fc石化股份公司塑料廠中層干部績效考評體系研究.doc

中國人民大學(xué)碩士學(xué)位論文摘要（中、英文合訂） 論文題目：揚(yáng)子石化股份公司塑料廠 中層干部績效考評體系研究院、系、所： 商學(xué)院 專 業(yè)： 工商管理碩士 作 者： 韓永進(jìn) 指導(dǎo)老師姓名、職稱： 王偉 副教授 揚(yáng)子石化股份公司塑料廠中層干部績效考評體系研究中國石化揚(yáng)子石化股份公司是我國五大石油化工基地之一，生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品、產(chǎn)量、質(zhì)量、市場占有率、技術(shù)進(jìn)步都有相當(dāng)?shù)母偁帉?shí)力，在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。隨著我國正式加入世界貿(mào)易組織，揚(yáng)子石化股份公司將面臨著跨國公司的激烈競爭，為了提升自己的競爭力，目前正和德國的BASF公司合作，籌建國內(nèi)最大的合資企業(yè)，需要和吸引著大量的人才。揚(yáng)子石化股份公司塑料廠作為公司下屬的二級企業(yè)，在這樣的大環(huán)境下，面臨著許多中層干部管理的新課題。在這種時(shí)代背景和管理情景下，我們嘗試建立一套適應(yīng)廠情的績效考評體系。本文首先是從組織層面、管理者層面和考評現(xiàn)狀這三個(gè)方面，對揚(yáng)子塑料廠建立中層干部績效考評體系的需求進(jìn)行分析。在組織層面分析中，簡單介紹塑料廠的組織結(jié)構(gòu)和概況后，重點(diǎn)陳述了它 的“苦戰(zhàn)三年，建百萬噸塑料基地；錘煉千日，育第一流企業(yè)人才”發(fā)展戰(zhàn)略和“產(chǎn)量、質(zhì)量、單耗、能耗、安全環(huán)保和內(nèi)部利潤” 的短期目標(biāo)。在組織的層次論述了建立績效考評體系的必要性之后，進(jìn)一步從廠領(lǐng)導(dǎo)和中層干部的角度，闡述對建立一套公平、公開、公正的績效考評體系的需求。塑料廠對中層干部進(jìn)行績效考評是為了實(shí)現(xiàn)以下幾個(gè)目的：保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；為中層干部的薪酬管理、特崗特薪管理提供依據(jù)；為制定中層干部晉升、調(diào)遷、辭退等決策提供依據(jù)；實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置；為獎(jiǎng)懲提供依據(jù)；規(guī)范控制中層干部行為，能幫助和促進(jìn)中層干部自我成長；能改進(jìn)主管領(lǐng)導(dǎo)與下屬中層干部之間的工作關(guān)系。在進(jìn)行中層干部績效考評時(shí)，我們應(yīng)遵循：客觀公正原則、透明公開原則、定性考評與定量考評相結(jié)合原則、主觀性考評與客觀性考評相結(jié)合原則、分類考評的原則?？冃Э荚u的基本內(nèi)容體現(xiàn)在“德、能、勤、績”四個(gè)方面。它們分別是職業(yè)品德考評、能力考評、 工作態(tài)度考評、實(shí)績考評。根據(jù)上面論述的績效考評的原則、功能及要達(dá)到的目的，在具體設(shè)計(jì)塑料廠的績效考評體系時(shí)，主要從以下幾點(diǎn)考慮：根據(jù)工作性質(zhì)，建立量化、細(xì)化、類別化的干部考核標(biāo)準(zhǔn)；協(xié)同考核機(jī)制，多方面綜合考評干部，體現(xiàn)公平、公正、公平的原則；應(yīng)用科學(xué)先進(jìn)的統(tǒng)計(jì)手段，確保考核結(jié)果的權(quán)威性；以考評結(jié)果為依據(jù)，有的放矢地加強(qiáng)干部隊(duì)伍建設(shè)。我們知道績效評估標(biāo)準(zhǔn)包括絕對標(biāo)準(zhǔn)、相對標(biāo)準(zhǔn)和客觀標(biāo)準(zhǔn)三種，主要績效考評方法包含排序法、強(qiáng)迫分配法、行為錨定評價(jià)量表法、關(guān)鍵事件法、360度考績法等。通過系統(tǒng)的了解各種考評方法的優(yōu)缺點(diǎn)，結(jié)合塑料廠的實(shí)際情況，在設(shè)計(jì)揚(yáng)子塑料廠績效考評體系時(shí)，我們首先使用360度考績法，通過被考評人上級、同級和下屬的考評評價(jià)，全面掌握被考核人德、能、勤、績情況；再次利用行為錨定評價(jià)量表法，在確定德、能、勤、績等每一個(gè)考評項(xiàng)目設(shè)立評分標(biāo)準(zhǔn)，并且把各項(xiàng)得分相加，得出每個(gè)人的績效評分；最后使用排序法，將中層干部的績效表現(xiàn)進(jìn)行比較，按照從好到差的順序排出名單，形成被考核人的綜合考評結(jié)果。在具體進(jìn)行績效考評時(shí)，除“德、能、勤”三個(gè)方面的共性指標(biāo)外，“績”的方面按主要生產(chǎn)車間、輔助生產(chǎn)車間、生產(chǎn)科室、管理科室和政工科室分五類，分別設(shè)立不同的關(guān)鍵績效指標(biāo)，區(qū)別開來進(jìn)行考評。主要生產(chǎn)車間的中層干部，是對應(yīng)公司給廠里的產(chǎn)量、質(zhì)量、單耗、內(nèi)利、環(huán)保、安全等指標(biāo)，分解后制定相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)。 對于輔助生產(chǎn)車間，我們將“無本單位的原因造成停產(chǎn)事故；無來自生產(chǎn)車間的投訴；無安全、環(huán)保事故；財(cái)務(wù)指標(biāo)完成良好；本人所負(fù)責(zé)的單位部門在公司處于先進(jìn)行列”這五點(diǎn)列入關(guān)鍵績效指標(biāo)。生產(chǎn)科室則把“保質(zhì)保量地完成全年本職工作任務(wù)；本人所負(fù)責(zé)的單位部門未出現(xiàn)因計(jì)劃不周而影響正常生產(chǎn)；裝置生產(chǎn)出現(xiàn)問題時(shí)，及時(shí)趕到現(xiàn)場，協(xié)助車間解決問題；無來自生產(chǎn)車間和上級機(jī)關(guān)的投訴”四點(diǎn)列入關(guān)鍵績效指標(biāo)。職能科室則把“保質(zhì)保量地完成全年本職工作任務(wù)；協(xié)助車間做好人、財(cái)、物管理工作，無重大違紀(jì)發(fā)生；本人分管工作有進(jìn)步、有發(fā)展、有突破、有創(chuàng)新、有實(shí)實(shí)在在的成績；無來自生產(chǎn)車間和上級機(jī)關(guān)的投訴”這四點(diǎn)列入關(guān)鍵績效指標(biāo)。政工科室把“保質(zhì)保量地完成全年本職工作任務(wù)；不發(fā)生職工越級上訪事件；在公司內(nèi)部的報(bào)紙、刊物上有宣傳塑料廠的文章發(fā)表；無來自生產(chǎn)車間和上級機(jī)關(guān)的投訴”這四點(diǎn)列入關(guān)鍵績效指標(biāo)。“德、能、勤”三個(gè)方面各設(shè)有三個(gè)指標(biāo)， “績”的方面按不同類別的中層干部分四至六個(gè)指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)的分值最高10 分，最低1分。“德、能、勤、績” 內(nèi)的各個(gè)指標(biāo)的得分和換算成百分制后，得到“德、能、勤、績”四個(gè)方面的得分；我們給予“德、能、勤、績”四個(gè)方面0.2、0.2、0.2、0.4的權(quán)重，得分乘以權(quán)重后再相加，得出每個(gè)考評者的打分值。打分者的權(quán)重也不同，用廠領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、下屬職工代表打分的均值乘以0.4、0.3、0.3的權(quán)重，得到被考評者的最后得分。為了明了中層干部的強(qiáng)弱項(xiàng)，我們在“德、能、勤、績”四個(gè)單項(xiàng)設(shè)定了A、B、C、D四個(gè)等級。得分在90以上為A，7589之間為B，60-74之間為C，60以下為D。此外，還設(shè)定了一個(gè)綜合評價(jià)等級A、B、C、D。A類是可提拔重用的干部，B類是單位的中堅(jiān)干部， C類是重點(diǎn)談話對象，D類是管理水平低，應(yīng)該被撤職的干部。綜合上述，設(shè)計(jì)出七份塑料廠中層干部績效考評表和一張排序表。文章最后探討了績效考評的實(shí)施過程的績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效檢查、績效處理四個(gè)階段以及在實(shí)施過程中存在的難點(diǎn)， 為了更好的地實(shí)施績效考評，我們所要采取的事前、事中、事后控制措施。Yangzi Petrochemical Company (YPC), which belongs to Sinopec, is a gigantic state own petrochemical enterprise. It is also one of five big petrochemical bases in our country. It has strong competitive abilities in many aspects, such as production scales, product quantity and quality, the share of market, and technology innovation. As our country formally joins the World Trade Organization, YPC will face increasingly intense competition of the multinational corporations. In order to improve its competitive ability, now it is cooperating with the German company -BASF to build up the biggest joint venture enterprise in China. It needs and attracts a lot of talented people inside and outside the company. The Plastic Plant is the subordinate factory of YPC. Now it faces many challenges in the management of medium ranking managers, such as promotion, special salary, and recommending people to JVC. In this special time and management scene, we attempt to set up a new performance appraisal system, which is suitable to our factory.Firstly, I analyze the needs of the plastic plant to build up the performance appraisal system from three aspects, including organizational aspect, managers aspect, and the situation of evaluated system. In the organizational aspect, I pay more attention to its strategy and temporary targets after simply introducing the organizational structure and information. The strategy is to build up the plastic base of one million tons product and to train the first classic enterprise talents through three years hard work. The temporary targets are to finish the tasks of product quantity and quality, etc. Then I talk about the need of a new performance appraisal system from the standings of the high and medium ranking managers.The purposes of medium ranking managers evaluation are ensuring to realize the enterprise target, providing the basis for the management of salary, promotion, transferring, reward, and punishment. It is also used to allocate the human resources and shape the managers performance. It can improve the work relationship between the high and medium ranking managers.The principles of performance appraisal are fair and objective principles, open principle, the combination of quantitative and qualitative evaluation, the combination of subjective and objective, classified principle. The basic contents of performance appraisal are ethic, competence, diligence and achievement four aspects.According to these principles, functions and purposes of performance appraisal, when I designed the performance appraisal system, I considered the following aspects. Firstly, we must build up quantitative, detail and classified evaluation criteria based on the work characteristics. Secondly, it is to set up the coordinative mechanism to fully evaluate medium ranking managers. Thirdly, it is to ensure the authority of the final results by applying advanced statistics methods. Lastly, it is to reinforce the management team based on the evaluated results. The main performance appraisal techniques include Graphic Rating Scale, Ranking Methods, Forced-choice Rating, Behaviorally Anchored Rating Scale, Critical Incident Appraisal, and 360 Degrees System. By comparing advantages and disadvantages of all the performance appraisal techniques, we combined 360 degrees system, behaviorally anchored rating scale, and ranking methods together to form our appraisal technique when we design our performance appraisal system. Firstly, we can fully grasp the medium ranking managers performance through their supervisors, subordinates and medium ranking managers. Then utilizing the technique of behaviorally anchored rating scale, we can get everyones performance appraisal scores. Lastly, we use the ranking methods and can obtain a ranking order from high score to low score. When we designed the appraisal indexes, except the common indexes, we classified the medium ranking managers for five types according to their positions. There are managers of key production plants, assistant production plants, production management sectors, administrative management sectors, party and union sectors. To the medium ranking managers in the key production plants, the key performance indexes are made according to the indexes given by the company about quantity, quality, internal profit, production rate, environment protection, and safety. To the medium ranking managers in the assistant production plants, the key performance indexes are about no accident caused by the unit，no complaints from the key production plant, no environment accident, good financial indexes, and being leadership in the same system of the company. To the medium ranking managers in the production management sectors, the key performance indexes are about well-done job, no accident of affecting the normal production caused by the units bad plan， going to the production plant swiftly and helping them solve problems when production line is broken down, no complaints from production plants and supervisors.To the medium ranking managers in the administrative management sectors, the key performance indexes are about well-done job, helping the plants to manage people and deal with money and materials well to avoid criminality, making progress in the work and having creative spirits, no complaints from production plants and supervisors.To the medium ranking managers in the party and union sectors, the key performance indexes are about well-done job, no employees going to the companys departments to complain, writing articles in the internal newspapers and magazines of the company to propagate the Plastics Plant, no complaints from production plants and supervisor .There are three indexes respectively in the ethic, competence, diligence aspects. There are four to six indexes in the achievement aspect. The high score is ten and low score is one. We change the total scores respectively in the ethic, competence, diligence and achievement aspects into percentage scores, then times the ratio of 0.2,0.2,0.2,0.4, and then add them together, we get the manager score given by each appraiser. Then we calculate the average score of supervisors, subordinates and same ranking managers respectively. We times every average scores with the ratio 0.4, 0.3, 0.3, then add the three numbers together, so we obtain the final scores of each manager. In order to differ the strong and weak aspects of the medium ranking managers, we design A, B, C, D four classifications. A means that the manager gets score above 90 and can be promoted. B means that the manager gets score between 75 and 89, and can be trusted. C means that the manager gets score between 60 and 74, and needs to be trained. D means that the manager gets score below 60 and should be dismissed. We draw 7 tables about the performance appraisal of medium ranking managers and one table of the ranking order.Finally, we discuss the four phases about plan, do, check, and act of implementing the new performance appraisal system. We also point out the difficulties of implementing the new performance appraisal system. In order to implement the system more effectively, we should take measures during the whole process.目錄第一章 緒論 1第二章 揚(yáng)子塑料廠績效考評需求分析 2第一節(jié)組織層面分析 2第二節(jié)管理者層面分析 8第三節(jié) 考評現(xiàn)狀分析 10第三章 中層干部績效考評體系的設(shè)計(jì) 13第一節(jié) 績效考評體系的設(shè)計(jì)總構(gòu)思 14第二節(jié) 績效考評的方法 20第三節(jié) 績效考評指標(biāo)體系 22第四章 中層干部績效考評體系的實(shí)施 28第一節(jié) 績效考評體系的實(shí)施過程 28第二節(jié) 績效考評體系的實(shí)施難點(diǎn) 32第三節(jié) 實(shí)施績效考評體系的保證措施 33后記 36參考書目 37 附錄 38揚(yáng)子石化股份公司塑料廠中層干部績效考評體系研究第一章 緒論縱觀世界各國乃至各地區(qū)、各企業(yè)的發(fā)展，幾乎都有個(gè)共同點(diǎn)，即把社會(huì)、科技和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的依據(jù)放在“人才”這個(gè)支撐點(diǎn)上。尤其是在人力資源配置逐步社會(huì)化、全球化的今天，顯得更加突出。當(dāng)今世界充滿了機(jī)遇和挑戰(zhàn)，這不僅僅是由于科學(xué)技術(shù)日新月異的發(fā)展，而且還在于世界經(jīng)濟(jì)格局、政治格局都發(fā)生了重大變化。主要表現(xiàn)在：知識經(jīng)濟(jì)正在崛起，并將逐漸取代工業(yè)經(jīng)濟(jì)。戰(zhàn)略資源已不再局限于土地資源或材料、能源等物質(zhì)資源，還有人力資源。國家間的競爭、地區(qū)間的競爭乃至企業(yè)間的競爭，歸根到底是人才的競爭。人力資源是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的第一資源，人力資源還是企業(yè)生存和發(fā)展的必備資源。對于企業(yè)而言，它的經(jīng)營管理者相對于員工來說，擁有更多的知識和管理經(jīng)驗(yàn)，是企業(yè)人力資源的重要組成部分。企業(yè)的成功與進(jìn)步在于經(jīng)營者不僅充分利用了他們的知識和技能，還充分發(fā)揮了他們的創(chuàng)造性、積極性及意志力與實(shí)際能力。企業(yè)經(jīng)營管理者的工作數(shù)量和質(zhì)量直接決定了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好壞。正確評價(jià)經(jīng)營者的工作效能，并依其工作效能合理使用經(jīng)營管理者，使之為企業(yè)盡心盡力是企業(yè)對人力資源進(jìn)行開發(fā)和管理的最終目的。我國的國有企業(yè)要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)根本性轉(zhuǎn)變，不斷深化企業(yè)內(nèi)部改革，人事管理制度的改革必須走在前列。改變傳統(tǒng)的人事管理模式，建立一套與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的、系統(tǒng)的、適用的、科學(xué)的企業(yè)經(jīng)營者績效考評體系，是實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)制度下優(yōu)化人力資源管理的基礎(chǔ)和核心。中國石化揚(yáng)子石化股份公司是一家特大型的國有石化企業(yè)，是我國五大石油化工基地之一，生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品、產(chǎn)量、質(zhì)量、市場占有率、技術(shù)進(jìn)步都有相當(dāng)?shù)母偁帉?shí)力，在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。隨著我國正式加入世界貿(mào)易組織，揚(yáng)子石化股份公司將面臨著跨國公司的激烈競爭，為了提升自己的競爭力，目前正和德國的BASF公司合作，籌建國內(nèi)最大的合資企業(yè)，需要和吸引著大量的人才。揚(yáng)子石化股份公司塑料廠（下文簡稱揚(yáng)子塑料廠）作為公司下屬的二級企業(yè)，一方面要完成繁重的生產(chǎn)任務(wù)和其它企業(yè)目標(biāo)；另一方面，它還面臨著許多中層干部管理的新課題，例如后備干部的選拔推薦、薪酬管理和向合資公司輸送人才。在這種時(shí)代背景和管理情景下，我們嘗試建立一套適應(yīng)廠情的中層干部績效考評體系。第一章 揚(yáng)子塑料廠績效考評需求分析本章主要是從揚(yáng)子塑料廠的組織層面、管理者層面和考評現(xiàn)狀這三個(gè)方面，陳述了揚(yáng)子塑料廠建立中層干部績效考評體系的原因和意義。第一節(jié) 組織層面分析廠領(lǐng)導(dǎo) 圖1 塑料廠組織結(jié)構(gòu)圖一、塑料廠概況揚(yáng)子塑料廠始建于1987年，主要從事石油化工產(chǎn)品聚乙烯和聚丙烯樹脂原料的生產(chǎn)，隸屬于中國石化集團(tuán)公司揚(yáng)子石化股份公司。經(jīng)過10多年的建設(shè)發(fā)展，現(xiàn)加工生產(chǎn)能力達(dá)到80萬噸/年，有生產(chǎn)及輔助裝置共11套，固定資產(chǎn)凈值28億元，共有8個(gè)車間和18個(gè)科室，員工1100人。組織結(jié)構(gòu)如上頁圖1所示。二、發(fā)展戰(zhàn)略隨著加入WTO和集團(tuán)公司重組的進(jìn)行，揚(yáng)子塑料廠所面臨的形勢非常嚴(yán)峻，可以說是機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存，發(fā)展的任務(wù)很緊迫。為了拓展企業(yè)的生存和發(fā)展空間，適應(yīng)日趨激烈的市場競爭，塑料廠根據(jù)已經(jīng)具備的條件和公司65萬噸乙烯改造的安排，提出“苦戰(zhàn)三年，建百萬噸塑料基地；錘煉千日，育第一流企業(yè)人才”的發(fā)展戰(zhàn)略。這是一個(gè)具有挑戰(zhàn)性、又可能實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。提出這個(gè)既出人才又出產(chǎn)品的戰(zhàn)略目標(biāo)，主要是為了凝聚人心、統(tǒng)一思想，有利于鼓舞中層干部和職工的士氣，促進(jìn)塑料廠的發(fā)展。所謂“苦戰(zhàn)三年，建百萬噸塑料基地”，廠里的設(shè)想是：聚乙烯、聚丙烯兩套老裝置通過技術(shù)改造，產(chǎn)能從40萬噸/年提升到50萬噸/年；新建的兩套裝置，投產(chǎn)運(yùn)行后，逐步達(dá)到50萬噸/年的產(chǎn)能。到時(shí)，新老兩套裝置共計(jì)達(dá)到100萬噸/年的產(chǎn)能。提出產(chǎn)量的戰(zhàn)略目標(biāo)是基于以下幾點(diǎn)考慮：一是降低產(chǎn)品成本、提高市場競爭力的需要。塑料廠的兩套老裝置是70年代末、80年代初的技術(shù)水平，先天存在不足，雖然經(jīng)過多次改造，有了很大的進(jìn)步，但是與國內(nèi)新引進(jìn)的裝置相比，物耗、能耗仍然較高。如果進(jìn)一步進(jìn)行改造，使生產(chǎn)能力翻一番，必將大大降低生產(chǎn)成本，進(jìn)而增強(qiáng)自身抵御市場風(fēng)險(xiǎn)的能力和應(yīng)變能力。特別是我國加入“WTO”后，隨著國家的配額制、進(jìn)口許可證制、高關(guān)稅壁壘、市場準(zhǔn)入等政策性保護(hù)措施的逐步取消，塑料產(chǎn)品將直接面臨國際強(qiáng)手的挑戰(zhàn)，不斷提高自身的實(shí)力，顯得尤其重要。二是滿足市場需求的需要。當(dāng)今世界塑料工業(yè)的發(fā)展，面臨著產(chǎn)品供大于求的不利形勢。但與之不同的是，在我國仍然有迅速增長的市場。據(jù)權(quán)威部門統(tǒng)計(jì)，從1987年到2002年這15年間，我國塑料的需求量保持了17.8%的年平均增長率，預(yù)計(jì)從2003年到2010年期間仍將保持兩位數(shù)以上的年均增長。截止到2002年，國內(nèi)現(xiàn)有大中型乙烯裝置改造完成，國產(chǎn)塑料市場需求滿足率也只達(dá)到56%左右，仍有近一半需求要進(jìn)口。廣闊的市場前景為我們擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模提供了良好的機(jī)遇，抓住機(jī)遇乘勢而上，才能贏得發(fā)展的先機(jī)。三是落實(shí)集團(tuán)公司關(guān)于“以品種、質(zhì)量、效益頂替進(jìn)口”指示的需要?，F(xiàn)在國內(nèi)每年需要進(jìn)口塑料400萬噸以上，其中大部分是薄膜料、電纜料、中空容器料、管材料等專用料。我們能生產(chǎn)的牌號有限，與市場所需求品種差距很大。如果能在開好兩套新裝置的同時(shí)，再對老裝置進(jìn)行技術(shù)改造，就能提高裝置的技術(shù)水平，增加產(chǎn)品品種，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步打開和占領(lǐng)專用料市場。四是穩(wěn)定好生產(chǎn)的需要。我們目前的原料供應(yīng)與裝置產(chǎn)能基本持平，但從客觀是說，目前這種規(guī)模的聚乙烯、聚丙烯裝置經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)預(yù)料不到的問題，既不利于開發(fā)新品，也不利于乙烯原料的平衡。擴(kuò)大后系統(tǒng)生產(chǎn)能力，緩解乙烯裝置帶來的生產(chǎn)壓力，對穩(wěn)定烯烴片區(qū)的生產(chǎn)將起到促進(jìn)作用。在進(jìn)行上述技術(shù)改造、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的基礎(chǔ)上，要實(shí)施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，迎接以人才資源為主要依托的知識經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，按照公司總經(jīng)理提出的“人才戰(zhàn)略”，塑料廠提出了“錘煉千日，育第一流企業(yè)人才”的目標(biāo)。一是新建20萬噸/年的聚乙烯、聚丙烯裝置，所需要的人員要從老裝置輸送，并且新裝置實(shí)行系統(tǒng)操作，需要一批全能操作手。二是和德國BASF公司合作的“大揚(yáng)巴”項(xiàng)目中的40萬噸高壓聚乙烯工程需要人才，這與我廠“專業(yè)對口”，我們渴望輸出一批專業(yè)與管理人才，為“大揚(yáng)巴”的建設(shè)作貢獻(xiàn)。其三，目前公司已經(jīng)對馬來西亞進(jìn)行勞務(wù)輸出，把一批具備生產(chǎn)和管理經(jīng)驗(yàn)的骨干送到了國外。將來公司不斷發(fā)展，走上跨國經(jīng)營的道路，將進(jìn)一步造成人才緊缺。最后，我國在加入WTO后，企業(yè)中掌握專精技術(shù)的人才跨地區(qū)、跨行業(yè)的流動(dòng)將趨向頻繁，有可能會(huì)出現(xiàn)部分人才流失。基于以上原因，經(jīng)過反復(fù)醞釀，我廠提出了“育第一企業(yè)人才”的戰(zhàn)略目標(biāo)，旨在培養(yǎng)學(xué)過相關(guān)專業(yè)、有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、有實(shí)際操作能力、有技術(shù)或管理專長、有一定理論成果、在公司級以上雜志發(fā)表過3篇以上技術(shù)或管理論文的工藝專家、設(shè)備管理專家、安全管理專家等，合在一起，培養(yǎng)出100名“中國聚烯烴專家”。 提出培養(yǎng)出100名“中國聚烯烴專家”這一目標(biāo)，不是紙上談兵，而是經(jīng)過仔細(xì)分析思考得出的結(jié)果。集團(tuán)公司內(nèi)目前能生產(chǎn)合成樹脂的單位有燕山、上海石化、揚(yáng)子、齊魯、茂名、巴陵、中原油田、廣石化、福建、九江、濟(jì)南、洛陽、武石化、荊門等15家，其中具備10萬噸規(guī)模以上裝置的只有前面7家。據(jù)調(diào)查，這些生產(chǎn)廠中，真正學(xué)化工專業(yè)、在基層摸爬滾打多年、又有機(jī)會(huì)經(jīng)過一套、二套、甚至三套聚烯烴裝置開車的生產(chǎn)骨干不超過1000人。與12億中國人比，這1000名左右的生產(chǎn)骨干應(yīng)該就是“中國的聚烯烴專家”。我們揚(yáng)子公司作為特大型的化工企業(yè)，培養(yǎng)出其中的100名專家，是完全可能而且是應(yīng)該的。三、短期目標(biāo)今年塑料廠任務(wù)非常艱巨。首先是要完成股份公司下達(dá)的產(chǎn)量、質(zhì)量、單耗、能耗、安全環(huán)保和內(nèi)利等各項(xiàng)指標(biāo)。產(chǎn)量：確保78萬噸計(jì)劃完成，在原料供應(yīng)有保障的前提下，力爭完成生產(chǎn)塑料80萬噸的奮斗目標(biāo)。質(zhì)量：兩聚產(chǎn)品一級品率96%單耗：PE1.030噸/噸；PP1.030噸/噸能耗：聚乙烯綜合能耗250kgEO/t；聚丙烯綜合能耗200kgEO/t安全：“三個(gè)為零”、“三個(gè)減少”、“兩個(gè)消滅”環(huán)保：保持集團(tuán)公司“聚乙烯、聚丙烯清潔生產(chǎn)裝置”稱號管理：公司內(nèi)的各項(xiàng)評比力爭進(jìn)入前三名，文明車間“保四爭五創(chuàng)二”其次是要向合資公司輸送管理干部。誰去合資公司這要由考評結(jié)果來決定。第三是科室的合并和精簡。這樣做會(huì)少了崗位多了人，需要進(jìn)行中層干部的換崗、取舍。四、組織目標(biāo)和績效管理 資金、技術(shù)、人員、信息支 持組織的使命 組織發(fā)展戰(zhàn)略 組織的績效組織的目標(biāo) 團(tuán)隊(duì)的績效業(yè)務(wù)單元的目標(biāo) 每個(gè)職位的責(zé)任個(gè)人的績效 圖2 組織目標(biāo)和績效管理從整個(gè)組織的角度看，組織的目標(biāo)是被分解到了各個(gè)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)和各個(gè)職位上的每個(gè)工作者的目標(biāo)。個(gè)人的績效的完成形成團(tuán)隊(duì)的績效，團(tuán)隊(duì)的績效支撐著組織的整個(gè)目標(biāo)。因此，組織需要將目標(biāo)有效地分解給各個(gè)業(yè)務(wù)單元和各個(gè)員工，并在達(dá)到目標(biāo)的過程中監(jiān)控各個(gè)環(huán)節(jié)的工作情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題。另外，為了使各個(gè)業(yè)務(wù)單元和員工積極地向著組織的目標(biāo)努力，組織需要得到最有效的人力資源，而這是通過人員調(diào)配和培訓(xùn)來實(shí)現(xiàn)。塑料廠作為一級組織，利用績效評估來解決一些問題是一條有效途徑。五、綜述“企業(yè)興衰看領(lǐng)導(dǎo)”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對企業(yè)興衰起著決定作用。如何抓好干部的管理，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)振興和發(fā)展的關(guān)鍵。長期以來，受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，大鍋飯、鐵飯碗和論資排輩的思想根深蒂固，致使人事考核流于形式。國有企業(yè)人事部門是權(quán)力部門，習(xí)慣于在一元化領(lǐng)導(dǎo)下工作，考慮干部政績少，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)少。由于傳統(tǒng)干部管理模式的制約，目前中層干部工作的積極性普遍不高，嚴(yán)重制約了企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和企業(yè)自身的發(fā)展。企業(yè)轉(zhuǎn)制和未來的發(fā)展要求中層干部管理上進(jìn)行相應(yīng)的配套改革。揚(yáng)子塑料廠的中層干部具有以下特點(diǎn)：文化程度高，年齡輕，能力強(qiáng)，掌握著豐富的專業(yè)技術(shù)知識，是企業(yè)基層經(jīng)營管理活動(dòng)的決策人和執(zhí)行人。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況的好壞直接取決于這些人的工作效能。如何充分調(diào)動(dòng)這個(gè)群體的積極性和創(chuàng)造性，最大限度地發(fā)揮中層干部在企業(yè)管理活動(dòng)中的作用客觀地成為當(dāng)前企業(yè)干部管理部門的一項(xiàng)緊迫任務(wù)。雖然近年來我國也引進(jìn)了一些較先進(jìn)的績效評估方法，但是在實(shí)際應(yīng)用中由于國情不同和企業(yè)文化背景不同，這些方法和理論在管理中沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用和效能。這樣一來，探索和研究適合我國國情和適應(yīng)本企業(yè)特點(diǎn)的科學(xué)的績效評估理論的問題就突出地?cái)[在國有企業(yè)人力資源管理部門面前。在借鑒外國的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，以現(xiàn)有的國情與企業(yè)的實(shí)際問題為中心，提高對實(shí)際問題的理論研究水平，在實(shí)際工作中運(yùn)用和發(fā)展績效評估理論。建立一套科學(xué)公正的中層干部績效評估體系，正確評價(jià)工作績效，恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用績效激勵(lì)手段是調(diào)動(dòng)中層干部工作積極性、主動(dòng)性的關(guān)鍵。揚(yáng)子石化作為國有控股公司，其干部隊(duì)伍的管理和面臨的形勢與問題，大都帶有國有企業(yè)特別是石化行業(yè)的共性。研究現(xiàn)代國有石化企業(yè)的干部績效評估科學(xué)體系，有助于石化企業(yè)認(rèn)清形勢，明確績效評估重要性，在績效評估的政策導(dǎo)向下，提高人力資源的效率和創(chuàng)新能力，增強(qiáng)對市場的適應(yīng)能力。特別是加入WTO后，石化企業(yè)與國際大公司，尤其是與合資企業(yè)爭奪人才，在競爭中求得企業(yè)生存和發(fā)展，有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。第二節(jié) 管理者層面分析上一節(jié)從組織的層次論述了建立績效考評體系的必要性，實(shí)際上，站在管理者的角度上，揚(yáng)子塑料廠的廠領(lǐng)導(dǎo)和中層干部都有對建立一套公平、公開、公正的績效考評體系的需求。一、高層管理者廠領(lǐng)導(dǎo)作為組織的高層管理者，承擔(dān)著公司賦予他們的目標(biāo)和任務(wù)，他們要通過下屬車間和科室來實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。廠領(lǐng)導(dǎo)都渴望自己取得成功，能得到上級的認(rèn)同。因此：1、 廠領(lǐng)導(dǎo)需要有機(jī)會(huì)將廠里的目標(biāo)傳遞給本單位的中層干部，取得他們對目標(biāo)的認(rèn)同，使大家心往一處想，勁往一處使，能夠朝著共同的目標(biāo)努力。2、廠領(lǐng)導(dǎo)需要把廠里賦予的目標(biāo)和任務(wù)再往下分解，形成千斤重?fù)?dān)人人挑，人人頭上有任務(wù)的局面。3、廠領(lǐng)導(dǎo)需要有機(jī)會(huì)告訴中層干部自己對他們的工作期望，使中層干部了解哪些工作最重要，哪些工作中層干部可以自己做出決策；廠領(lǐng)導(dǎo)也需要讓中層干部知道各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么。4、廠領(lǐng)導(dǎo)還常常希望能夠掌握一些必要的信息。這些信息既有關(guān)于工作計(jì)劃和項(xiàng)目執(zhí)行情況的，包括現(xiàn)在哪些部門運(yùn)行良好，哪些事情出了問題等等，也有關(guān)于每個(gè)中層干部的狀況的，包括能否勝任工作，需要得到什么樣的支持和幫助，在哪些方面需要提高等等。這些問題也是績效管理過程中需要解決的?？冃Ч芾硖峁S領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)將目標(biāo)分解給中層干部的機(jī)會(huì)，并使廠領(lǐng)導(dǎo)能夠向中層干部說明自己對他們工作的期望和衡量他們工作的標(biāo)準(zhǔn)。而績效考評能夠在對企業(yè)需求和中層干部行為的基本模式進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上，通過對中層干部的行為、動(dòng)機(jī)、需要進(jìn)行合理控制，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)需要的目標(biāo)。所以，廠領(lǐng)導(dǎo)需要績效考評體系。二、中層管理者從中層干部的角度看，也需要績效考評體系。美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家戴維麥克萊蘭德（David McClelland）及其合作者在組織的背景下提出激勵(lì)理論麥克萊蘭德的需要理論（McClellands theory of needs）充分說明了這一點(diǎn)。他們認(rèn)為企業(yè)中員工的需要分為成就需要、權(quán)力需要和合群需要。成就需要是指追求卓越，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，爭取成功的內(nèi)驅(qū)力。權(quán)力需要是指使別人的行為與其他條件下有所不同的需要。合群需要是指和別人建立友好和親密的人際關(guān)系的欲望。中層干部比員工更具有獲得成功的強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)。他們追求的是個(gè)人成就而不是成功的報(bào)酬本身。他們有一種使事情做得比以前更好或更有效率的欲望。這種內(nèi)驅(qū)力就是成就需要。通過對成就需要的研究，戴維麥克萊蘭德（David McClelland）發(fā)現(xiàn)高成就需要者與其他人的區(qū)別之處在于他們想把事情做得更好。他們尋求的環(huán)境具有下列特點(diǎn)：在這樣的情境中，個(gè)人能夠?yàn)榻鉀Q問題的方法承擔(dān)責(zé)任，及時(shí)獲得對自己績效的反饋以便于判斷自己是否有改進(jìn)，可以設(shè)置有中等挑戰(zhàn)性（難度）的目標(biāo)。高成就者不是賭徒，他們不喜歡靠運(yùn)氣獲得成功。他們喜歡接受困難的挑戰(zhàn)，能夠承擔(dān)成功或失敗的個(gè)人責(zé)任，而不是將結(jié)果歸于運(yùn)氣或其他人的行動(dòng)。重要的是，他們逃避那些他們認(rèn)為非常容易或非常困難的任務(wù)。他們想要克服困難，但希望感受到成功或失敗是由于他們自己的行為。這意味著他們喜歡具有中等難度的任務(wù)。他們喜歡設(shè)置需要他們經(jīng)過一定努力才能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。當(dāng)成功和失敗的可能性幾乎相等時(shí)，是一個(gè)人從個(gè)人努力中獲得成功感和滿意感的最佳時(shí)機(jī)。權(quán)力需要是影響和控制其他人的欲望。具有高權(quán)力需要的人喜歡承擔(dān)責(zé)任，努力影響其他人，喜歡處于競爭性和重視地位的環(huán)境。與有效的績效相比，他們更關(guān)心威望和獲得對其他人的影響力。麥克萊蘭德提出的第三種需要是合群需要。研究者對這種需要的關(guān)注最少。具有高合群需要的人努力尋求愛，喜歡合作性的而非競爭性的環(huán)境，渴望有高度相互理解的關(guān)系。對于有強(qiáng)烈成就需要的人，必須有明確的不間斷的關(guān)于工作進(jìn)展的反饋。如果他們能夠從上級那里得到嘉獎(jiǎng)、提升工資或晉升，就會(huì)感到一種莫大的成就感。這一理論的兩個(gè)基本點(diǎn)就是及時(shí)正確了解掌握員工工作成就和依據(jù)工作成就滿足員工成就需要。因此，中層干部績效考評的核心應(yīng)該是及時(shí)正確了解掌握中層干部工作成就和依據(jù)工作成就滿足中層干部的成就需要。第三節(jié) 考評現(xiàn)狀分析本節(jié)介紹了塑料廠目前干部考核和隊(duì)伍狀況的一些情況，分析了目前的考核制度已經(jīng)不適應(yīng)中層干部管理的要求，引發(fā)了一系列問題，制約了廠部目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。因此，有必要建立一套適應(yīng)新形勢、符合塑料廠實(shí)際的績效考評體系。一、中層干部的考核根據(jù)上級主管單位的有關(guān)文件精神和國家干部管理的有關(guān)部門規(guī)定，結(jié)合企業(yè)實(shí)際制定了揚(yáng)子石化股份公司塑料廠領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部管理工作暫行規(guī)定，其內(nèi)容主要是：對干部管理權(quán)限及內(nèi)容、干部聘任條件、干部任免程序、干部考核獎(jiǎng)懲等做出具體規(guī)定。在干部考核上，考核分為定期考核、日?？己?、跟蹤考核、重點(diǎn)考核。對直屬領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部的定期考核一般每年進(jìn)行一次。日常、跟蹤和重點(diǎn)考核根據(jù)需要隨時(shí)進(jìn)行。考核的基本方法是擴(kuò)大民主，充分走群眾路線，采取領(lǐng)導(dǎo)與群眾相結(jié)合，定性與定量相結(jié)合，考核的基本程序是被考核人述職、組織談話、民主測評、材料匯總。在干部的任免基本程序上主要是廣泛聽取群眾意見（民主推薦、民主測驗(yàn)、民主測評等），組織干部部門考核，領(lǐng)導(dǎo)班子集體討論決定。在鄧小平同志南巡講話和黨的十二大以后，黨中央明確地提出了我國要建立社會(huì)主義的市場經(jīng)濟(jì)體制，這解答了長期困擾人門思想的一些問題。圍繞著建立社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制這個(gè)目標(biāo)，如何選用干部，對國有企業(yè)來說，是一個(gè)新的課題。多年來計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下提拔使用干部的一套固定的模式，雖然在過去曾發(fā)揮過積極的作用，還有我們今天要堅(jiān)持和總結(jié)的一些做法和經(jīng)驗(yàn)，但是傳統(tǒng)的干部考核工作定性考核有余而定量考核不足，考核的結(jié)果含糊、失真，差別不明顯，有時(shí)不能全面、公正、客觀地反映干部的素質(zhì)、潛力與工作業(yè)績，導(dǎo)致建立在此考核基礎(chǔ)上的干部管理不到位，干部的工作積極性難以調(diào)動(dòng)。從完善