戰(zhàn)略規(guī)劃決策(doc 9頁(yè)).doc

戰(zhàn)略規(guī)劃的是與非德魯克有關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃的思想獨(dú)樹一幟。跟隨他深邃、犀利的目光，撥開籠罩在戰(zhàn)略規(guī)劃身上的層層迷思，我們發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略規(guī)劃其實(shí)很簡(jiǎn)單，它不過是“為未來(lái)做現(xiàn)在的決策”，但它又不簡(jiǎn)單，別指望從左邊輸入一些東西，從右邊就會(huì)生出戰(zhàn)略；它不只是規(guī)劃書，更是行動(dòng)；它不是預(yù)測(cè)，而是承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任。 在事業(yè)理論：企業(yè)的靈魂中，我們已經(jīng)知道每個(gè)企業(yè)都應(yīng)依據(jù)一套“事業(yè)理論”運(yùn)作。這一理論，界定了企業(yè)的使命是什么？企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？顧客是誰(shuí)？顧客的認(rèn)知價(jià)值是什么？ 德魯克認(rèn)為，戰(zhàn)略可以將“事業(yè)理論”轉(zhuǎn)變成行動(dòng)。它的目的是使企業(yè)在變化莫測(cè)的環(huán)境中，能夠達(dá)成希望獲得的結(jié)果。戰(zhàn)略使一個(gè)企業(yè)能夠果斷地把握機(jī)會(huì)。戰(zhàn)略也是事業(yè)理論的試金石。如果戰(zhàn)略不能產(chǎn)生預(yù)期的效果，往往是事業(yè)理論需要重新思考的第一個(gè)嚴(yán)重警訊。同時(shí)，出乎意料的成功也是事業(yè)理論需要重新思考的征兆。一個(gè)企業(yè)只有在擁有了一套戰(zhàn)略以后，才能判定一個(gè)機(jī)會(huì)是否真的是機(jī)會(huì)。否則，就無(wú)法判斷組織是往預(yù)期的方向前進(jìn)，還是走上了歧途，分散了資源。 戰(zhàn)略規(guī)劃不是什么？ 戰(zhàn)略規(guī)劃不是魔術(shù)箱，不可能從左邊輸入一些東西，從右邊就會(huì)生出戰(zhàn)略。戰(zhàn)略規(guī)劃也不是預(yù)測(cè)，因?yàn)槠髽I(yè)的目的是改變世界。戰(zhàn)略規(guī)劃不是要消除風(fēng)險(xiǎn)，而是要承擔(dān)應(yīng)該承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。 德魯克界定問題的思路確實(shí)與眾不同，至少在我看來(lái)是這樣的。他在界定問題時(shí)，不但界定該問題是什么，而且還界定該問題不是什么。下面讓我們一起按照德魯克典型的思路，來(lái)認(rèn)識(shí)和理解企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃 一、戰(zhàn)略規(guī)劃不是一個(gè)魔術(shù)箱，不是一堆技術(shù)。它是理性思維并把資源應(yīng)用于行動(dòng)所做出的承諾。 在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，可能要用到許多技術(shù)，但這并不表明這些技術(shù)是必不可少的。戰(zhàn)略規(guī)劃可能需要計(jì)算機(jī)，但是最重要的問題，即“我們的企業(yè)是什么？”“我們的企業(yè)應(yīng)該是什么？”是不能量化并編制成計(jì)算機(jī)程序的。建立模型或模擬可能有所幫助，但它們不是戰(zhàn)略規(guī)劃，它們只是用于特殊目的的工具。 量化并不是規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃中一些最重要的問題只能用這樣的語(yǔ)句來(lái)表達(dá)：“較大”或“較小”，“較快”或“較遲”。這些語(yǔ)句雖然也是量化的，但都不易用計(jì)量技術(shù)來(lái)運(yùn)算。還有些同等重要的領(lǐng)域，如政治氣候、社會(huì)責(zé)任或人力資源（包括管理資源），則根本不能量化。它們只能作為限制條件或參數(shù)，而不能作為方程式中的一個(gè)因素。 戰(zhàn)略規(guī)劃不是“科學(xué)方法對(duì)企業(yè)決策的應(yīng)用”（如一本有名的有關(guān)規(guī)劃的教科書所下的定義）。它是思想、分析、想象和判斷的應(yīng)用。它是責(zé)任而不是技術(shù)。 二、戰(zhàn)略規(guī)劃不是預(yù)測(cè)。戰(zhàn)略規(guī)劃并不是要掌握未來(lái)。任何想要掌握未來(lái)的企圖都是愚蠢的。未來(lái)是不可預(yù)測(cè)的，如果我們?cè)噲D預(yù)測(cè)未來(lái)，就只能使我們懷疑自己目前正在做的事。 如果還有人有這種幻想，認(rèn)為人類可以預(yù)測(cè)未來(lái)，則試請(qǐng)翻閱一下昨天報(bào)紙上的頭條新聞。請(qǐng)問：有那一條頭條新聞，他能在10年以前可以預(yù)測(cè)出來(lái)？誰(shuí)能預(yù)測(cè)石油禁運(yùn)？水門事件？蘇聯(lián)解體？或是全球經(jīng)濟(jì)一體化嗎？ 我們必須從這一前提出發(fā)，即預(yù)測(cè)并不是值得稱道的人類行為，而且，短時(shí)期的預(yù)測(cè)也沒有什么價(jià)值。戰(zhàn)略規(guī)劃之所以需要，正因?yàn)槲覀儾荒茴A(yù)測(cè)。 預(yù)測(cè)不是戰(zhàn)略規(guī)劃，還有另一個(gè)更有力的理由。那就是預(yù)測(cè)試圖找出事件發(fā)展的必經(jīng)之路，或至少是一個(gè)概率范圍。但是，企業(yè)的問題是獨(dú)特的事件，它將改變概率。企業(yè)的世界，是一個(gè)社會(huì)的世界，而不是物理的世界。企業(yè)之所以能有所貢獻(xiàn)，正是促成某項(xiàng)“特定事件”之出現(xiàn)；也就是所謂“創(chuàng)新”改變經(jīng)濟(jì)狀況、社會(huì)狀況或政治狀況的“創(chuàng)新”。 這正是施樂公司在20世紀(jì)50年代發(fā)明并銷售復(fù)印機(jī)時(shí)所做的。這也正是生產(chǎn)活動(dòng)房屋的企業(yè)家在20世紀(jì)60年代所做的?；顒?dòng)房屋已成為一種新的、永久性的固定住房，實(shí)際上占領(lǐng)了美國(guó)全部的低價(jià)住房市場(chǎng)。 這就是說，企業(yè)家不考慮所謂“概率”。因此，所謂“預(yù)測(cè)”以“概率”為基礎(chǔ)，并不能適合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求：戰(zhàn)略規(guī)劃在于將一個(gè)組織引向未來(lái)。戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂者要的是創(chuàng)新和改變我們的工作和生活方式，所謂“預(yù)測(cè)”對(duì)他們沒有什么用處。 三、戰(zhàn)略規(guī)劃并不是做未來(lái)的決策，而是為未來(lái)做現(xiàn)在的決策。決策只存在于目前。企業(yè)決策總是將現(xiàn)在的資源投入到不確定的未來(lái)之中。 戰(zhàn)略規(guī)劃并不是要預(yù)言將來(lái)要發(fā)生什么事，也不是提前做好以后5年的決策。戰(zhàn)略規(guī)劃只是一種思考的工具思考為了取得未來(lái)的結(jié)果現(xiàn)在應(yīng)該做些什么。戰(zhàn)略規(guī)劃的最終結(jié)果并不是信息，不是一本裝訂精美的戰(zhàn)略規(guī)劃書，而是工作。我們現(xiàn)在就必須知道：該做些什么？應(yīng)該讓誰(shuí)去做？如果我們想讓新產(chǎn)品在3年后上市，我們就應(yīng)具備服務(wù)客戶所需的銷售能力、售后服務(wù)能力、擁有經(jīng)銷商和適當(dāng)?shù)膫}(cāng)儲(chǔ)支援，到那時(shí)才能真正地提供產(chǎn)品給客戶。談到戰(zhàn)略規(guī)劃，我不由地想起美國(guó)前總統(tǒng)艾森豪威爾的一句名言：“A plan is nothing ; planning is everything.”（規(guī)劃書沒有用，規(guī)劃過程有用。） 四、戰(zhàn)略規(guī)劃并不是消除風(fēng)險(xiǎn)的企圖。它甚至也不是一種使風(fēng)險(xiǎn)最小化的企圖。這樣的一種企圖只能導(dǎo)致不合理的和無(wú)限的風(fēng)險(xiǎn)，甚至造成某些災(zāi)難。 經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的本質(zhì)就是承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)濟(jì)學(xué)中有一個(gè)理論，貝姆-巴威克定律（Boehm-Bawerks Law）認(rèn)為，現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)手段只有通過更大的不確定性，即更大的風(fēng)險(xiǎn)，才能提供更大的經(jīng)濟(jì)成果。 德魯克認(rèn)為，雖然試圖消除風(fēng)險(xiǎn)是無(wú)用的，試圖使風(fēng)險(xiǎn)最小化是值得懷疑的，但是，所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是應(yīng)該承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，這一點(diǎn)卻是極為重要的。任何成功的戰(zhàn)略規(guī)劃其結(jié)果必須是提高我們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)能力。因?yàn)檫@是提高企業(yè)績(jī)效的唯一途徑。但是，為了提高這項(xiàng)能力，我們必須了解我們所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。我們必須能夠在各種承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的行動(dòng)路線中，合理地加以選擇，而不是以預(yù)感、傳聞或經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)而投入不確定性之中。戰(zhàn)略規(guī)劃是什么？ 戰(zhàn)略規(guī)劃是“決策執(zhí)行衡量”的循環(huán)。 戰(zhàn)略規(guī)劃是從事下列各項(xiàng)工作的持續(xù)過程：系統(tǒng)地制定目前的企業(yè)的（承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的）決策，并盡可能地了解這些決策對(duì)未來(lái)所產(chǎn)生的影響；系統(tǒng)地組織執(zhí)行這些決策；通過系統(tǒng)的反饋，對(duì)照著我們的期望來(lái)衡量這些決策的成果。 這樣，規(guī)劃（無(wú)論是長(zhǎng)期規(guī)劃或短期規(guī)劃）并不是什么新事物。規(guī)劃不過是把一項(xiàng)老任務(wù)加以組織，否則這項(xiàng)任務(wù)就很難完成。尤其重要的是，如果不是有目的地進(jìn)行，這項(xiàng)任務(wù)就很難取得成就。 擺脫過去 為了實(shí)現(xiàn)未來(lái)的目標(biāo)，要做的第一件事始終是擺脫過去。系統(tǒng)地?cái)[脫過去，本身就是一項(xiàng)規(guī)劃。 規(guī)劃從企業(yè)的目標(biāo)開始。在每一個(gè)目標(biāo)領(lǐng)域都應(yīng)該提出這樣的問題，“為了實(shí)現(xiàn)我們未來(lái)的目標(biāo)，我們現(xiàn)在必須做些什么？“為了實(shí)現(xiàn)未來(lái)的目標(biāo)，要做的第一件事始終是擺脫過去。絕大多數(shù)的規(guī)劃只講到必須做的新的和增加的事物新產(chǎn)品、新生產(chǎn)程序、新市場(chǎng)等。但是，要做一些未來(lái)的不同事情，其關(guān)鍵在于擺脫不再具有生產(chǎn)力的、陳舊的、失效的事物。 規(guī)劃的第一步就是對(duì)每一項(xiàng)活動(dòng)、產(chǎn)品、生產(chǎn)程序或市場(chǎng)提出這樣的問題：“如果不是因襲至今，我們會(huì)投入這項(xiàng)活動(dòng)嗎？”如果答案是否定的，那就要說：“我們?cè)鯓硬拍軘[脫它迅速擺脫？” 系統(tǒng)地?cái)[脫過去，本身就是一項(xiàng)規(guī)劃這對(duì)于許多企業(yè)來(lái)說都是適用的。它會(huì)迫使人們進(jìn)行思考和行動(dòng)。它會(huì)使新事物有可用的人力和財(cái)力。它會(huì)產(chǎn)生行動(dòng)的愿望。 相反的，一項(xiàng)規(guī)劃如果只規(guī)定了要做的新的和增加的事物，而沒有規(guī)定要擺脫的舊的和無(wú)生產(chǎn)力的事物，那就不可能取得成果。它將始終是一個(gè)規(guī)劃，而不會(huì)成為現(xiàn)實(shí)。但是，絕大多數(shù)企業(yè)的長(zhǎng)期規(guī)劃中卻沒有提出擺脫過去的決策也許這正是使這些規(guī)劃未能實(shí)現(xiàn)的一個(gè)主要原因。 一切都要轉(zhuǎn)化為工作 管理不在于“知”，而在于“行”，這是德魯克管理思想的精要所在。 最好的規(guī)劃也只是一項(xiàng)規(guī)劃，即良好的愿望，除非它轉(zhuǎn)化為工作。管理不在于“知”，而在于“行”，這是德魯克管理思想的精要所在。標(biāo)志著一項(xiàng)規(guī)劃能提供成果的突出特點(diǎn)是使關(guān)鍵人員從事于特定的任務(wù)。對(duì)一項(xiàng)規(guī)劃的考驗(yàn)是，管理當(dāng)局是否切實(shí)地把各項(xiàng)資源投入于將來(lái)會(huì)取得成果的行動(dòng)之中。如果不是這樣，那就只有諾言和希望，而沒有規(guī)劃。 工作不僅意味著由某個(gè)人來(lái)從事該項(xiàng)職務(wù)，而且意味著責(zé)任、完成期限以及成果的衡量，即對(duì)工作成果和規(guī)劃過程本身成果的反饋。 在戰(zhàn)略規(guī)劃中，衡量提出了許多現(xiàn)實(shí)的問題，特別是概念上的問題。正因?yàn)椤拔覀兒饬渴裁础币约啊叭绾魏饬俊睕Q定了什么結(jié)果將被認(rèn)為是有關(guān)的，因而不僅決定了我們看到的是什么，并且決定了我們（以及其他人）做的是什么，所以衡量在規(guī)劃過程中極為重要。尤其重要的是，我們必須把期望包含于規(guī)劃決策之中，以便我們能及早知道，這些期望實(shí)際上是否可以實(shí)現(xiàn)包括比較清楚地了解在時(shí)間和數(shù)量方面有些什么重大的偏離。否則，就不能算規(guī)劃，就沒有反饋，沒有什么從實(shí)際事件回到規(guī)劃過程的自我控制方法。 決策過程應(yīng)該基本上是一個(gè)理性的過程。由于企業(yè)決策的有效性取決于其他人的理解和自愿的努力，所以，決策的方法愈是合乎理性、愈是有組織、愈是以知識(shí)而不是以預(yù)言為依據(jù)，則這種決策方法愈是負(fù)責(zé)、愈是有效。但是，最終成果不是知識(shí)而是戰(zhàn)略。而戰(zhàn)略