戰(zhàn)略規(guī)劃評估(doc 10頁).doc

戰(zhàn)略規(guī)劃有利于贏得競爭優(yōu)勢嗎 戰(zhàn)略規(guī)劃評估工具說明：“戰(zhàn)略規(guī)劃評估工具”包括9個方面的內容，每項分別代表實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃效果最大化的一個重要方面。 戰(zhàn)略重點 組織定位 外部環(huán)境和計劃 內部環(huán)境和計劃 產(chǎn)品和服務 創(chuàng)新與調整 績效考核 領導能力 戰(zhàn)略制定流程的效率其中每一項又包括一系列分類，從而構成組織戰(zhàn)略規(guī)劃評估的一整套標準。在使用本評估工具時，請針對各個標準進行戰(zhàn)略規(guī)劃評估。根據(jù)組織的實際情況打分，分值從17不等（1分代表最差，7分代表最優(yōu)），并在空格里記錄下分值。除了打分，我們還希望您能夠仔細分析原因，尤其是對分數(shù)比較低的項。這些隱藏的分數(shù)背后的原因，不僅可以解釋打分結果，更重要的是，能夠幫助您采取相應行動以提高績效。 21 戰(zhàn)略重點以下標準用于確定組織在發(fā)展重點、資源調動以及區(qū)別于競爭對手的特定領域是否有清晰的定位。評估標準得分評 論 價值定位 組織有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，使其在特定市場實現(xiàn)價值增值。 戰(zhàn)略重點的權衡組織明白不應該面面俱到。組織的戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)明確規(guī)定了組織在12個方面力爭最優(yōu)，比如，技術、客戶關系以及運作效益等。 年度核心目標 組織制定了25個年度核心目標。組織明白，在短短1年時間，以組織現(xiàn)有的人力、物力水平，要達到5個以上的目標是不大可能的。 核心戰(zhàn)略措施 組織制定了23項核心措施，促使組織按照既定方向發(fā)展。 內部協(xié)調機制 為了使整個組織的發(fā)展保持一致，組織內的溝通方式、標準化工具、方法措施應該能夠確保各部門的工作與組織的整體規(guī)劃協(xié)調一致。 明確“非核心業(yè)務” 為防止組織的行為超出戰(zhàn)略規(guī)劃的界限，避免資源和時間的浪費，戰(zhàn)略規(guī)劃明確指明了非核心業(yè)務的范圍。 價值鏈的重點環(huán)節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃指明了組織價值鏈中的重點環(huán)節(jié)，就是那些投入小、產(chǎn)出大的領域（價值鏈是指一種產(chǎn)品或服務在特定鏈條上運行時產(chǎn)生增值的系列活動。價值鏈因行業(yè)和企業(yè)的不同而不同，但在系列活動的高級鏈條端卻是相似的，即產(chǎn)品的設計、開發(fā)、生產(chǎn)和分銷。）22 組織定位以下標準用于評估，對于組織存在的理由以及正在努力達到的目標，組織和組織成員的清晰程度。評估標準得分評 論 愿景 組織對于未來320年后業(yè)務會發(fā)展成什么樣、會有什么樣的外部影響力（如在全球、細分市場以及所在行業(yè)的影響），有著清晰的遠景目標（例：“每張桌子上都有臺電腦”。） 使命 組織對于自身存在的核心原因的表述。 （例：麥當勞的使命是“為全球人士提供價格適宜的優(yōu)質食品、優(yōu)質服務”。） 價值觀 組織明確規(guī)定了一整套運作規(guī)則和成員行為規(guī)范。規(guī)則一旦發(fā)布，就應該成為組織成員的行事原則。 （例：“我們中的任何人都不比我們作為一個整體更聰明”；“客戶是我們做一切事情的核心”。） 文化 組織明確了一些有助于推行組織文化的關鍵因素，以便更好地實現(xiàn)組織戰(zhàn)略；一旦確定了這些關鍵因素，就可以利用現(xiàn)有條件，激活并強化這些關鍵因素。（例：“我們提倡冒險，因為它得導致創(chuàng)新和思維突破”；“我們利用團隊協(xié)作來節(jié)約時間和降低成本”；“我們鼓勵直截了當?shù)慕徽勔约懊鎸γ娴慕涣?，以便更快地了解真相制定相應的對策”。?組織定位的宣傳 組織已將有關自身定位的信息通過市場營銷、廣告或其他方式向外界傳播23 考察外部環(huán)境并制定計劃 以下標準用于評估組織從外部環(huán)境搜集相關信息、制定計劃或（在某些情況下）影響外部環(huán)境的效率。評估標準得分評 論 競爭者評估 組織考察并評估已知競爭者的優(yōu)勢、劣勢、機會和挑戰(zhàn)。 非競爭者評估 組織考察并評估目前不是競爭對手、但可能是潛在競爭者的優(yōu)勢、劣勢、機會和挑戰(zhàn)。 客戶評估 組織考察并評估主要目標客戶的優(yōu)勢、劣勢、機會和挑戰(zhàn)。 非客戶評估 組織考察并評估那些拒絕購買產(chǎn)品和服務的機構或個人的優(yōu)勢、劣勢、機會和挑戰(zhàn)。同時，組織考察并評估那些非潛在客戶的機構或個人的優(yōu)勢、劣勢、機會和挑戰(zhàn)。 不可控的重要因素 組織考察并評估那些不能直接控制、但卻與組織的命運息息相關的主要外部因素，例如，經(jīng)濟和社會人口因素、國際上的不穩(wěn)定因素、科技發(fā)展及政府法規(guī)，等等。 合作關系的建立和維持 組織與客戶、供應商建立了高效、雙贏的戰(zhàn)略伙伴關系，在此基礎上，組織將精心維護這種良好關系。24 考察內部環(huán)境并制定計劃以下標準用于評估組織從內部運作搜集相關信息，將其與從外部得來的信息進行整合，并制定行動計劃的能力。評估標準得分評 論 核心能力的確認 組織能夠提供有別于競爭者的、優(yōu)秀的客戶服務能力，同時它具備不斷培育、提供這種能力的平臺。 核心能力的管理 針對這些業(yè)已確認的核心能力，組織將： 將組織的核心能力當做資產(chǎn)來積極管理； 對具備組織急需的能力的員工提供特別獎勵； 提供足夠的培訓，確保員工的技能能夠得到及時更新。 領導能力 在領導能力方面，組織將： 使管理層的領導風格與組織的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致； 組織嘗試在內部各級員工中挖掘具有領導才能的人； 撤掉那些不具備組織期望的領導風格及行為的領導者。 組織結構 組織結構是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而設計的； 組織成立各種團隊，為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略服務； 工作上的決策由真正做這項工作的人做出； 盡可能地共享信息、廣泛交流，以避免組織層級過多造成的效率低下； 只要有利于業(yè)務開展，組織內各級員工都會積極發(fā)現(xiàn)問題，充分利用各種機會。 戰(zhàn)略性補償和獎勵 根據(jù)員工對組織的貢獻，對員工進行相應的補償，（如果員工具備的能力與組織的價值觀相一致，那么員工將得到適當?shù)难a償）當員工的行為符合團隊的利益時，將予以獎勵； 獎勵那些擁有各種技術和能力、為實現(xiàn)公司的目標做出貢獻的員工，要使組織運作良好，就要使所有成員都按組織的價值觀行事；組織的當期獎勵制度，對業(yè)績突出、具有特殊才能的員工給予一次性獎勵，而不是增加基本工資；組織的各種獎勵制度，不僅為鼓勵好的結果設立，同時也是為了鼓勵好的行為。 成員模式 組織了解為各種客戶提供服務的真實成本；組織了解其產(chǎn)品及服務的真實成本；組織對于出售什么產(chǎn)品、免費提供什么產(chǎn)品給客戶，都有戰(zhàn)略性的考慮；組織確定了總成本構成中的不變和可變成本的適當比例；組織將所有非戰(zhàn)略性的、成本較高的活動外包。 信息技術 組織的信息技術設備能夠為公司戰(zhàn)略提供支持；組織對哪些信息系統(tǒng)活動應該外包進行評估；組織戰(zhàn)略確定后，信息技術也成了組織的一個競爭優(yōu)勢。25 產(chǎn)品和服務 以下標準用于評估組織在開發(fā)產(chǎn)品和服務以滿足戰(zhàn)略需求方面的能力。評估標準得分評 論 產(chǎn)品和服務戰(zhàn)略 組織已經(jīng)為特定的產(chǎn)品和服務制定出戰(zhàn)略規(guī)劃。制定這些戰(zhàn)略規(guī)劃時，組織考慮了： 目標市場的增長率； 目標市場的占有率； 目標市場及相關市場中，與組織特定的產(chǎn)品和服務有關的周期性趨勢； 與組織相關的競爭者的優(yōu)勢、劣勢、機會和挑戰(zhàn)。 客戶保留 組織采取積極措施留住現(xiàn)有客戶，并將其作為拓展客戶的基礎。 客戶評估 利用客戶信息，組織對其現(xiàn)有的、將要推出的產(chǎn)品和服務進行系統(tǒng)的考察。 非客戶評估 組織考察并評估那些拒絕購買其產(chǎn)品和服務的機構或個人的優(yōu)勢、劣勢、機會和挑戰(zhàn)。同時，組織考察并評估那些屬于非潛在客戶的機構或個人的優(yōu)勢、劣勢、機會和挑戰(zhàn)。 不可控的重要因素 組織考察并評估那些不能直接控制、但卻與組織的命運息息相關的主要外部因素，例如，經(jīng)濟和社會人口因素、國際上的不穩(wěn)定因素、科技發(fā)展及政府法規(guī)，等等。26 創(chuàng)新與調整 以下標準用于評估組織在開發(fā)產(chǎn)品和服務以滿足戰(zhàn)略需求方面的能力。評估標準得分評 論 設想與信念 組織明確并實施了上一年度戰(zhàn)略規(guī)劃中的各種設想，組織尤其關注那些歷年來促使組織走向成功的設想和信念（例如，未來的數(shù)據(jù)處理技術將以大型機為基礎。） 觀察與分析篩選 組織審視自己是否戴著有色眼鏡，以自身的主觀愿望和固有設想來看待外部環(huán)境。 信息暢通：從內部到外部 組織的機制或工作流程，能夠確保內部成員與外部世界之間的信息交流暢通無阻，（一些重要的市場發(fā)展趨勢，能夠被迅速識別并傳遞到組織內相關人員那里，以便采取相應的行動）。 信息暢通：組織內各級部門之間 組織的機制或工作流程，能夠確保戰(zhàn)略規(guī)劃方面的信息在內部成員之間自由流動，無論其級別高低。 討論組織所在行業(yè)發(fā)展的新模式 每年至少討論一次組織所在行業(yè)發(fā)展的新模式。27 績效考核 以下標準用于評估組織將戰(zhàn)略規(guī)劃轉換成可衡量的、易于操作的目標的能力。評估標準得分評 論 均衡的考核方式 組織強調財務、顧客服務、工作流程改良、員工學習等目標之間的平衡。 工程流程 組織的工作流程是將目標任務從高級部門到低紙部門逐級分解。 績效考核是整個管理體系的一個組成部分 組織之所以關注績效考核，不僅僅是因為它可以提供一些“數(shù)據(jù)”，更主要的是因為績效考核是保證組織運轉良好的整個管理體系的一個組成部分。 行為和設想調整 組織的機制保證，通過不斷學習和反饋，對組織現(xiàn)有的績效考核方式進行不斷改進。 業(yè)績目標的交流、討論和商討 明確的業(yè)績目標，是各部門之間進行溝通、討論和商討的基礎。 根據(jù)高層的戰(zhàn)略目標，制定本部門目標 根據(jù)組織高層發(fā)布的相關信息，制定本部門的目標。28 領導能力 以下標準用于評估領導者促進組織發(fā)展的能力大小。評估標準得分評 論 確保組織有一個愿景 領導者確保組織有一個愿景，即組織未來將對社會產(chǎn)生什么樣的影響（注：某些情況下，組織的最高決策者不需要親自制定愿景，但要保證這樣一個愿景確定存在） 認清現(xiàn)實 領導者對外部情況以及如何與外部世界互動有清楚的認識；領導者不會被固有的設想和信念所蒙蔽，相反還可以幫助別人認清現(xiàn)實存在的機會和挑戰(zhàn)。 調動資源 領導者能夠認清應該優(yōu)先發(fā)展的領域，以及那些投入小、回報高的領域，確保資源（財力、人力、時間）向這些領域流動。 在各級員工中培養(yǎng)領導人才 組織有計劃地在各級部門，而不只是在高層中培養(yǎng)領導人才。 同時對上下級負責 組織的各級領導認識到，他們不僅要對上級負責，也要對下級負責。 根據(jù)高層的戰(zhàn)略目標，制定本部門目標 根據(jù)組織高層發(fā)布的相關信息，制定本部門的目標。29 戰(zhàn)略制定流程的效率 以下標準用于評估組織戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程的效率和效果。評估標準得分評 論 考慮客戶和市場狀況 組織的機制能夠確保，在戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程中，對市場現(xiàn)狀和趨勢加以考慮。 戰(zhàn)略規(guī)劃與行動計劃相聯(lián)系 除了制定戰(zhàn)略規(guī)劃，組織還應該制定行動計劃，以確保戰(zhàn)略規(guī)劃的貫徹實施。 集體參與 戰(zhàn)略規(guī)劃及相關的行動計劃，應該由一個有核心成員參與的集體共同制定。 時間充足制定規(guī)劃 組織的戰(zhàn)略規(guī)劃不是一兩個小時就能決定的，通常要2-3天的集中時間，以確保參與者能夠集中精力和注意力來制定戰(zhàn)略規(guī)劃。 回顧歷史和當初的設想 戰(zhàn)略規(guī)劃制定小組花時間來了解，是哪些因素促使組織發(fā)展成今天這個樣子，