員工創(chuàng)新能力.doc

員工創(chuàng)新能力，你培養(yǎng)了嗎？經(jīng)濟(jì)學(xué)家曾經(jīng)在大約200家中國優(yōu)秀企業(yè)的CEO中做了一項(xiàng)關(guān)于“員工最致命的弱點(diǎn)是什么”的調(diào)查研究。得到的普遍回答是：缺乏創(chuàng)造性思維。從國家主席胡錦濤“把中國建設(shè)成為創(chuàng)新型國家”的講話，到各種國際國內(nèi)組織的總經(jīng)理們關(guān)于創(chuàng)新對于公司生死存亡的重要性的強(qiáng)調(diào)都可以看出，培訓(xùn)和開發(fā)員工的創(chuàng)造性思維能力對于所有組織來說都是重要且大有裨益的，然而員工創(chuàng)新能力的缺乏則為公司的管理者和人力資源部門帶來了巨大挑戰(zhàn)。創(chuàng)新能力是可以培養(yǎng)的如果員工不懂英語，公司可以讓他們學(xué)習(xí)英語課程；如果員工需要提高溝通技巧，他們可以參加有關(guān)溝通的培訓(xùn)，只要員工缺乏特定領(lǐng)域中所必備的技能知識，公司都可以給他提供相應(yīng)的課程。既然這樣，為什么絕大多數(shù)的員工仍然不具備這種十分重要且最受青睞的創(chuàng)新能力呢？公司為什么不對員工進(jìn)行創(chuàng)新能力的培訓(xùn)呢？對于第一個(gè)問題，許多人認(rèn)為創(chuàng)新能力是無法培養(yǎng)的，是與生俱來的，只有極少數(shù)人會幸運(yùn)地?fù)碛羞@種“神秘的東西”或“異常的天賦”。筆者認(rèn)為這完全是無稽之談，其實(shí)不管我們多有天賦或有多少缺陷，我們都擁有一項(xiàng)天生的才能，那就是只要通過不斷的實(shí)踐，都可以在某個(gè)領(lǐng)域取得進(jìn)步。創(chuàng)新能力亦是如此：每個(gè)人都可以提高能力。事實(shí)上，對于那些沒有或自認(rèn)為沒有創(chuàng)新能力的人而言，如何開發(fā)自己的創(chuàng)造性思維更為重要。就算是姚明也不得不每天進(jìn)行籃球訓(xùn)練，盡管他具備這方面的天賦（2米29的個(gè)子，且父母都是優(yōu)秀的籃球運(yùn)動員）。所以即使是很有創(chuàng)意的人也要不斷地開發(fā)和提高他們的創(chuàng)新能力。既然創(chuàng)新能力可以而且必須通過訓(xùn)練來獲得和加強(qiáng)，那么公司為什么不對自己的員工進(jìn)行創(chuàng)新能力的培訓(xùn)呢？原因之一是，包括人力資源部門負(fù)責(zé)培訓(xùn)的人員在內(nèi)的大部分人都不知道應(yīng)該怎樣做創(chuàng)新能力方面的培訓(xùn)營造創(chuàng)新的氛圍，給員工思考的時(shí)間雖然通過培訓(xùn)提高員工的創(chuàng)造性思維可能是一種必要且尚未成熟的手段，但是如果管理者和人力資源部想真正擁有創(chuàng)造性的員工，而不僅只是停留在談?wù)撾A段的話，僅僅提供培訓(xùn)是不夠的，營造一個(gè)創(chuàng)新的氛圍同等重要。什么是創(chuàng)新氛圍？它是在組織內(nèi)營造的這樣一種氛圍：員工創(chuàng)新思維活躍，可以隨時(shí)提出許多好的想法，而且這些想法能夠得到支持并付諸實(shí)踐。如果研究一下那些奇思妙想是何時(shí)產(chǎn)生的，你會驚奇地發(fā)現(xiàn)，這些出色的想法通常都是在其構(gòu)想者獨(dú)自一人、身心放松、處于無期限要求和非工作時(shí)間時(shí)產(chǎn)生的。例如，牛頓是坐在蘋果樹下時(shí)發(fā)現(xiàn)了萬有引力定律，愛因斯坦是在草坪上休息時(shí)發(fā)現(xiàn)了相對論，等等。當(dāng)然，并不是說管理者應(yīng)該讓他們的員工整天躺在辦公室外的草地上，而是指公司如果想讓員工能有奇妙的想法，就要給他們放松休閑的時(shí)間（并非經(jīng)常，偶爾即可）。比爾。蓋茨是世界上最知名公司的董事長，也是世界首富，盡管他長時(shí)間努力工作，但他每年也會專門外出幾周去閱讀書籍和思考問題。所以，即使世界上頂級的企業(yè)家都能給自己一點(diǎn)放松的時(shí)間，靜下心來認(rèn)真思考，那么，管理者們是不是也應(yīng)該從中得到一些啟示呢？可惜，許多公司，尤其是中國公司，認(rèn)為讓員工長時(shí)間地努力工作是盡可能獲取更多利潤的有效方式。然而，從長遠(yuǎn)來看，更好的做法是給他們一點(diǎn)思考的時(shí)間。就拿Google公司來說，它是一家備受關(guān)注的盈利迅速增長的公司，股票市值高得驚人。實(shí)際上它的員工僅有70%的時(shí)間花在“應(yīng)該”做的工作上，20%花在與公司有關(guān)但不在工作描述范圍內(nèi)的事情上，10%花在公司范圍以外的事情上。簡言之，他們認(rèn)為與其強(qiáng)迫員工全力以赴完成公司要求的任務(wù)，不如讓他們開發(fā)自己的思想。事實(shí)上，如果員工感到公司在鼓勵(lì)他們進(jìn)行思考和開發(fā)新的思想，那么他的思路就會更加開闊并且會提出更多的想法。顯然，一個(gè)思路開闊的員工比一個(gè)墨守成規(guī)的員工對公司更有價(jià)值。人力資源部最重要的任務(wù)之一就是保證公司最重要的資源人力資源得到最充分的利用。所以，如果公司注重創(chuàng)新，那就是給員工思考的時(shí)間。管理者的職責(zé)：樹立創(chuàng)新榜樣，重視員工建議員工不會僅僅因?yàn)榻邮苓^培訓(xùn)或者給予了時(shí)間思考就會變得具有創(chuàng)造性，他們還需要鼓勵(lì)，而這正是管理者的職責(zé)。如今，很多管理者以為只要告訴員工創(chuàng)造性的重要性，他們就會具有這方面的能力，但事實(shí)并非如此。老板僅僅將創(chuàng)造力掛在嘴上是不夠的，還必須在員工面前展示出創(chuàng)造力的重要性。達(dá)成這一目標(biāo)的最好方法便是樹立良好的榜樣，通過自身對新想法的勇敢嘗試來激發(fā)員工采取同樣的工作方式。領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，樹立創(chuàng)新榜樣瑞典有一家大型職業(yè)介紹所，其總經(jīng)理MarieHallander-Larsson在領(lǐng)導(dǎo)力方面表現(xiàn)得相當(dāng)卓越。在她擔(dān)任這個(gè)職位僅幾個(gè)月的時(shí)候，遇上一個(gè)為期兩天、公司所有高級管理人員都要參加的會議。在會議的第一天早上，Marie站起來宣布大會日程安排：“這本該是一個(gè)為期兩天的會議，但是現(xiàn)在它一天之內(nèi)就可以完成，因?yàn)槲胰∠怂醒葜v者的單獨(dú)發(fā)言，僅保留了休息時(shí)間！”所有人都看著他們的新老板，以為她瘋了。大家一致反對，因?yàn)橛X得閑坐一整天什么正事都不做純粹就是在浪費(fèi)時(shí)間。但是Marie堅(jiān)持自己的立場，并解釋說會議中最有價(jià)值的部分通常是與會者在休息時(shí)的談話，在那時(shí)，他們的思想不會被日?，嵤滤紦?jù)，就能同那些平常沒時(shí)間見面的人討論重要的問題。當(dāng)會議結(jié)束時(shí)，所有與會者都一致認(rèn)為這是他們所參加過的最有意義的一次會議。Marie的想法收到了巨大成效，同時(shí)值得一提的是，Marie通過勇于實(shí)踐一個(gè)她自己都不十分確定會有效的“瘋狂想法”向她的經(jīng)理們樹立了一個(gè)良好的榜樣，以行動向所有人表明，如果下屬偶爾也有瘋狂想法想要實(shí)施的話，她會表示欣賞并予以支持的。蘋果電腦公司是一家被公認(rèn)為勇于創(chuàng)新的公司，它最近的成功大部分都?xì)w功于創(chuàng)始人史蒂夫。喬布的重返公司。當(dāng)初喬布離開公司后，一位不重視開發(fā)新觀念，而僅專注于銷售盡可能多的現(xiàn)有產(chǎn)品以追求利潤最大化的人擔(dān)任了公司的首席執(zhí)行官。結(jié)果，蘋果公司幾乎瀕臨破產(chǎn)。當(dāng)史蒂夫。喬布重掌大權(quán)以后，他發(fā)起了蘋果公司“不同凡響”這個(gè)新口號，為的是向公司內(nèi)部和外部同時(shí)表明，創(chuàng)新重新成為蘋果公司的關(guān)注重點(diǎn)。如今，史蒂夫。喬布每年都會多次登臺，驕傲地發(fā)布該公司的最新產(chǎn)品。在做出表率的同時(shí)，他也不會忘記將功勞歸于他最重要的合作者，使他們也同樣能在新產(chǎn)品發(fā)布會上享受觀眾的歡呼聲。作為一個(gè)典型的例子，史蒂夫。喬布不僅大談新觀念的重要性，而且還以實(shí)際行動向人們明確展示他的這種想法。當(dāng)然，也并不是說所有管理者都必須向史蒂夫。喬布一樣，對于管理者來說，不管供職于什么公司，位處什么層級，都必須把通過實(shí)際行動來表達(dá)創(chuàng)造力的重要性當(dāng)成他們最重要的職責(zé)之一。這也是為什么對于管理者來說，學(xué)會如何開發(fā)他們自身的創(chuàng)造力尤為重要。重視員工的好建議遺憾的是，針對提高管理者的創(chuàng)造力的培訓(xùn)并不多見，這就使得員工的建議在公司內(nèi)部并不能引起重視。盡管很多公司都設(shè)置了建議搜集系統(tǒng)，比如建議箱，但問題在于，如果管理者沒有熱情采納好的想法，公司無論擁有再多的現(xiàn)成系統(tǒng)都無濟(jì)于事。一個(gè)不采納員工好點(diǎn)子的典型例子來自挪威國有鐵路公司。該公司的一名員工曾在上班時(shí)間發(fā)明了一種將鐵軌加固的新方法。這個(gè)新方法意味著新的鐵軌維護(hù)起來可以更加迅速，從而可為公司節(jié)省一大筆開支。不幸的是，幾年過去了，公司一直沒有對他的發(fā)明產(chǎn)生興趣，于是這名員工放棄了在該公司的進(jìn)一步嘗試，帶著他的新發(fā)明開始自立門戶（在他離開之前，挪威國有鐵路公司允許他對自己的發(fā)明擁有專利權(quán)，因?yàn)楣菊J(rèn)為這個(gè)發(fā)明根本不值錢）。這名員工后來將他的發(fā)明授予了一家大型跨國公司，這項(xiàng)發(fā)明成果也因此而在全世界范圍取得了巨大的成功。后來他擁有千萬家產(chǎn)，并對他的前雇主采取了報(bào)復(fù)手段：在授權(quán)這一發(fā)明時(shí)，他規(guī)定這項(xiàng)發(fā)明可以出售給世界上的任何一個(gè)地區(qū)，但是挪威除外。因此，當(dāng)世界上其他鐵路公司通過使用“Panderoll”（這是那名員工對該項(xiàng)發(fā)明的命名）大大提高了工作效率，并且節(jié)省下大量成本的時(shí)候，挪威卻錯(cuò)失良機(jī)。由此可見，如果一個(gè)公司輕易地拒絕采納員工好的建議會有什么下場?，F(xiàn)在挪威國有鐵路公司設(shè)立了一個(gè)年度大獎Panderoll獎授予那些很好地采納了員工建議的老板。這個(gè)獎項(xiàng)時(shí)時(shí)警醒著公司要杜絕Panderoll事件的再次發(fā)生。人們總是非常在意自己所提出的建議，因此，讓他們感覺到自己的建議得到了重視非常重要。這當(dāng)然并不是說，所有的想法都應(yīng)該被貫徹執(zhí)行，因?yàn)閱T工的大多數(shù)想法可能都不是新穎可取的。然而，重要的是讓他們感覺到所有的想法都得到了認(rèn)真的考慮，向他們表明公司領(lǐng)導(dǎo)非常歡迎員工提出新的想法。提高思想感知能力創(chuàng)新在一個(gè)變化緩慢的行業(yè)里也許并不重要，但在當(dāng)今世界迅速發(fā)展的大背景下，基本上已不存在變化緩慢的行業(yè)。由于全球化的繼續(xù)和越來越多來自發(fā)展中國家的企業(yè)在研發(fā)方面變得更具競爭性，創(chuàng)新的速度也日益加快。這就意味著公司必須更擅長于所謂的思想感知：即公司或個(gè)人的吸收新思想的能力。具有很高的思想感知能力與具有創(chuàng)造性是有區(qū)別的，具有創(chuàng)造性是指能夠想出一些新點(diǎn)子，而具有良好的思想感知能力意味著擅長于去發(fā)現(xiàn)新想法，并知道怎樣運(yùn)用它們。公司還需要理解這個(gè)事實(shí)：最好的想法可能并不是來自本公司內(nèi)部。思科公司（Cisco）是能夠很好理解這一點(diǎn)的典型：它們擁有一個(gè)研究和收購部門，而不是研發(fā)部門。本部門的作用在于開發(fā)公司未來的產(chǎn)品以及收購擁有該公司希望在未來發(fā)展的發(fā)明、構(gòu)想和創(chuàng)新的小型創(chuàng)新型企業(yè)。企業(yè)完全可以從外部顧客、供應(yīng)商、售后服務(wù)、公眾甚至是競爭對手發(fā)現(xiàn)一些好的想法。這就給公司如何去尋找想法以及人力資源部門如何在這方面起到作用提出了新要求。對那些提出建議的人，不論他們是否是公司員工，都應(yīng)該確保他們受到歡迎。而誰來完成這個(gè)工作呢？或許應(yīng)該落實(shí)到人力資源部門。畢竟，“人力資源”并不一定意味著僅僅是公司內(nèi)部的那些資源，還應(yīng)該包括可能成為公司資源的每一個(gè)人。善于利用公司外部的想法是所有公司都能夠并且應(yīng)該擅長的一件事情?，F(xiàn)在，企業(yè)不應(yīng)該僅僅擁有能夠鼓勵(lì)員工拿出好的想法或是擅長于收集這些想法的文化，還必須營造一種能夠很好地把想法變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的文化。一個(gè)不能被實(shí)施的想法就不是一個(gè)好想法。另外，在實(shí)施一個(gè)想法之前先花更多的時(shí)間去慎重思考這個(gè)想法到底如何，可能會比不去思考能更快且成本更少地把想法變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。最后，筆者再問問那些從事人力資源管理相關(guān)工作的人最初的三個(gè)問題：