企業(yè)組織設(shè)計的實現(xiàn).doc

第15章 1. 企業(yè)組織設(shè)計的實現(xiàn)本章學習目標通過本章的學習，應(yīng)當能夠：1、 了解組織設(shè)計實現(xiàn)的前提條件和重要性；2、 掌握組織實現(xiàn)過程中的過程； 3、 掌握組織設(shè)計實現(xiàn)效果的評價方法；4、 了解組織設(shè)計實現(xiàn)的阻力；5、 掌握克服實現(xiàn)阻力的方法； 本章概述為了生存和發(fā)展，許多企業(yè)致力于設(shè)計和實現(xiàn)創(chuàng)新的組織方案，以提高組織整體績效和增強組織的反應(yīng)速度。因此，現(xiàn)在的關(guān)鍵問題不是是否實施新的組織設(shè)計方案的問題，而是如何實現(xiàn)的問題。如何將這種新的設(shè)計方案成功地應(yīng)用到組織當中？如何克服組織設(shè)計實現(xiàn)過程中的阻力？是本章主要講述的問題。 15.1組織設(shè)計實現(xiàn)概述15.1.1組織設(shè)計實現(xiàn)的含義組織在設(shè)計好組織方案并進行整合之后，所面臨的問題是如何將這種新的設(shè)計方案應(yīng)用到組織當中，使之能夠起到提高企業(yè)績效的作用。組織在系統(tǒng)思想的指導(dǎo)下將紙上的方案應(yīng)用到組織當中，促使組織發(fā)生一些變化，本文將這一轉(zhuǎn)變的過程稱作組織設(shè)計的實現(xiàn)。組織設(shè)計的實現(xiàn)所指的“在系統(tǒng)思想指導(dǎo)下發(fā)生一些變化”是說由組織加以指導(dǎo)的這一活動是有計劃展開的，而不是隨意發(fā)生的。具體含義可以從下面兩方面來理解：第一，組織設(shè)計實現(xiàn)所依據(jù)的計劃應(yīng)能具體地制定出來。 第二，要根據(jù)組織設(shè)計實現(xiàn)的目標確定“計劃”與“實現(xiàn)過程”的關(guān)系。 組織設(shè)計的實現(xiàn)在一定意義上等同于變革，但又不同于變革。組織設(shè)計的實現(xiàn)是變革理論在組織設(shè)計領(lǐng)域的應(yīng)用，是對變革理論的新發(fā)展，是將組織的設(shè)計方案應(yīng)用到企業(yè)當中的過程。 15.1.2組織設(shè)計實現(xiàn)的特征 1. 組織設(shè)計的實現(xiàn)具有系統(tǒng)性的特征 2. 組織設(shè)計的實現(xiàn)客觀上要求一個變革歷程 3. 組織設(shè)計的實現(xiàn)要求不斷地學習和變化 15.1.3企業(yè)組織設(shè)計實現(xiàn)的前提條件組織設(shè)計的實施是組織設(shè)計不可缺少的一個環(huán)節(jié)，是促進企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。借鑒國內(nèi)外眾多企業(yè)組織設(shè)計實現(xiàn)成敗的經(jīng)驗教訓(xùn)，我們總結(jié)出了企業(yè)組織設(shè)計實現(xiàn)的前提條件，即3P4S實施原則。我們認為，企業(yè)組織要成功地將組織方案應(yīng)用到組織當中，必須要遵循領(lǐng)導(dǎo)帶頭執(zhí)行、上級領(lǐng)導(dǎo)支持、全體員工認可、與戰(zhàn)略緊密相連、有效的激勵機制、有力的執(zhí)行制度和有效的協(xié)調(diào)機制等七個原則。前三項是直接對人的軟工作，可以用3個P（person）來表示；后三項是保證人員有效工作的制度，是成功實施組織設(shè)計方案的基礎(chǔ)，可以用3個S（system）來表示；最后全部工作都是圍繞著正確的戰(zhàn)略規(guī)劃來運作，這是工作的目標和指南，也可以用S（strategy）來表示。為方便記憶，我們將上述七個方面的工作簡稱為企業(yè)組織設(shè)計實現(xiàn)的3P4S原則。 企業(yè)是一個系統(tǒng)整體，任何一項組織設(shè)計的實現(xiàn)，都必須有很多其他的子系統(tǒng)的配合，或為前提、或為基礎(chǔ)。如果這七個方面的工作不能做好的話，組織設(shè)計的實現(xiàn)將困難重重。 15.2企業(yè)組織設(shè)計實現(xiàn)的過程 組織設(shè)計的實現(xiàn)對企業(yè)來說，是極具挑戰(zhàn)性的。實現(xiàn)的過程所針對的不僅僅是實現(xiàn)對象本身的硬環(huán)境，還要涉及到環(huán)境營造、企業(yè)價值觀重塑、溝通體系重建等方面的輔助工程， 組織設(shè)計的實現(xiàn)必須進行全面的規(guī)劃和管理，制定出科學的程序，一步一步地完成組織設(shè)計實現(xiàn)的過程。 1.1.1 組織設(shè)計實現(xiàn)的過程模型我們將組織設(shè)計的實現(xiàn)過程分為準備、實施和評估三個階段。在準備階段，必須創(chuàng)造出組織設(shè)計實現(xiàn)的動力，必須在組織成員中創(chuàng)造出一種樂于接受新的組織設(shè)計的氣氛。 在實施階段，組織要領(lǐng)導(dǎo)和管理組織設(shè)計的實現(xiàn)的進程，組織設(shè)計的實現(xiàn)的推動者需要尋求資源支持；并建立協(xié)調(diào)機制，確保組織各部分盡可能同時發(fā)生轉(zhuǎn)變，并確保組織的正常工作和實現(xiàn)活動同時進行。 在評估階段，我們要收集有關(guān)是實施進展情況和新設(shè)計方案的運行情況的信息，分析設(shè)計和實施的問題，做出必要的調(diào)整。 1.1.2 組織設(shè)計實現(xiàn)的具體步驟1. 準備階段個人和組織一般都傾向于維持現(xiàn)狀，只有在對現(xiàn)狀十分不滿，并確切地了解將要到來的組織設(shè)計實現(xiàn)的程度和方向以及為其帶來的好處后，組織和個人才會投入精力支持組織設(shè)計的實現(xiàn)。因此，產(chǎn)生實現(xiàn)動力的第一步，是員工對現(xiàn)狀產(chǎn)生不滿意的感覺。另一方面是清楚的表述組織的未來，組織成員提供組織設(shè)計實現(xiàn)的正面預(yù)期。 （1）面對現(xiàn)實 確定基準為了了解當前的現(xiàn)狀，組織必須積極地依據(jù)顧客的期望、競爭者的優(yōu)勢以及本行業(yè)和其他行業(yè)的領(lǐng)先者來確定自己的基準，組織可以與之進行對比，發(fā)現(xiàn)自己的不足之處。 分析組織的優(yōu)勢與弱點所有的組織都有與特定的績效狀況或系列戰(zhàn)略目標相關(guān)聯(lián)的優(yōu)勢和弱點。人們在收集組織運營現(xiàn)狀，并與期望的狀況進行對比的過程中，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)已經(jīng)到了必須進行巨大的改革的程度，這樣會產(chǎn)生支持改革的動力。（2）創(chuàng)造組織愿景在準備階段的第二項工作就是要創(chuàng)造一個組織愿景，傳遞組織設(shè)計實現(xiàn)帶來的正面預(yù)期。愿景可以由兩部分組成：一是組織的核心意識形態(tài)，二是一個生動的未來前景。 描述組織的核心意識形態(tài)組織愿景的基礎(chǔ)就是組織的核心意識形態(tài)，它描述了組織的核心價值觀和目的并且在較長時期內(nèi)是相對穩(wěn)定的。核心意識形態(tài)能夠為實施方案選擇提供終極目標。 構(gòu)建可見的將來典型可見的未來包括以下的幾個基本要素：第一，有價值且鼓舞人心的目標； 第二，渴望的未來狀態(tài)。此要素以生動的細節(jié)具體地描繪新的組織設(shè)計方案是如何實現(xiàn)上述大膽的有價值的成果，它從成員的感情方面激勵他們支持組織設(shè)計的實現(xiàn)。 2. 實施階段組織設(shè)計的實現(xiàn)不會自動發(fā)生，需要投入大量的精力和行動。管理者必須清楚需要多少資源來完成組織設(shè)計的實施：資金是否充足、能夠使用的時間是多少、是否擁有執(zhí)行新任務(wù)的人員。在實施階段，高層管理人員還要弄清誰掌握著這些資源，以便綜合調(diào)度使用。另外，組織設(shè)計的實現(xiàn)要遵循一定的實施步驟，要按“圖紙”的要求精心組織實施。（1）獲取資源支持這一階段要努力辨別關(guān)鍵的利益相關(guān)者，并對其進行影響，使其支持組織設(shè)計的實施。辨別利益相關(guān)者組織設(shè)計實施的推動者應(yīng)努力發(fā)現(xiàn)那些從組織設(shè)計的實現(xiàn)中獲益或受損的重要個體和團隊，獲得這些信息能使實施的推動者知道應(yīng)該對哪些人和哪些集團施加影響，使他們接受并支持新的設(shè)計方案。 影響利益相關(guān)者常用的影響利益相關(guān)者的策略有：第一，確定特定利益相關(guān)者的需要，并提供新方案給他們帶來的好處的信息。第二種策略是與別的有勢力的個體和集團形成聯(lián)盟或聯(lián)合，直接與關(guān)鍵利益相關(guān)者交往，以及通過各種渠道來影響關(guān)鍵利益相關(guān)者，使其支持實施活動。 （2）管理組織設(shè)計的實施過程 制定行動計劃推行組織設(shè)計的實施，組織要制定一個行動計劃，這個計劃應(yīng)當包括如何幫助企業(yè)每個人從自己目前的位置走向目標點的機制，應(yīng)當涵蓋情感、認知及行為等多個維度。 建立協(xié)調(diào)機制實施過程中，除了保證企業(yè)運營的各種組織和機制之外，還需要建立協(xié)調(diào)機制以協(xié)調(diào)企業(yè)各部分同時發(fā)生的轉(zhuǎn)變。協(xié)調(diào)機制的另一個作用是使組織結(jié)構(gòu)方面的調(diào)整盡量不要影響正在向客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)，否則，組織設(shè)計的實施也就失去了其本意。 3 評估階段一旦組織設(shè)計方案開始實施，就應(yīng)對其進行評估，評估不但包括實施完成后對實施效果的評估，還包括實施過程中的評估。（1）對組織設(shè)計實現(xiàn)的結(jié)果評價組織設(shè)計新方案的總體效果是很難全面衡量，我們選擇了常用的兩種評價方法， 一種是效果的權(quán)變評價法，另一種是效果的平衡評價法。 效果的權(quán)變評價法第一種評價方法：目標評價法。效果的目標評價法包括識別組織的產(chǎn)出目標以及測評組織在何種程度上實現(xiàn)了這些目標。 這種方法的優(yōu)點是產(chǎn)出目標易于衡量。缺點是組織的目標是多重的，而且，有些是難以定量的主觀指標，因此，衡量這些目標完成程度的客觀性問題是這一評估方法需要注意的。 第二種評價方法：資源評價法。通過考察組織獲取轉(zhuǎn)換過程所需資源并成功加以整合和管理的能力來衡量組織的效能。 這種評價方法的優(yōu)點是當效果從其他方面的評價指標中難以取得時，這種方法就非常有用。缺點是這種方法對組織與外部環(huán)境中顧客需要的聯(lián)系考慮不清，資源評價法最適合在目標達成情況難以衡量時使用。第三種評價方法：內(nèi)部過程評價法。這種方法通過組織內(nèi)部的健康狀況和效率來衡量組織效果。 這種評價方法的優(yōu)點是同時考慮資源利用率與內(nèi)部功能的協(xié)調(diào)性，不足之處是它沒有評價總產(chǎn)出和組織與外部環(huán)境的關(guān)系，另外對內(nèi)部健康和運行狀態(tài)的評價往往帶有主觀性。 效果的平衡評價法效果的平衡評價法主要有利益相關(guān)者評價法和沖突價值觀評價法。第一種評價方法:利益相關(guān)者評價法。這是一種綜合考慮組織的各種不同活動的評價方法，把利益相關(guān)者的滿意程度作為評價組織績效的尺度。 這種評價方法的優(yōu)點是它能夠全面地反映組織的效果，特別是適應(yīng)性方面。既考慮了組織內(nèi)部因素也考慮到了環(huán)境因素，并且把對社會的責任也考慮了進去；不足之處是，有些指標難以衡量，如員工的滿足、社區(qū)服務(wù)等，只能采取主觀方法進行評價，這影響了評價結(jié)果的準確性。第二種評價方法：沖突價值評價法。它綜合考慮了管理人員和研究人員所采用的各種不同的績效標準，總結(jié)出能反映組織中持有相互沖突的管理價值觀的人們對效果評價標準的各自不同的側(cè)重。 價值觀標準的第一個維度是組織的關(guān)心點，指的是組織的主導(dǎo)價值觀是關(guān)注內(nèi)部因素還是外部因素。價值觀標準的第二個維度是組織的結(jié)構(gòu)，指結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要注重面是穩(wěn)定性還是靈活性的，結(jié)構(gòu)和關(guān)心點這兩個維度結(jié)合起來，就形成了組織效果評價的4種模式。這種評價方法的主要貢獻是：一是它將效果的幾個方面的不同認識有機地結(jié)合到一個模式中，它綜合了產(chǎn)出目標、資源獲取、人力資源開發(fā)等思想，把這些作為組織將要力圖實現(xiàn)的目標。二是這種方法將效果標準提高到了價值觀的高度來認識，并說明了各種看似對立的價值觀是如何可能并存的。 （2）組織設(shè)計實現(xiàn)的過程評價僅僅對組織設(shè)計實現(xiàn)的結(jié)果進行評估是不夠的，還需要對改革過程本身進行評估，組織設(shè)計實現(xiàn)過程的評估包括兩個方面的內(nèi)容：一是組織設(shè)計實現(xiàn)過程是否保持原定規(guī)劃進行；二是組織設(shè)計實現(xiàn)過程的效率和效果。 組織設(shè)計實現(xiàn)過程中可能出現(xiàn)兩類問題：一類是執(zhí)行偏離原方案，一類是方案與實際脫節(jié)，組織設(shè)計的實施執(zhí)行機構(gòu)應(yīng)該區(qū)分不同的問題，采取不同的辦法解決這類問題，組織設(shè)計的實現(xiàn)過程的效率和效果可以從三個方面進行評估，組織設(shè)計的實現(xiàn)的成本，組織設(shè)計的實現(xiàn)的速度、未預(yù)料到的行動和事件。 （3）評估中應(yīng)注意的問題 要正確對待組織設(shè)計實現(xiàn)中的“滯后”現(xiàn)象。 與高層領(lǐng)導(dǎo)人建立協(xié)作關(guān)系，共同探討評價體系。 要善于發(fā)現(xiàn)進步，正確評價進步。4、建立有效的反饋機制在整個組織設(shè)計實現(xiàn)的三個階段當中，為了獲得有關(guān)實現(xiàn)進程的信息，組織需要建立超越日常經(jīng)營所需的多種反饋機制。這種反饋機制能夠以一種連續(xù)、及時和可靠的方式從高層領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員、一線管理人員、雇員以及顧客和主要的利益相關(guān)者那里獲得設(shè)計實現(xiàn)情況的信息。企業(yè)應(yīng)在各個層次設(shè)立情報收集中心和信息評審機制，以便對在向目標狀態(tài)過渡的過程中出現(xiàn)的變化有充分的了解并做出及時的反應(yīng)。 1.2 組織設(shè)計實現(xiàn)的阻力及控制1.2.1 組織設(shè)計實現(xiàn)的阻力我們將實現(xiàn)的阻力分為個體的阻力和組織的阻力兩個方面。1. 個體的阻力（1）擔心失敗的風險性造成的阻力組織設(shè)計實現(xiàn)的結(jié)果常常具有很大的不確定性和風險性。這在客觀上造成組織設(shè)計的實現(xiàn)阻力的原因之一。（2）經(jīng)濟因素造成的阻力 經(jīng)濟收入在人們心目中有著舉足輕重的地位，如果組織設(shè)計的實現(xiàn)會使個人的直接或間接收入降低的話，必然會受到抵制。 （3）心理因素造成的阻力 組織組織設(shè)計的實現(xiàn)首先會打破原有的穩(wěn)定格局，使現(xiàn)有已知的東西變得模糊不清和不確定，這意味著組織要打破原有的心理平衡，使他們產(chǎn)生某種程度的不安全感，因而抵制組織設(shè)計的實現(xiàn)。 2. 組織的阻力 （1）組織慣性 組織的慣性一種是組織結(jié)構(gòu)層面上的慣性行為。另一種組織的思維慣性。組織的慣性思維可以幫助組織穩(wěn)定現(xiàn)狀，但對于組織的進一步發(fā)展卻會產(chǎn)生阻礙。 （2）資源限制除了一些組織想保持現(xiàn)狀外，有些組織很想進行轉(zhuǎn)變，但是卻沒有足夠資源。另外，現(xiàn)存的基礎(chǔ)設(shè)施如體系、技術(shù)、設(shè)備及組織結(jié)構(gòu)等難以支持新的工作方式，企業(yè)可能根本無法獲得改變所需的大量資金和時間。 （3）組織文化 文化支撐著企業(yè)的長遠發(fā)展。企業(yè)文化一旦形成傳統(tǒng)，就認為員工的行為是理所當然的，一旦進行組織的轉(zhuǎn)變，文化就會在深層左右人們的行為。落后的企業(yè)文化會束縛組織前進的腳步，成為阻礙組織設(shè)計實現(xiàn)的力量。（4）組織間的協(xié)議組織間的協(xié)議給人們規(guī)定了道義上、法律上的責任，這種協(xié)議可以約束人們的行為，所作的變革如波及到一些其它組織的成員的情緒，那些組織也會通過某種方式進行干預(yù)。1.2.2 控制阻力的方法 1. 維爾頓的減少阻力的十二種方式美國管理學家維爾頓（Goodwin Walton）認為,一個組織如果采用下列十二種方式，則可減少組織設(shè)計的實現(xiàn)阻力。可參見教材第500頁。 2. 采用力場分析法美國的盧因認為當轉(zhuǎn)變遇到阻力時，如果用強硬的手段壓下去，可能會一時平息，但是反抗的因素會積聚力量卷土重來。因此，他主張把轉(zhuǎn)變的動力與阻力因素采取圖示的方法排隊，分析比較其強弱程度。找出恰當?shù)姆椒ɑ撁嫘?yīng)為正面效應(yīng)。把支持組織設(shè)計實現(xiàn)的因素增強，反對的因素減弱，促進組織設(shè)計實現(xiàn)的順利進行。 3. 其他行之有效的策略有許多行之有效的控制阻力的措施可供選用。 （1）教育與溝通。 （2）參與和投入。 （3）提供便利與支持。