設(shè)定崗位名稱而使名稱混亂以及因人設(shè)崗 把崗位作為作為激勵手段等不正確的做法 公司未開展崗位分析工作 沒有對崗位職責(zé) 任職資格等進行科學(xué)的分析未形成系統(tǒng) 合理的職位說明書 對崗位職責(zé) 知識技能需求等沒有描述 崗位設(shè)計 崗位分析 崗位評估 由于沒有完成基礎(chǔ)的崗位分析工作 沒有職位說明書做基礎(chǔ) 因此也沒有進行崗位評估工作崗位之間的相對價值沒有得到合理的評估 缺少科學(xué)的崗位管理對星火文化的工作有諸多不利影響 公司各崗位工作分析 員工培訓(xùn)要求 員工薪酬確定 工作績效評價 招聘選拔決策 公司崗位工作說明書 工作規(guī)范 優(yōu)秀的人才 高昂的士氣凝聚力 忠誠度 科學(xué)的公司管理 公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn) 科學(xué)的崗位管理是現(xiàn)代企業(yè)管理成功的基石 缺少科學(xué)的崗位管理的不良影響 無法明確公司不同崗位對人員的需求 招聘的隨意性大使得工作職責(zé)不明晰無法對崗位的人員素質(zhì)和技能提出要求無法明確公司員工的考核指標(biāo)不能對公司員工的未來發(fā)展方向提出明確指導(dǎo)薪酬與激勵制度不能建立在工作分析與職位評價的基礎(chǔ)上 造成激勵的內(nèi)部不公平和自我不公平 部門人員的理想配置要考慮工作和崗位對人的要求 工作 崗位 人 要求設(shè)崗 要求人的素質(zhì) 不勝任工作不稱職 工作無法完成成為冗員 正常的崗位設(shè)置和人員安排 不正常的崗位設(shè)置和人員安排 沒有按照崗位本身的客觀要求來安排合適的人選 導(dǎo)讀 人力資源規(guī)劃 招聘管理 薪酬激勵 績效考核 崗位管理 培訓(xùn)和發(fā)展 概述 項目進程回顧及方法論管理診斷組織結(jié)構(gòu)診斷內(nèi)部業(yè)務(wù)運營診斷人力資源管理診斷診斷總結(jié)組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理初步建議 從員工調(diào)查結(jié)果顯示 目前星火文化的招聘工作能夠為公司選擇到合適的員工 在參加問卷調(diào)查的員工中 認同 星火公司招募的是高素質(zhì)的員工 的超過50 而表示不同意的不到20 可見星火文化的招聘工作是能夠得到大部分員工的認可 我相信我們星火公司招募的是高素質(zhì)的員工 數(shù)據(jù)來源 員工調(diào)查問卷 我們公司的員工都有適當(dāng)?shù)募寄芤赃_成工作目標(biāo) 另外 在關(guān)于員工技能和知識的調(diào)查中 66 的員工認為 公司員工有適當(dāng)?shù)募寄芤赃_成工作目標(biāo) 這也間接證明了星火文化目前的招聘工作是能夠起到比較良好的效果 但是 人力資源基礎(chǔ)工作的缺乏也給招聘工作帶來困難 通過員工訪談可以發(fā)現(xiàn)在目前的招聘工作中仍存在一些問題 人力資源部沒有年度 季度招聘計劃 招聘工作往往是臨時性 緊迫性的 人員招聘的評價依據(jù)和選擇標(biāo)準(zhǔn)不明確 更多的靠參與面試主考官的個人感覺來決策 新招聘員工的定薪?jīng)]有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn) 隨意性比較大 用人部門缺少年度的經(jīng)營計劃 因此無法做出年度 季度的用人需求預(yù)測 經(jīng)常在出現(xiàn)人員明顯短缺的情況下才提出用人需求 導(dǎo)致問題出現(xiàn)的主要原因是公司人力資源管理基礎(chǔ)工作的缺乏 由于沒有規(guī)范的職位說明書 用人部門提出的用人需求往往對崗位職責(zé)和任職資格描述過于簡單甚至沒有 公司沒有系統(tǒng) 完善的薪酬體系 因此新員工定薪?jīng)]有標(biāo)準(zhǔn)可循 在求職旺季的時候招聘比較順利 但如果是求職淡季的時候可能會很長時間招不到需要的人才 人力資源部沒有進行人力資源需求預(yù)測 缺少人力資源規(guī)劃與年度招聘計劃 不能做到人才有效儲備 只能進行 補漏式 的招聘 此外 招聘流程中存在的問題對招聘工作也有影響 用人部門提出用人需求 人力資源部匯總 并啟動招聘 用人部門對簡歷進行精選 星火文化招聘基本流程 總經(jīng)理面試 并決定是否聘用 人力資源部接收求職簡歷 并進行初步篩選 業(yè)務(wù)經(jīng)理面試 由于沒有人力資源規(guī)劃和人才培養(yǎng)計劃 人力資源部無法對用人需求是否適當(dāng)進行判斷 也無法進行內(nèi)部競聘 目前公司內(nèi)多數(shù)崗位招聘人員都必須由總經(jīng)理親自面試才能決策 一方面導(dǎo)致流程拖延 另一方面容易把個人尺度作為招聘標(biāo)準(zhǔn) 招聘工作中存在的問題可能會造成更大的不良影響 用人部門提出的緊迫性用人需求給人力資源部的招聘工作帶來額外的難度 一旦用人需求過多 將導(dǎo)致招聘人員的效率與效果下降 求職淡季人員不易招聘而出現(xiàn)人才缺口 對生產(chǎn)經(jīng)營造成損失 季節(jié)性人員短缺而進行緊急招聘 可能會導(dǎo)致人員冗余 同崗位或同類崗位上新員工工資差異過大 或者無明確工資標(biāo)準(zhǔn) 會導(dǎo)致員工內(nèi)部不公平 人才吸引 人才保留 人才發(fā)展 招聘的目的是為企業(yè)吸引所需人才 是人力資源的關(guān)鍵步驟 其中存在的問題可能會為此后的人力工作和生產(chǎn)經(jīng)營造成更大的不良影響 因此 星火文化需要建立更加合理的招聘管理體系 示例 步驟1 識別工作空缺 步驟2 確定如何彌補空缺 不新雇人 加班工作重新設(shè)計防止跳槽 步驟4 通知目標(biāo)整體 招聘 應(yīng)急 核心 臨時 租用 承包 內(nèi)部 外部 步驟3 辨認目標(biāo)整體 步驟5 會見候選人 人力資源部門與直線管理部門在招聘錄用工作中的職責(zé)分工 導(dǎo)讀 人力資源規(guī)劃 招聘管理 薪酬激勵 績效考核 崗位管理 培訓(xùn)和發(fā)展 概述 項目進程回顧及方法論管理診斷組織結(jié)構(gòu)診斷內(nèi)部業(yè)務(wù)運營診斷人力資源管理診斷診斷總結(jié)組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理初步建議 高效的績效管理體系是公司實現(xiàn)運營目標(biāo)的重要管理工具 績效管理體系是一套有機整合的流程和系統(tǒng) 專注于建立 收集 處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù) 它既能增強企業(yè)的決策能力 又能通過一系列綜合平衡的測量指標(biāo)來幫助企業(yè)實現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營計劃 績效管理體系的定義 幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo) 能把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的 可測量的標(biāo)準(zhǔn)能提供一條紐帶 把員工的工作職責(zé)和公司的目標(biāo)相連接能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的 跨時段的績效變化能為有根據(jù)的決策提供支持信息能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題 鼓勵持續(xù)的改進對達不到預(yù)期目標(biāo)的實際績效表現(xiàn) 分析原因?qū)镜年P(guān)鍵能力和需要改進的地方做到一目了然能評估流程改進的有效性能鼓勵團隊和協(xié)作精神能代表一個企業(yè)怎樣評價它的員工能為制定新的以績效為出發(fā)點的激勵機制提供工具 戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)績管理程序 經(jīng)營計劃 公司戰(zhàn)略 經(jīng)營計劃 資本計劃 制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 制定資本預(yù)算 完成公司經(jīng)營預(yù)算 確定業(yè)績目標(biāo)值 簽定業(yè)績合同并根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績 組織意義 戰(zhàn)略意義 長遠發(fā)展意義 提供客觀 公正衡量個人貢獻的標(biāo)準(zhǔn) 與薪酬等人力資源相連 塑造積極向上的企業(yè)文化和端正的價值觀 實現(xiàn)對人的激勵 通過強化 分解戰(zhàn)略 明確個人使命 賦予員工明確的方向感和與戰(zhàn)略使命相連接的責(zé)任 通過個人發(fā)展計劃與業(yè)績指導(dǎo)幫助個人進步 推動個人在組織中的成長及其價值的實現(xiàn) 以業(yè)績考核為核心的績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵 也是一條連接企業(yè)目標(biāo)和個人的紐帶 將企業(yè)經(jīng)營業(yè)績同員工個人業(yè)績緊密相連 績效管理是聯(lián)系企業(yè)策略 外部競爭環(huán)境和每個員工個人表現(xiàn)的紐帶 這條紐帶使每個在具體工作崗位上的員工看到個人的付出對企業(yè)成功與失敗的因果關(guān)系績效管理是企業(yè)內(nèi)部員工雙向交流的機制績效管理是個人競爭能力和企業(yè)競爭能力提高的過程 業(yè)務(wù)流程指標(biāo) 企業(yè)核心競爭能力 管理流程指標(biāo) 責(zé)任部門指標(biāo) 責(zé)任部門競爭能力 責(zé)任部門指標(biāo) 責(zé)任個人指標(biāo) 員工個人競爭能力 責(zé)任個人指標(biāo) 企業(yè) 部門 個人 確定組織目標(biāo) 組織目標(biāo)分解 實現(xiàn)目標(biāo)措施的制定并執(zhí)行 過程檢查 績效考評 及時上報 調(diào)整目標(biāo) 反饋 目標(biāo)管理流程 公司最高管理層擬定整個組織的大目標(biāo) 目標(biāo)確定后 管理者與員工都應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行 并確定完成任務(wù)的必要步驟 對目標(biāo)的實現(xiàn)程度進行及時的監(jiān)督 以適時了解目標(biāo)完成與否的背后原因 并及時調(diào)整 發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源泉 組織必須知道通過績效系統(tǒng)想要達到什么目標(biāo) 并與負責(zé)發(fā)展和管理這些系統(tǒng)的管理者和員工交流組織目標(biāo) 使上下明確目標(biāo)并堅定實現(xiàn)目標(biāo)的決心考核評價制度是企業(yè)人力資源管理的核心 企業(yè)的價值分配必須建立在有效的考核評價制度的基礎(chǔ)之上 才能使價值分配能夠有效的反映組織的期望和戰(zhàn)略目標(biāo) 才能夠使員工的能力 業(yè)績和貢獻得到合理的回報 考評結(jié)果兌現(xiàn) 然后將組織目標(biāo)通過組織層次 層層分解 傳遞至員工 考核的主要目的是引導(dǎo)企業(yè)和員工走向正確的方向 星火文化目前沒有建立系統(tǒng)的績效管理體系 公司沒有出臺規(guī)范的績效考核管理制度 在 公司員工考核有關(guān)規(guī)定 中對考核的描述過于簡單 沒能把績效考核的職責(zé) 流程 周期 方法以及結(jié)果運用方式等重要事項進行系統(tǒng) 清晰的說明各業(yè)務(wù)部門自行制定本部門的考核辦法 細則 但實際內(nèi)容只是對各崗位的考核指標(biāo)及薪酬組成進行了規(guī)定因此 公司的考核制度相對散亂 不系統(tǒng) 難以真正有效實施員工問卷調(diào)查的結(jié)果顯示 員工對公司現(xiàn)有績效評估體系的認可程度很低 超過半數(shù)的員工不認為公司有清晰 公平和符合現(xiàn)狀的績效評估體系 而持肯定態(tài)度的員工比例不到20 數(shù)據(jù)來源 員工調(diào)查問卷 在現(xiàn)有考核辦法中也存在一定問題 考核維度 考核關(guān)系 診斷對象 問題發(fā)現(xiàn) 星火現(xiàn)狀 各部門分別根據(jù)崗位職責(zé)制定了本部門各崗位的績效指標(biāo) 包括過程類和結(jié)果類 但沒有真正實施 實際上是以行為規(guī)范方面的考核為主 被考核人進行工作總結(jié)與自評 直接上級通過面談溝通確認被考核人的分?jǐn)?shù) 考核維度偏少 應(yīng)該包括任務(wù)績效 工作態(tài)度 工作能力 并且加強任務(wù)績效的考核力度 行為規(guī)范可體現(xiàn)在工作態(tài)度內(nèi) 員工自評分實際上不作為評價的依據(jù) 對考核沒有任何作用直接上級考核可以對員工的部門內(nèi)工作進行評價 但對部門間的配合沒有評價 在現(xiàn)有考核辦法中也存在一定問題 續(xù) 考核結(jié)果運用 考核成績實際上僅與員工薪酬掛鉤 與工資升降 職位升降 培訓(xùn)等沒有關(guān)系 而且對薪酬的影響也不大 考核結(jié)果應(yīng)作為員工薪酬發(fā)放 工資與職位升降 以及培訓(xùn)等事項的依據(jù) 否則將使考核起不到引導(dǎo)員工的效果 診斷對象 問題發(fā)現(xiàn) 星火現(xiàn)狀 考核申訴 考核組織 被考核人可以向部門經(jīng)理或人事經(jīng)理提起考核申訴 由行政總監(jiān)處理對最終考核結(jié)果的申訴是向主管副總或行政總監(jiān)提出 由總經(jīng)理處理 設(shè)立兩條申訴途徑?jīng)]有必要 反而會增加員工申訴的困難員工申訴的受理應(yīng)該是人力資源部 由某個組織而非個人進行最終處理 各部門自行組織本部門的考核 并且把考核分?jǐn)?shù)直接遞送到考核小組成立考核小組對所有部門的考核分?jǐn)?shù)進行加減分審核 得到最終考核結(jié)果 人力資源部作為績效考核的主管部門 應(yīng)該負責(zé)考核的組織與考核分?jǐn)?shù)的匯總工作考核小組不應(yīng)該是考核的執(zhí)行機構(gòu) 而是決策機構(gòu)與申訴的最終處理機構(gòu) 考核流程與職責(zé)劃分不夠合理 致使某些步驟沒有起到應(yīng)有效果 被考核人進行個人月工作小結(jié)并自評 直接上級主管與被考核人面談 通過溝通共同確認被考核人的考核分?jǐn)?shù) 各部門總監(jiān)匯總本部門所有被考核人的考核結(jié)果 并提交考核小組 考核小組共同討論各部門人員的考核結(jié)果 并進行加減分審核 形成最終考核報告提交總經(jīng)理 總經(jīng)理審閱后的考核報告由考核小組視情況再討論或發(fā)布至公司全體員工 人力資源部保管所有考核結(jié)果 員工的直接上級理應(yīng)掌握下屬的工作成果 態(tài)度與能力 因此不必由被考核人進行工作總結(jié) 而自評分往往是徒具形式 通過面談確定考核分?jǐn)?shù)的方法相對耗時間 增加了考核的成本 而且容易使考核人的判斷受到干擾 考核分?jǐn)?shù)的計算 匯總應(yīng)該由人力資源部完成 并且形成書面報告 考核小組對員工個人加減分的討論形同虛設(shè) 一般不會有反對意見提出 現(xiàn)有的考核指標(biāo)也未能真正衡量員工的工作表現(xiàn) 員工問卷調(diào)查顯示 現(xiàn)有考核指標(biāo)并沒有使員工的工作表現(xiàn)得到很好的衡量 通過對現(xiàn)有指標(biāo)體系的分析 可以發(fā)現(xiàn)以下問題 由于整個公司缺少由上而下的經(jīng)營計劃 因此沒有做到目標(biāo)管理 也無法制定員工的任務(wù)績效指標(biāo) 目前過程類指標(biāo)過多各部門在制定考核指標(biāo)時確實考慮到了被考核崗位的具體職責(zé) 但是某些崗位指標(biāo)過多 過細 可操作性不強指標(biāo)的設(shè)計沒有把握住崗位的關(guān)鍵職責(zé) 例如制作部考核主要指標(biāo)是印刷碼洋 但實際上印刷數(shù)量跟該部門關(guān)系并不大 對此考核沒有意義 而應(yīng)該考核紙張采購 印刷質(zhì)量等指標(biāo) 庫管的主要考核指標(biāo)是出貨量也有問題 而其主要職責(zé)是倉庫管理 因此應(yīng)該針對庫房管理水平設(shè)置指標(biāo)等現(xiàn)有考核指標(biāo)實際中并沒有真正作為績效考核的依據(jù) 數(shù)據(jù)來源 員工調(diào)查問卷 培訓(xùn)工作的開展缺少依據(jù) 員工晉升 晉級缺少依據(jù) 部門協(xié)調(diào)缺少保障 員工績效薪酬分配缺少依據(jù) 績效考核中存在的問題導(dǎo)致考核目的無法實現(xiàn) 人力資源管理的后續(xù)工作缺少依據(jù) 導(dǎo)讀 人力資源規(guī)劃 招聘管理 薪酬激勵 績效考核 崗位管理 培訓(xùn)和發(fā)展 概述 項目進程回顧及方法論管理診斷組織結(jié)構(gòu)診斷內(nèi)部業(yè)務(wù)運營診斷人力資源管理診斷診斷總結(jié)組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理初步建議 薪酬激勵是最直接的激勵員工和提高企業(yè)凝聚力的方式 參與管理 決策權(quán) 承擔(dān)更大的責(zé)任 升遷 涉外機會 工資 獎金 津貼 福利 排憂解難 保險 休假 直接 間接 內(nèi)在激勵 外在激勵 激勵 給員工以更高的成就感和責(zé)任感 滿足自我發(fā)展的需要令員工隨時感到受關(guān)注和尊重 肯定工作業(yè)績和工作能力的直接和間接表現(xiàn) 只有那些業(yè)績優(yōu)秀 能力持續(xù)提升的員工才有機會獲得成功 拿到高薪 給員工以歸屬感體現(xiàn)企業(yè)對員工的關(guān)心 合理的薪酬體系并不是僅追求薪酬絕對值的增長 而是應(yīng)該體現(xiàn)出薪酬結(jié)構(gòu) 支付方式等多方面的平衡 企業(yè)目標(biāo) 合理的薪酬體系應(yīng)該使員工在三個方面滿意 自我公平 內(nèi)部公平 外部公平 預(yù)算 效果 較高的薪酬可以吸引和留住優(yōu)秀的人才 保持企業(yè)在人才市場上的競爭力 一方面 薪酬是企業(yè)支出的一種成本 特別是對于勞動力密集型的企業(yè)更是如此 因此薪酬不能過高 另一方面 薪酬并不是越高越好 當(dāng)薪酬達到一定水平 需求基本得到滿足后 薪酬的效果就不那么明顯了 星火文化現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)比較混亂 星火文化薪酬結(jié)構(gòu) 基本工資 崗位工資 績效工資 工齡工資學(xué)歷工資資歷工資 考評獎罰 業(yè)務(wù)提成 固定工資 浮動工資 獎金 各種福利補貼 住房補貼 午餐補助 職務(wù)補貼 保險 其它補貼 年終獎 其它獎金 基本工資 崗位工資 績效工資實際上沒有明確的定義 而是由確定了的個人工資總額分拆得到業(yè)務(wù)提成是對各業(yè)務(wù)部門而言 基本是按照工作量或工作成果計提 計提方式比較復(fù)雜考評