項(xiàng)目管理教材方案(doc 63頁(yè)).doc

項(xiàng)目管理與實(shí)施方法專(zhuān)題課程 項(xiàng)目管理閱讀材料項(xiàng)目管理歷史簡(jiǎn)介想象一下：你公司的一個(gè)重要客戶委托你完成一項(xiàng)復(fù)雜的全球性市場(chǎng)研究，以作為全球拓展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)?；蛘吣銓⒇?fù)責(zé)一項(xiàng)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，該產(chǎn)品將會(huì)決定你們公司是否有上市的能力?；蛘吣阖?fù)責(zé)處理你們公司與另外一家公司的合并。在進(jìn)一步想象一下，在上述這些情景中，你接受的預(yù)算很緊，進(jìn)度安排很精確。這樣，你就參與了項(xiàng)目-并且，是項(xiàng)目管理。你必須得根據(jù)進(jìn)度表和預(yù)算來(lái)完成交付物，通常情況下，進(jìn)度安排得是非常緊，預(yù)算也是固定的。因?yàn)轫?xiàng)目管理的重點(diǎn)是特定的結(jié)果（交付物）、時(shí)間和（進(jìn)度表），資源（資金，人員等），故有一系列的技術(shù)和過(guò)程來(lái)幫助人們有效地管理這些方面。本模塊將向各位介紹這些技術(shù)和過(guò)程。項(xiàng)目管理的起源弗雷德里克.泰勒（1856-1915）是第一個(gè)科學(xué)地研究”工作”的人，并且也是第一個(gè)考慮流程設(shè)計(jì)的人。直到二十世紀(jì)五十年代初期，許多項(xiàng)目管理方法才匯集成一套一系統(tǒng)：這樣極為復(fù)雜的努力主要是因?yàn)槊喇?huà)國(guó)防部為了開(kāi)發(fā)北極星導(dǎo)彈。包括享利.甘特為管理軍隊(duì)的后勤而創(chuàng)建的甘特圖在內(nèi)，這些方法對(duì)如何管理專(zhuān)家進(jìn)行工作的交接、如何管理進(jìn)度表等方面所牽涉到的錯(cuò)綜復(fù)雜的事物而方刺至關(guān)重要的?？上矏?ài)靉毫不夸張地說(shuō)，處于這些努力的中心位置的是項(xiàng)目的”作戰(zhàn)室”，赫然陳列著巨大的計(jì)劃評(píng)審（PERT）圖。緊隨著軍隊(duì)步伐的是汽車(chē)行業(yè)和電影行業(yè),以及私營(yíng)的和公用的工程組織.所有的行業(yè)和組織都需要?jiǎng)?chuàng)造獨(dú)一無(wú)二的結(jié)果,他們發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目管理技術(shù)幫助跨職能的團(tuán)隊(duì)定義/管理和執(zhí)行那些為了達(dá)到這些目標(biāo)而需進(jìn)行的工作.早期采取項(xiàng)目管理的實(shí)踐者除了運(yùn)用諸如直方圖和網(wǎng)絡(luò)圖這類(lèi)的技術(shù)外,還運(yùn)用了項(xiàng)目生命周期的概念,并在生成更為復(fù)雜的工作任務(wù)分析表(工作任務(wù)分析表:work breakdown structure)時(shí)，吸收了這種概念。工作任務(wù)分析表綜合確定了為了達(dá)到某個(gè)目標(biāo)而需完成的單項(xiàng)任務(wù)。最近，隨著新的項(xiàng)目管理方法（如：如何創(chuàng)建跨職能的進(jìn)度表、管理共享的資源、調(diào)節(jié)項(xiàng)目組合）涌現(xiàn)，個(gè)人電腦的廣泛使用以及項(xiàng)目管理軟件工具的復(fù)雜程度和有效性的增加，解決不同項(xiàng)目問(wèn)題的方法論的有效性也隨之增強(qiáng)。項(xiàng)目的日益重要性然而我們所考查的不僅僅是項(xiàng)目管理有效性的改善。其他的力量結(jié)合在一起也使得對(duì)這些方法的使用猛增。管理和降低產(chǎn)品周期的競(jìng)爭(zhēng)壓力在劇增，正如很多市場(chǎng)的全球化也在增加，人們?nèi)找嬲J(rèn)識(shí)到項(xiàng)目是組織和戰(zhàn)略目標(biāo)和不同職能部門(mén)完成的戰(zhàn)術(shù)性實(shí)工作之間的關(guān)鍵紐帶。因此，象計(jì)算機(jī)制造業(yè)、咨詢服務(wù)業(yè)、醫(yī)藥行業(yè)、復(fù)印業(yè)和自然管理業(yè)這些不同的行業(yè)都積極地實(shí)施項(xiàng)目管理。這些行業(yè)以及其他的知業(yè)將項(xiàng)目管理作為一種創(chuàng)建未來(lái)的方式，因?yàn)榭梢愿玫乩頎?zhēng)顧客的需求和滿足需求的解決方案。另外，項(xiàng)目管理對(duì)公司底線利潤(rùn)也有很強(qiáng)的影響。一項(xiàng)國(guó)際研究發(fā)現(xiàn)“當(dāng)公司對(duì)開(kāi)發(fā)前期的重視程度增加后，新產(chǎn)品商業(yè)化取得成功的可預(yù)見(jiàn)性的比例可增加2倍。”當(dāng)開(kāi)發(fā)前期活動(dòng)增加（主要是指項(xiàng)目定義和規(guī)劃），產(chǎn)品成功的幾率也會(huì)增加。一引起區(qū)分成功和失敗的關(guān)鍵因素有：l “贏家在開(kāi)發(fā)前期活動(dòng)上所花費(fèi)的資源是輸家的兩倍以上”l 71%的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)受到耽擱，是由于對(duì)顧客需求的定義和理解不足。l 改變產(chǎn)品的需求比其他任何原因更易造成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中更多的延誤。項(xiàng)目管理也會(huì)影響底線利潤(rùn)，因?yàn)樗兄诳绮柯毮軋F(tuán)隊(duì)更聰明地工作。項(xiàng)目管理拋開(kāi)公司的組織結(jié)構(gòu)，提供了有效的基礎(chǔ)設(shè)施來(lái)定義，計(jì)劃和管理項(xiàng)目工作，使用權(quán)得團(tuán)隊(duì)更好地利用成員的個(gè)人優(yōu)勢(shì)。在專(zhuān)業(yè)化的職能環(huán)境下或者是高度矩陣型的環(huán)境下，項(xiàng)目管理尤其有用，因?yàn)樗鶕?jù)明確定義的項(xiàng)目合作和貢獻(xiàn)業(yè)務(wù)活動(dòng)來(lái)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)分配，并闡明了模糊不清的角色和職責(zé)。因此，正如某個(gè)作者所評(píng)論的，“團(tuán)隊(duì)成員獲益于為項(xiàng)目規(guī)劃/任務(wù)的估計(jì)和識(shí)別提高機(jī)會(huì)（如本應(yīng)多花或者少花些時(shí)間的業(yè)務(wù)活動(dòng)）而編制的總結(jié)數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)為小組的開(kāi)發(fā)流程提供了量化的理解，并且也提供了監(jiān)控流程的一種方法。很多團(tuán)隊(duì)成員將他們認(rèn)為應(yīng)花費(fèi)的時(shí)間的領(lǐng)域進(jìn)行比較，受到了許多啟迪?！保╓iergers,1994）。同樣，“成功的公司已掌握了將人的意愿力與組織融合在一起的藝術(shù)。但組織生命力的關(guān)鍵是他們一流的選擇、指導(dǎo)并完成開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的能力，這些開(kāi)發(fā)項(xiàng)目是企業(yè)復(fù)興和變更的基石。那些可以持續(xù)重復(fù)這種過(guò)程的公司如同發(fā)現(xiàn)了制造商的永動(dòng)機(jī)。”（Bowen, Clark,Holloway&Wheelwright,1994,P14）.另外再舉一個(gè)例子說(shuō)這方面的影響。集成項(xiàng)目系統(tǒng)進(jìn)行了兩項(xiàng)研究（未公布），一名計(jì)算機(jī)制造商通過(guò)為重復(fù)的項(xiàng)目創(chuàng)建了一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃的模板，在項(xiàng)目管理中獲得了500%的投資回報(bào)率。另外一家公司在早期開(kāi)掉了一個(gè)有問(wèn)題的項(xiàng)目，估計(jì)的投資回報(bào)率達(dá)900%。實(shí)施項(xiàng)目管理而帶來(lái)的投資回報(bào)率看起來(lái)是很重要的。項(xiàng)目管理過(guò)程綜述項(xiàng)目管理是一門(mén)正式和管理學(xué)科，運(yùn)用系統(tǒng)的、可重復(fù)的以及規(guī)?？勺兓倪^(guò)程來(lái)計(jì)劃項(xiàng)目和執(zhí)行項(xiàng)目。我們可以這樣定義項(xiàng)目：在特定的起始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間內(nèi)、用特定的資源分配，產(chǎn)生確定的結(jié)果的一套獨(dú)特的業(yè)務(wù)活動(dòng)。因?yàn)轫?xiàng)目受到其結(jié)果、時(shí)間和資源的限制，我們通常需要在這三個(gè)因素（或者項(xiàng)目“因素”）之間作出權(quán)衡。因此，項(xiàng)目管理是每個(gè)參數(shù)產(chǎn)生大量的、系統(tǒng)的數(shù)據(jù)的這第一個(gè)過(guò)程，以保證在參數(shù)之間作出權(quán)衡的決定更有效。因此，項(xiàng)目管理過(guò)程是一系列的步驟，通常由“項(xiàng)目管理過(guò)程模型”來(lái)表示。我們?cè)诠鹕虒W(xué)院使用的項(xiàng)目管理的模型見(jiàn)圖-1。模型由三套總體活動(dòng)組成（項(xiàng)目定義和組織，項(xiàng)目規(guī)劃以及項(xiàng)目的追蹤和管理）。每套總體活動(dòng)又由一系列用于定義/計(jì)劃和管理項(xiàng)目的步聚組成。1 項(xiàng)目的定義和組織一個(gè)項(xiàng)目的成功通常取決于其目標(biāo)和清晰性以及團(tuán)隊(duì)成員從事項(xiàng)目活動(dòng)的協(xié)調(diào)性。我們因此可以假設(shè)，為了有效地完成項(xiàng)目，我們需要知道目標(biāo)、需要知道為了完成目標(biāo)而作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)工作的人員以及了解他們將會(huì)臺(tái)何工作。但是設(shè)立該假設(shè)是有很多原因的。 雖然所有的行業(yè)都同意在項(xiàng)目開(kāi)始前定義項(xiàng)目的目標(biāo)和組織是至關(guān)重要的，但很多項(xiàng)目的失敗就在于所界定的項(xiàng)目期望結(jié)果存在問(wèn)題，并且對(duì)需完成項(xiàng)目的組織和步驟也了解也了解不足。因此失敗的項(xiàng)目的比例是令人瞠目的。人們令人沮喪，頻繁地完成的是“錯(cuò)誤”的項(xiàng)目，最好地情況表現(xiàn)為結(jié)果不盡人意，最差的情況則是完全地浪費(fèi)了時(shí)間和資源。在大多數(shù)項(xiàng)目環(huán)境中，分工不明，會(huì)議無(wú)成效、溝通不暢和人際沖突司空見(jiàn)慣。因此，即使花較短的時(shí)間來(lái)明確地定義和組織項(xiàng)目也能帶來(lái)很好的效益。關(guān)鍵的步驟有：確立項(xiàng)目組織，定義項(xiàng)目參數(shù)，計(jì)劃項(xiàng)目框架以及匯集項(xiàng)目定認(rèn)文檔。這些步驟定義了項(xiàng)目的“誰(shuí)”、“什么”、“如何”。在接下來(lái)的幾節(jié)里，我們將更詳細(xì)地論述這一點(diǎn)。2 項(xiàng)目規(guī)劃項(xiàng)目的主要沖突來(lái)源在于項(xiàng)目應(yīng)在“什么時(shí)候”完成和縮短該時(shí)間所牽涉的風(fēng)險(xiǎn)之一間的緊張關(guān)系。項(xiàng)目組以外的管理者總是一直對(duì)該項(xiàng)目的進(jìn)度要求非?？羾?yán)，但項(xiàng)目組成員則會(huì)意識(shí)到這樣做的困難。針對(duì)這一矛盾的解決方法是制定可信的項(xiàng)目計(jì)劃。可信的項(xiàng)目計(jì)劃是基于可靠的，系統(tǒng)的過(guò)程之上，高層管理者可以了解和信任進(jìn)度表。并就項(xiàng)目的權(quán)衡作出更好的管理決策。因此，由于既擁有一個(gè)可信的進(jìn)度表又有風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，與客戶緊密合作的咨詢公司在得知其可能會(huì)錯(cuò)過(guò)公司一個(gè)關(guān)鍵的日期時(shí)，能夠系統(tǒng)地縮小其企業(yè)再造范圍。該錄活性不僅對(duì)于某一工作很重要，還挽救了公司與客戶之間的關(guān)系。相反地，根據(jù)猜測(cè)、自上而下的壓力或者沒(méi)有考慮風(fēng)險(xiǎn)而制訂的不可信的以及無(wú)法預(yù)測(cè)的進(jìn)度表，會(huì)造成財(cái)務(wù)上的災(zāi)難。在某一家公司，一項(xiàng)未精密考慮的進(jìn)度表使得一項(xiàng)新產(chǎn)品在未成熟時(shí)就宣布了。因此，造成老產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)在新產(chǎn)品推出之前18個(gè)月就枯竭了。結(jié)果是什么？公司在宣布新產(chǎn)品之前的市場(chǎng)份額是第一的，然后卻持續(xù)10個(gè)季度的虧損，市場(chǎng)份額降為第三位。系統(tǒng)的規(guī)劃過(guò)程給決策制訂者提供了具體的數(shù)據(jù)，使得高層管理人員的決策制訂的更加有效。項(xiàng)目規(guī)劃中的關(guān)鍵步驟包括：編制工作任務(wù)分析表，編制進(jìn)度表，分析資源以及編制風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。這些步驟幫助項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目給確定為了完成項(xiàng)目的目標(biāo)而需完成的任務(wù)、每項(xiàng)任務(wù)需要花費(fèi)的時(shí)間，任務(wù)的最優(yōu)順序，項(xiàng)目會(huì)進(jìn)行多長(zhǎng)，資源將如何影響進(jìn)度表，以及項(xiàng)目牽涉到哪些主要風(fēng)險(xiǎn)。因此，項(xiàng)目組的所有成員不僅僅知道他們自己所從事的項(xiàng)目方面的工作，也知道他們的小組同伴們的任務(wù)和進(jìn)度。在接下來(lái)的幾節(jié)里，我們將更詳細(xì)地論述這一點(diǎn)。3 項(xiàng)目的跟蹤和管理“根據(jù)計(jì)劃管理”看起來(lái)是個(gè)非常簡(jiǎn)單的概念。但是，大多數(shù)情況下，一旦做完了計(jì)劃（如果作了計(jì)劃），項(xiàng)目管理通常就會(huì)停止了，因?yàn)椤巴瓿晒ぷ鳌钡耐苿?dòng)力占了主導(dǎo)。項(xiàng)目本身的動(dòng)力占了主導(dǎo)。團(tuán)隊(duì)成員覺(jué)得于管理無(wú)形的過(guò)程式相比，更容易完成產(chǎn)生有形結(jié)果的具體任務(wù)。但是，不對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤，項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)本身會(huì)失去收集關(guān)鍵項(xiàng)目數(shù)據(jù)并即時(shí)采取關(guān)系到成功的舉措的機(jī)會(huì)。這種情況通常的結(jié)果是降低了團(tuán)隊(duì)控制項(xiàng)目的能力，因此間接地削弱了他們的權(quán)威和地位。相反，通常被項(xiàng)目管理人士認(rèn)為是“額外工作”的項(xiàng)目跟蹤和管理，實(shí)際上給項(xiàng)目管理人員和團(tuán)隊(duì)成員提供了更多的控制，因此提高了權(quán)威和地位，從而增漲了士氣。另外，一旦有了可信的計(jì)劃，項(xiàng)目組不僅有了提供效率的工具，團(tuán)隊(duì)成員也有了與原先的期望相比，系統(tǒng)地跟蹤和管理他們所從事的工作的方式-因此更會(huì)提高項(xiàng)目的效率。這樣，我們就有可能非常精確地知道在某個(gè)項(xiàng)目中，哪些工作已經(jīng)完成了，為了完成目標(biāo)仍需完成哪些計(jì)劃的工作，以及需要采取哪些行動(dòng)來(lái)應(yīng)對(duì)項(xiàng)目工作的自然動(dòng)態(tài)，并且是不需要發(fā)生多少煩瑣的間接費(fèi)用就可以完成的。這些方面之所以成為可能是由于過(guò)程的跟蹤和管理給項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)提供了高度具體的數(shù)據(jù)，因此能夠在項(xiàng)目工作中高度集中地、間斷地干預(yù)。項(xiàng)目跟蹤和管理的主要步驟有：狀態(tài)搜集和結(jié)束項(xiàng)目。這些步驟使得項(xiàng)目經(jīng)理將重點(diǎn)放在必要時(shí)調(diào)整項(xiàng)目工作所需的信息上，并使主要參與人員了解過(guò)程，利用從一個(gè)項(xiàng)目學(xué)習(xí)到知識(shí)來(lái)改善下一個(gè)項(xiàng)目的業(yè)績(jī)。這些步驟將在接下來(lái)的幾節(jié)里詳細(xì)論述。關(guān)鍵流程點(diǎn)圖1中的過(guò)程模型雖然是按線性陳述的，但應(yīng)循環(huán)地來(lái)考慮：即應(yīng)反復(fù)多次并自多檢測(cè)。比如說(shuō)，在“編制進(jìn)度表”這一步驟完成的進(jìn)度超過(guò)了在“參數(shù)定義”階段的目標(biāo)進(jìn)度。同樣，“編制進(jìn)度表”步驟中的任務(wù)順序明細(xì)通常突出了一些省略的任務(wù)，造成重新回到步驟“編制工作任務(wù)分析表”。過(guò)程模型自然地檢查計(jì)劃，并提倡進(jìn)一步完善，造成其可靠性和可信性也相應(yīng)地增加。我們現(xiàn)在來(lái)完整地描述模型中的每一節(jié)，分析一下其特性和活動(dòng)。項(xiàng)目規(guī)劃和管理項(xiàng)目定義和組織項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目的跟蹤和管理11確立項(xiàng)目組織12定義項(xiàng)目參數(shù)13計(jì)劃項(xiàng)目框架14匯集項(xiàng)目定義文檔2.1 編制工作任務(wù)分析表2.2 編制進(jìn)度表2.3 分析資源2.4優(yōu)化要衡2.5 編制風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃3.1搜集狀態(tài)3.2 計(jì)劃和采取相應(yīng)的措施3.3 結(jié)束項(xiàng)目1. 項(xiàng)目的定義和組織1.1 確定項(xiàng)目組織對(duì)于任何一個(gè)項(xiàng)目而言，知道誰(shuí)將做些什么事是非常關(guān)鍵的。確定項(xiàng)目組織這一步驟的目的就是保證清楚地了解所有的角色和職責(zé)，對(duì)項(xiàng)目組的所有成員加以確認(rèn)并使之忠于項(xiàng)目工作。尤其是，該步驟保證確立了領(lǐng)導(dǎo)者（項(xiàng)目經(jīng)理），并明確他或者她的權(quán)威和職責(zé)。確定項(xiàng)目組織的關(guān)鍵問(wèn)題l 誰(shuí)是項(xiàng)目經(jīng)理？l 項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)是什么？l 在哪些領(lǐng)域項(xiàng)目經(jīng)理有決策權(quán)？l 是否就項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)威達(dá)成一致意見(jiàn)？是否已記錄下來(lái)并且發(fā)放給了項(xiàng)目組？l 項(xiàng)目組成員有誰(shuí)？l 每名項(xiàng)目組成員的專(zhuān)長(zhǎng)是什么？l 是否已認(rèn)同了所有為項(xiàng)目工作的人？l 項(xiàng)目組的職責(zé)是什么？l 項(xiàng)目組的花名冊(cè)是否已完成？l 誰(shuí)為該項(xiàng)目組籌集資金？向誰(shuí)匯報(bào)？確定項(xiàng)目經(jīng)理傳統(tǒng)上是大多數(shù)項(xiàng)目的第一步。最佳的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備下列條件：l 優(yōu)秀的激勵(lì)者和領(lǐng)導(dǎo)者，指導(dǎo)并教授項(xiàng)目組的其他成員。l “全局導(dǎo)向的”l 有效的溝通者。l 優(yōu)秀的組織者l 以目標(biāo)為導(dǎo)向的。l 懂得項(xiàng)目管理的步驟，并且堅(jiān)定地使用項(xiàng)目管理的步驟。 有效的項(xiàng)目經(jīng)理不一定是技術(shù)上的專(zhuān)家：事實(shí)上，如果技術(shù)上的專(zhuān)家主要涉及的是項(xiàng)目的內(nèi)容而忽視了對(duì)項(xiàng)目管理過(guò)程的管理，專(zhuān)業(yè)性經(jīng)常有可能成為項(xiàng)目管理成功的一個(gè)阻礙。有效的項(xiàng)目管理發(fā)動(dòng)團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)施項(xiàng)目的內(nèi)容。尤為突出的是，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)保證圖1中所示的項(xiàng)目管理過(guò)程得到有效的執(zhí)行。因此，項(xiàng)目經(jīng)理：l 保證項(xiàng)目組成員理解項(xiàng)目管理并進(jìn)行實(shí)踐。l 保證所有的項(xiàng)目組成員理解并接受他們的職責(zé)。l 集中項(xiàng)目組資源用于計(jì)劃的制訂和實(shí)施。l 對(duì)計(jì)劃用出及時(shí)的調(diào)整。l 維護(hù)項(xiàng)目文件。l 仲裁并解決沖突。l 向項(xiàng)目組成員和其他人匯報(bào)項(xiàng)目的狀態(tài)。l 記錄問(wèn)題的日志。 項(xiàng)目經(jīng)理的任命應(yīng)該以書(shū)面的形式正式宣布，并完整地描述其承擔(dān)的角色和職責(zé)。比如說(shuō)，高層管理人員在宣布時(shí)應(yīng)表明：如果團(tuán)隊(duì)成員之間有爭(zhēng)端，項(xiàng)目經(jīng)理是否有權(quán)做出決定，或者宣布“破裂來(lái)尋求其他權(quán)威人士的幫助。 例：一家財(cái)富500強(qiáng)公司的電視機(jī)生產(chǎn)設(shè)備分部的一個(gè)“關(guān)鍵任務(wù)（mission critical）”項(xiàng)目出了差錯(cuò)，可能會(huì)錯(cuò)過(guò)需要的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。公司的高層管理人員已經(jīng)告訴過(guò)部門(mén)管理人員：如果項(xiàng)目不能在某一特定的日期前完成，分部將被關(guān)閉，并且所有人員的都被解雇。 對(duì)項(xiàng)目所做的分析表明團(tuán)隊(duì)由項(xiàng)目“主解”構(gòu)成（即：代表諸多不同職能的人員，如營(yíng)銷(xiāo)/工程和制造等），但卻沒(méi)有一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理。每個(gè)項(xiàng)目主角向不同的職能部經(jīng)理匯報(bào)，每名經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的優(yōu)先權(quán)和期限望的結(jié)果都有不同的觀點(diǎn)。項(xiàng)目主角非常難以就目標(biāo)、解決問(wèn)題/確定進(jìn)度達(dá)成一致的意見(jiàn)，并且也很難作到在管理上不插手不同職能部門(mén)。項(xiàng)目完全是一團(tuán)混亂，沒(méi)有一個(gè)人負(fù)責(zé)。一旦高層管理人員意識(shí)到問(wèn)題所在，分部的副總裁正式地任命了一名威信高的管理者作為項(xiàng)目經(jīng)理，并且明確地給予了這名經(jīng)理解決差異的權(quán)力。項(xiàng)目經(jīng)理積極地告知所有的重要人員任何沖突是不可接受的，然后舉行了一次為期兩天的計(jì)劃方面的講習(xí)班。在講習(xí)班上，經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)明確修正了項(xiàng)目的目標(biāo)，修訂了項(xiàng)目的進(jìn)度表并達(dá)成了一致的意見(jiàn)，制訂并批準(zhǔn)了爭(zhēng)論管理過(guò)程。通過(guò)力推項(xiàng)目管理，經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)比最后期限提前完成了項(xiàng)目。同時(shí)，我們還應(yīng)清楚地確認(rèn)項(xiàng)目組，并配以明確的角色和職責(zé)。這樣可以保證所有的工作都由某人“所有”，多余的工作最少，并且減少了角色的沖突。為項(xiàng)目工作的所有的人都應(yīng)該包括項(xiàng)目組中，當(dāng)然，有些人要完成的工作會(huì)比其它人多許多。項(xiàng)目組的主要職責(zé)包括：l 了解項(xiàng)目管理的過(guò)程和工具。l 幫助創(chuàng)建項(xiàng)目計(jì)劃。l 致力于項(xiàng)目的成功。l 匯報(bào)項(xiàng)目的進(jìn)展、風(fēng)險(xiǎn)、爭(zhēng)論和問(wèn)題。l 針對(duì)項(xiàng)目的變化作出有效的調(diào)整。每個(gè)項(xiàng)目都應(yīng)完成項(xiàng)目給花名冊(cè)（圖2）。這個(gè)強(qiáng)有力的工具確定了團(tuán)隊(duì)的成員和他們的角色以及職責(zé)。同時(shí)也是保存項(xiàng)目組后勤方面信息的一種方便和有效的方法。通常情況是，當(dāng)首次完成項(xiàng)目組花名冊(cè)時(shí)，團(tuán)隊(duì)會(huì)非常吃驚地發(fā)現(xiàn)：項(xiàng)目涉及到那么多不同的人員和角色，人員之間的冗余那么大以及有那么多關(guān)鍵的職責(zé)被忽略了。完成花名冊(cè)迫使成員更全面地定義他們的團(tuán)隊(duì)。每個(gè)項(xiàng)目都應(yīng)有花名冊(cè)。圖2-項(xiàng)目組花名冊(cè)姓名和職位角色組織電話和傳真電子郵件地址地址/郵箱 例：一個(gè)大型的復(fù)雜軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)于他所面對(duì)的工作量感到無(wú)所適從。他經(jīng)常奔忙于會(huì)議之間以及與不同小組交流。然而，他仍然不斷地被指責(zé)為沒(méi)有與關(guān)鍵人員和關(guān)鍵部門(mén)溝通。對(duì)他所處的情景進(jìn)行的分析表明他不清楚究竟有誰(shuí)在參與該項(xiàng)目。 因此，他作為一份項(xiàng)目給的花名冊(cè)，發(fā)現(xiàn)他在處理64個(gè)不同的部門(mén)、200多名人員，實(shí)際上，他一直在努力用“原始的力量”來(lái)管理項(xiàng)目，很少地制定項(xiàng)目組的職責(zé)。一旦完成了項(xiàng)目組的花名冊(cè)，他就能夠讓項(xiàng)目有更多的結(jié)構(gòu)，能夠明確界定由12個(gè)人組成的核心團(tuán)隊(duì)，來(lái)代表其它的職能部門(mén)和員工。團(tuán)隊(duì)的有效性提高，并且項(xiàng)迅速地產(chǎn)生了巨大的、及時(shí)的重新調(diào)整。確定項(xiàng)目組織的關(guān)鍵行動(dòng)l 以書(shū)面形式任命項(xiàng)目經(jīng)理。l 書(shū)面描述項(xiàng)目經(jīng)理的角色、權(quán)力和職責(zé)。l 確認(rèn)項(xiàng)目組角色和職責(zé)。l 創(chuàng)建并公布項(xiàng)目給花名冊(cè)。12 定義項(xiàng)目參數(shù)也許任何一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃的最重要的因素是知道項(xiàng)目的目標(biāo)和交付物。項(xiàng)目參數(shù)定義這一步驟的意圖是保證完成的是“正確”的項(xiàng)目。所謂“正確”的項(xiàng)目是指按期望的結(jié)果或者范圍、進(jìn)度、和花費(fèi)的資源來(lái)規(guī)定的。這些數(shù)據(jù)記載在項(xiàng)目目標(biāo)書(shū)（Project Objective Statement: POS）和主要交付物中，包括強(qiáng)有力“是/否”的過(guò)程。這些數(shù)據(jù)的第一關(guān)是確定項(xiàng)目的目標(biāo)。但是，具有在完整的詳細(xì)計(jì)劃（包括風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃）完成以后，才能最終確定這些目標(biāo)，因?yàn)樵敿?xì)的計(jì)劃就目標(biāo)可行性方面提供了大量信息。定義參數(shù)時(shí)的主要問(wèn)題l 項(xiàng)目范圍是什么？l 項(xiàng)目什么時(shí)候完成？l 給項(xiàng)目分配什么資源？l 是否有一份清晰的、簡(jiǎn)明的、字?jǐn)?shù)少于25的項(xiàng)目目標(biāo)書(shū)？l 項(xiàng)目的主要交付物或者后果是什么？是否很好地定義了主要的交付物？l 每個(gè)主要交付物是否都有書(shū)面的是/否清單？l 主要的交付物是否設(shè)定了目標(biāo)完成的時(shí)間？項(xiàng)目目標(biāo)書(shū)（POS）描述了項(xiàng)目應(yīng)完成什么，應(yīng)在什么時(shí)候完成以及需要花費(fèi)多少來(lái)完成。這些方面分別被稱為項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度和資源。所有的POS都應(yīng)有這三個(gè)參數(shù)。POS中范圍這一部分描述的是預(yù)期結(jié)果的精髓。因此，美國(guó)國(guó)家航空及太空總署的月球火箭發(fā)射項(xiàng)目的范圍是：“將一個(gè)人送到月球上，并讓他安全返回。”如果其中某一部分被省略，比臺(tái)有關(guān)安全返回這一部分，項(xiàng)目可以達(dá)到規(guī)定的結(jié)果：將一個(gè)人放到月球上，但項(xiàng)目卻很難被認(rèn)為是成功的。有效的范圍陳述必須捕捉到成功結(jié)果的精髓。POS中進(jìn)度這部分應(yīng)抓住項(xiàng)目的完成時(shí)間（記住，在完整的進(jìn)度表編制好之前，這僅僅是一個(gè)目標(biāo)）。因此，月球火箭發(fā)射項(xiàng)目的POS中進(jìn)度部分是：“在十年之前”。雖然這引起了人們的想象，但作為進(jìn)度目標(biāo)，卻有點(diǎn)過(guò)于模糊?！霸谑曛啊笨梢馕吨崆耙荒?，提前進(jìn)6個(gè)月或者在十年的最后一天。同樣，象“在職998年二季度之前”這類(lèi)的進(jìn)度目標(biāo)也許對(duì)某些人意味著第二季度的開(kāi)始，有些人認(rèn)為是季度末。作為POS中的進(jìn)度，應(yīng)是項(xiàng)目的一個(gè)確切的日期，如“1998年6月30日前”。POS的資源部分描述了項(xiàng)目的資源配置，可以用某筆金額（如“成本為了百萬(wàn)美元”）、人月數(shù)或者相當(dāng)于全日專(zhuān)職數(shù)（如“使用32個(gè)人月數(shù)）來(lái)表示，或者綜合這些表示法。比如，月球火箭發(fā)射項(xiàng)目的資源部分，1961年是5.31億美元,十年期間是70-90億美元.保證所使用的尺度在相關(guān)環(huán)境中被普啟蒙接受是非常重要的.當(dāng)心用這類(lèi)的語(yǔ)言”用現(xiàn)存的資源”.該句話假設(shè)這些資源可供該項(xiàng)目使用,但實(shí)際上可能不是那樣.同時(shí),這樣的陳述為以后作權(quán)衡性的決策無(wú)法提供有用的信息.POS中的資源部分應(yīng)該反映項(xiàng)目所需資源的目標(biāo)總量.除了這三個(gè)參數(shù)（范圍，進(jìn)度，資源）以外，一份好的POS還包括幾項(xiàng)其他重要性：l 單詞數(shù)不超過(guò)25（該限制迫使POS精確）l 使用普通的語(yǔ)言，避免行話和首字母縮合詞。l 清楚，簡(jiǎn)潔。l 理想的POS應(yīng)是一種愿景，形成了挑戰(zhàn)和一定程度的興奮。再以月球火箭發(fā)射為例，一個(gè)好的、完整的POS應(yīng)是這樣的：將一個(gè)人放到月球上，并讓他在1969年12月31日前安全返回，預(yù)算為9億美元。這個(gè)POS清楚、簡(jiǎn)潔并且很有效。 例：在一家大型醫(yī)療產(chǎn)品公司，負(fù)責(zé)一個(gè)關(guān)鍵項(xiàng)目的高層經(jīng)理讓項(xiàng)目組精心制訂一份POS來(lái)保證他們對(duì)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。項(xiàng)目組首先寫(xiě)了一65個(gè)單詞的目標(biāo)書(shū)，其中包括多個(gè)日期和幾種資源變更。經(jīng)過(guò)很大的努力，小組將POS縮減為25個(gè)單詞，并拿給高層經(jīng)理看。 她驚呆了。小組把項(xiàng)目弄錯(cuò)了！剛開(kāi)始的65個(gè)單詞 中至少隱藏著三個(gè)可能的項(xiàng)目。項(xiàng)目組重點(diǎn)放在了錯(cuò)誤的項(xiàng)目上。高層經(jīng)理和項(xiàng)目組迅速地重新調(diào)整其重點(diǎn)，項(xiàng)目很早就完成，并月認(rèn)為是非常成功的。高層經(jīng)理估計(jì)通過(guò)使用POS她的部門(mén)節(jié)省了40個(gè)人的團(tuán)隊(duì)三個(gè)月的工作，或者按每個(gè)人工滿負(fù)荷工作一天是750美元計(jì)算，每月節(jié)省了180萬(wàn)美元。一份好的POS能夠直接影響底線利潤(rùn)。主要交付特是提煉完善了POS中對(duì)范圍的定義。主要交付物是管理人員注意力焦點(diǎn)所在的主要項(xiàng)目的后果或者結(jié)果。比如說(shuō)，并購(gòu)項(xiàng)目的主要交付物可以是財(cái)務(wù)分析的第一稿：醫(yī)學(xué)項(xiàng)目的主要交付物是臨床實(shí)驗(yàn)：或者營(yíng)的調(diào)研項(xiàng)目的最終交付物是市場(chǎng)戰(zhàn)略的定義。這些交付物通常是判斷項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)。因?yàn)橹饕桓段锸亲鳛橐环N讓管理人員將注意力集中在關(guān)鍵項(xiàng)目結(jié)果上的一種工具，有關(guān)這些交付物應(yīng)該是什么以及多長(zhǎng)時(shí)間應(yīng)交付這些方面具體的指導(dǎo)方針很少?；镜摹敖?jīng)驗(yàn)之談”是：項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)提前決定他們致力于哪些關(guān)鍵的有形結(jié)果。比如說(shuō)，在創(chuàng)建復(fù)雜的新產(chǎn)品線的項(xiàng)目中，車(chē)間的“第一關(guān)”設(shè)計(jì)也許是一個(gè)好的主要交付物。但是，如果生產(chǎn)線很簡(jiǎn)單，完整的設(shè)計(jì)也許是一個(gè)更好的主要交付物。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該選擇那些方便他們規(guī)劃和管理項(xiàng)目的結(jié)果。既然主要交付物對(duì)于項(xiàng)目的成功那第重要，那就有必要系統(tǒng)地保證很好地定義并且明確主要交付物。定義主要交付物的一種簡(jiǎn)單，但卻是非常有力的方法是是/否方法?？紤]這么一個(gè)常見(jiàn)情景。你打開(kāi)了電視機(jī)，收到了圖象卻沒(méi)有聲音。你隨之調(diào)大音量。如果你仍然無(wú)法收到聲音，你就可能換頻道。如果你收到了聲音，你則了解邊界狀況的某些信息，既然在第二個(gè)頻道你收到了聲音，問(wèn)題不是電視機(jī)；問(wèn)題是發(fā)送。想似地，是/否的過(guò)程通過(guò)明確地定義邊界狀況闡明了交付物。與更正式的規(guī)范過(guò)程相比或者與完全無(wú)規(guī)范相比，是/否過(guò)程是一種異常有效地定義主要交付物的方法。使用是/否過(guò)程時(shí)，項(xiàng)目組列出所有的包括在項(xiàng)目中的事項(xiàng)（是）或者所有的被項(xiàng)目排除在外的事項(xiàng)（否）（通常是在活動(dòng)掛圖上，有一欄為是，一欄為否）。通過(guò)快速的頭腦風(fēng)暴法產(chǎn)生出上述清單?！笆琼?xiàng)”是指當(dāng)你思考“該交付物是什么時(shí)？”闖入你腦海的所有事項(xiàng)。比如，交付物是一份咨詢報(bào)告，則“是項(xiàng)”清單中可能包括諸如篇幅（是5頁(yè)）、裝訂（是螺旋裝訂）、內(nèi)容（有關(guān)營(yíng)銷(xiāo)和財(cái)務(wù)的兩節(jié)）以及其他幫助闡明期望結(jié)果的任何項(xiàng)目?！胺耥?xiàng)”是指有些人認(rèn)為將某些項(xiàng)目包含在交付物里是合理的、但卻不應(yīng)該包括的項(xiàng)目。因此，在咨詢報(bào)告的例子里，“否項(xiàng)”可能是這樣的：不包括正式的演講，或者不進(jìn)行某些統(tǒng)計(jì)分析。“否項(xiàng)”限制了主要交付物，因此更好地定義了項(xiàng)目的工作。是/否清單顯示出一些造成管理上挑戰(zhàn)的一致模式。典型的模式是，“是項(xiàng)”清單很長(zhǎng)，令人立即意識(shí)到得從該清單上去除某些項(xiàng)目才能保證羨慕是可行的。另一種情況是，總有些“否項(xiàng)”清單上的某些項(xiàng)目讓一名或者多名項(xiàng)目組成員受到困擾。他們強(qiáng)烈地指出該項(xiàng)目非常重要，不應(yīng)該排除在外。將一些項(xiàng)目在“是項(xiàng)”和“否項(xiàng)”之間移動(dòng)正是管理權(quán)衡的精髓，因?yàn)槊恳淮巫儎?dòng)都會(huì)同時(shí)改變項(xiàng)目的重點(diǎn)或者擴(kuò)大了項(xiàng)目、觸犯某些人或者令某些人激動(dòng)，并最終直接影響進(jìn)度和資源上的需求。是/否過(guò)程給項(xiàng)目組、項(xiàng)目經(jīng)理和高層管理人員提供了一種制訂非連續(xù)決策的工具。例：一家財(cái)富500強(qiáng)公司的人力資源部開(kāi)始進(jìn)行一個(gè)主要的流程再造項(xiàng)目。人力資源部的團(tuán)隊(duì)召開(kāi)了為期兩天的研討班，用是/否方法來(lái)確認(rèn)和定義再造工程的主要交付物。主要交付物包括：l 分析公司當(dāng)前的所有關(guān)鍵流程。l 重新定義這些流程。l 一份正式的實(shí)施計(jì)劃。l 一份獨(dú)立的人員配備計(jì)劃。 當(dāng)團(tuán)隊(duì)談到第一個(gè)主要交付物（分析公司當(dāng)前的所有流程）的是/否（見(jiàn)下表）時(shí)，他們迅速地發(fā)現(xiàn)高層管理人員真的是同時(shí)指公司“所有的”流程。 是 否 產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 定單的履行 營(yíng)銷(xiāo) 顧客服務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃計(jì)算機(jī)模擬 “是項(xiàng)”清單中需處理的流程非常的廣泛，而“否項(xiàng)”卻非常的少。因此，他們廣泛地討論怎樣才是可能的，最終決定優(yōu)先將“定單的履行”作為項(xiàng)目的首要重點(diǎn)。他們還修改了主要交付物來(lái)反映以定單的履行為重點(diǎn)?！笆琼?xiàng)”清單按某種方式定義了“所有的”含義，導(dǎo)致了項(xiàng)目范圍上的決定更加有效。定義項(xiàng)目參數(shù)的關(guān)鍵行動(dòng) l 書(shū)寫(xiě)項(xiàng)目任務(wù)書(shū)。l 列出主要交付物。l 對(duì)每個(gè)主要交付物都創(chuàng)建一份是/否清單。1.3 計(jì)劃項(xiàng)目框架許多項(xiàng)目的項(xiàng)目組成員通常都會(huì)抱怨兩件事情：一是會(huì)議太多，二是很難制訂決策。這兩者都表明操作程序定義得不好。相反，有效定義了操作程序的項(xiàng)目通常效率很高、人員士氣也更高人們常將它們描述為“運(yùn)轉(zhuǎn)良好”。計(jì)劃項(xiàng)目框架這一步驟的目的是定義項(xiàng)目組應(yīng)該如何操作。對(duì)該問(wèn)題達(dá)成一致意見(jiàn)對(duì)項(xiàng)目的成功有直接的影響。計(jì)劃項(xiàng)目框架的關(guān)鍵問(wèn)題l 項(xiàng)目組是否明確指出什么時(shí)候開(kāi)會(huì)？在什么地方開(kāi)會(huì)？哪些人會(huì)參加？將討論哪些問(wèn)題？l 是否已確立出席準(zhǔn)則？l 是否已確立參與標(biāo)準(zhǔn)？l 項(xiàng)目組是否定期地記錄所有的問(wèn)題？l 是否定期地更新并且回顧問(wèn)題日志？l 項(xiàng)目組將如何解決意見(jiàn)上的分歧或者沖突？l 對(duì)未解決的問(wèn)題是否有自動(dòng)升級(jí)的路徑？l 誰(shuí)負(fù)責(zé)并且維護(hù)項(xiàng)目文件？l 文件的存儲(chǔ)地點(diǎn)是什么？l 項(xiàng)目組如何溝通（電子郵件、電話等）？l 這些已達(dá)成一致意見(jiàn)的事宜是否已經(jīng)書(shū)面記錄并且存儲(chǔ)在項(xiàng)目文件中？雖然有多種可能的操作程序，有些方面對(duì)于大多數(shù)項(xiàng)目而言是尤其重要的。包括：l 會(huì)議以及會(huì)議管理。l 問(wèn)題管理（包括“自動(dòng)升級(jí)”）l 項(xiàng)目文件的維護(hù)和儲(chǔ)存。l 溝通過(guò)程。 對(duì)于大多數(shù)項(xiàng)目組而言，會(huì)議 既是主要的溝通方式又是一種工作。不幸的是，會(huì)議也是很多人存在的禍根。規(guī)定會(huì)議的某些簡(jiǎn)單的方面，可以使會(huì)議更有實(shí)效。比如，去頂一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目開(kāi)會(huì)時(shí)間、會(huì)議議程和參會(huì)政策是非常有價(jià)值的。同時(shí)，在會(huì)議中積極地并且有意識(shí)地管理問(wèn)題，將問(wèn)題記錄到日志中，但當(dāng)時(shí)盡量不去解決，以及解決決策制訂的程序（例：制訂決策需全體同意、或多數(shù)投票、或項(xiàng)目經(jīng)理獨(dú)自決定），都是影響項(xiàng)目成功的重要因素。 正式的問(wèn)題管理也是相似的影響。在問(wèn)題日志中系統(tǒng)地記錄所有的問(wèn)題會(huì)簡(jiǎn)化問(wèn)題的決策制訂，因?yàn)橛涗涍@一過(guò)程就使得重點(diǎn)在問(wèn)題本身。通常問(wèn)題日志是由項(xiàng)目經(jīng)理提議并維護(hù)的。它是用來(lái)確認(rèn)那些不能立即解決的問(wèn)題。提出一名該問(wèn)題的“責(zé)任人（所有者）”以及需解決問(wèn)題的日期。項(xiàng)目組所有的成員都可以接觸該日志，并且在狀況會(huì)議上回顧以保證所有的人都能了解。 另外，這么一個(gè)給問(wèn)題分派“責(zé)任人”、指定解決的時(shí)間、記錄解決問(wèn)題的過(guò)程造成了壓力來(lái)以他人可以接受的方式快速地終止問(wèn)題。如果對(duì)于尚未解決的問(wèn)題有自動(dòng)升級(jí)的路徑，這一點(diǎn)尤其正確。自動(dòng)升級(jí)路線是在項(xiàng)目剛開(kāi)始時(shí)就由項(xiàng)目組規(guī)定的，它確定了什么時(shí)候未決問(wèn)題可以升級(jí)，并且升級(jí)給誰(shuí)來(lái)解決。 將未決問(wèn)題升級(jí)給當(dāng)權(quán)人士去解決，會(huì)激勵(lì)人們解決他們的分歧。項(xiàng)目組成員經(jīng)常不愿意解決某個(gè)問(wèn)題，因?yàn)榕c他們所在的職能職責(zé)的潛在的沖突。他們也許不愿意冒險(xiǎn)出錯(cuò)，或者擔(dān)心某件事情真的是高層經(jīng)理的職責(zé)。圖3問(wèn)題/行動(dòng)項(xiàng)跟蹤表格 問(wèn)題跟蹤表事情日期提出者描述及影響所有者到期日狀態(tài)或者解決 若采取更標(biāo)準(zhǔn)方式操作的話，姓名局組應(yīng)該指定一個(gè)人在某一特定場(chǎng)所來(lái)維護(hù)項(xiàng)目文件。項(xiàng)目文件是所有項(xiàng)目文檔的貯藏室，對(duì)解決在項(xiàng)目工作的白熱階段形成的爭(zhēng)端，是非常有用的?？梢詫㈨?xiàng)目文件保存在活頁(yè)夾中或者作為在線文件來(lái)保存，但對(duì)所有權(quán)、存放地點(diǎn)和取用等必須正式指定。所有的項(xiàng)目都產(chǎn)生了大量的交流。前瞻性地確定項(xiàng)目組成員如何彼此溝通、使用什么類(lèi)型的媒介以及溝通的頻率都會(huì)很好地節(jié)約時(shí)間。因此，有些項(xiàng)目組同意使用電子郵件來(lái)交流對(duì)時(shí)間不敏感的正式的狀況報(bào)告和留言，而使用聲音郵件來(lái)滿足短期的需要。其他的項(xiàng)目組從以下方面來(lái)討論該問(wèn)題：誰(shuí)應(yīng)該將什么信息傳遞給高層經(jīng)理，頻率如何等。每個(gè)項(xiàng)目組都應(yīng)該確定自己的溝通戰(zhàn)略。例：一家有1 4家公司的集團(tuán)的某一個(gè)項(xiàng)目組處于困境之中。因?yàn)樵擁?xiàng)目組綜合了所有公司的人員，每個(gè)公司都有自己的決策制定方法，可以很快地提出項(xiàng)目上的問(wèn)題，但解決起來(lái)卻很慢。項(xiàng)目組成員真的不知道如何相互交流，很多項(xiàng)目上的問(wèn)題將會(huì)升級(jí)到首席運(yùn)營(yíng)長(zhǎng)官的參謀人員那，但部門(mén)的需要總是優(yōu)先考慮。面對(duì)這些解決問(wèn)題上的困難，項(xiàng)目組制訂了正式的問(wèn)題管理過(guò)程，其中包括跟蹤問(wèn)題未決的時(shí)間，以及自動(dòng)升級(jí)過(guò)程，如果一個(gè)問(wèn)題在提出兩周后仍然未解決的話，自動(dòng)升級(jí)過(guò)程將運(yùn)轉(zhuǎn)。該升級(jí)的第一步是項(xiàng)目經(jīng)理，第二步是首席運(yùn)營(yíng)官。兩個(gè)瑣碎的問(wèn)題幾乎很迅速地就升級(jí)到了首席運(yùn)營(yíng)官那兒他明確地表明他希望在升級(jí)以前項(xiàng)目組更加合作地解決問(wèn)題。不久，解決問(wèn)題的時(shí)間急劇地下降。由于該過(guò)程以及其他的管理過(guò)程，該項(xiàng)目原本以為會(huì)延誤三個(gè)月的，實(shí)際上卻提前6周完成了。有效的框架過(guò)程能很好地提高項(xiàng)目工作的速度，改善項(xiàng)目組的工作。計(jì)劃項(xiàng)目框架的關(guān)鍵行動(dòng)l 同意并撰寫(xiě)會(huì)議管理程序。l 積極地管理問(wèn)題，包括利用正式的問(wèn)題日志。l 制訂項(xiàng)目文件的負(fù)責(zé)人和地點(diǎn)。l 確定并撰寫(xiě)交流溝通戰(zhàn)略。1.4 匯集項(xiàng)目定義文擋一旦組織好了項(xiàng)目、確定了參數(shù)并且確定了框架，這些步驟的信息將一起綜合成項(xiàng)目定義文檔（ P D D ）。項(xiàng)目定義文檔稱為定義和組織信息的手冊(cè)，在整個(gè)項(xiàng)目期間，作為促進(jìn)理解和幫助制訂決策的參考工具。項(xiàng)目定義文檔的例子見(jiàn)附錄。2. 項(xiàng)目計(jì)劃2.1編制工作任務(wù)分析表 導(dǎo)致項(xiàng)目延遲的最主要的原因是那些偶然遺忘或者忽視的工作。為了使項(xiàng)目計(jì)劃更可靠，一份項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)中必須說(shuō)明達(dá)到目標(biāo)所需要完成的所有任務(wù)，而不僅僅是其中的一部分。工作任務(wù)分析表的主要目標(biāo)是系統(tǒng)化地識(shí)別項(xiàng)目所需要的所有工作。反過(guò)來(lái)，明確識(shí)別所有任務(wù)能使人們負(fù)責(zé)所分派的工作，這些“責(zé)任人”能定義完成特定任務(wù)的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。 工作任務(wù)分析表是對(duì)完成某一部分目標(biāo)所需要的所有工作的層次化分解（見(jiàn)圖 4）。要產(chǎn)生各個(gè)層次，我們可以從最大的項(xiàng)目工作集開(kāi)始，即從最大組成部分或第 1 層開(kāi)始，將其逐步分解成更小的任務(wù)；也可以從最小的任務(wù)出發(fā)，通過(guò)頭腦風(fēng)暴法，組合成更大的集合。這兩種方法分別被稱為自上而下和自下而上。兩種方法都能很好地工作。項(xiàng)目組決定哪種方法更合適。圖4- 一個(gè)軟件應(yīng)用驅(qū)動(dòng)程序項(xiàng)目的工作任務(wù)分析表項(xiàng)目計(jì)劃編制規(guī)格說(shuō)明書(shū)和設(shè)計(jì)文檔開(kāi)發(fā)及測(cè)試驅(qū)動(dòng) 程序商業(yè)發(fā)布的準(zhǔn)備項(xiàng)目結(jié)束確定項(xiàng)目目 標(biāo)規(guī)劃項(xiàng)目框架編制工作任務(wù)分析表、進(jìn)度表和資源計(jì)劃審查和批準(zhǔn)項(xiàng)目計(jì)劃編制外部規(guī)格說(shuō)明書(shū)外部規(guī)格說(shuō)明書(shū)的審批編制財(cái)務(wù)分析報(bào)告編制內(nèi)部規(guī)格說(shuō)明書(shū)開(kāi)發(fā)驅(qū)動(dòng)程序確定BETA測(cè)試地點(diǎn)編制質(zhì)量計(jì)劃在發(fā)送程序進(jìn)行BETA測(cè)試之前的質(zhì)量檢驗(yàn)發(fā)送程序進(jìn)行BETA測(cè)試完成BETA測(cè)試根據(jù)測(cè)試結(jié)果修改驅(qū)動(dòng)程序編制技術(shù)支持計(jì)劃編制財(cái)務(wù)分析報(bào)告修訂文檔停止產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，發(fā)布產(chǎn)品項(xiàng)目總結(jié)審查完成各種項(xiàng)目結(jié)束活動(dòng) 工作任務(wù)分析表的主要問(wèn)題：l 是否所有的任務(wù)都識(shí)別出來(lái)了？l 是否包括了一些經(jīng)常被遺忘的任務(wù)，比如項(xiàng)目計(jì)劃、審批流程、測(cè)試、文檔打印等？l 各項(xiàng)任務(wù)需要的時(shí)間？小時(shí)？天？周？l 是否將最底層次的任務(wù)指派給責(zé)任人？l 是否每項(xiàng)任務(wù)只有唯一一個(gè)責(zé)任人？如何定義任務(wù)識(shí)別的層次？這里有一些共同的規(guī)則。“最底層次的”任務(wù)（即處于每個(gè)分支最底層的任務(wù)）必須是：l 對(duì)于一般性的項(xiàng)目，該任務(wù)需要花費(fèi)大約2天至2周的時(shí)間（對(duì)于學(xué)生項(xiàng)目則要花費(fèi)1小時(shí)至半天）。l 只有一個(gè)責(zé)任人。一種有效的編制工作任務(wù)分析表的方法是將整個(gè)項(xiàng)目組成員集合在一起，向每個(gè)人發(fā)一張報(bào)事巾，然后向他們提出如下問(wèn)題：“為了完成交付物需要做哪些工作？”，當(dāng)項(xiàng)目的主要組成部分和任務(wù)識(shí)別出來(lái)之后，把它們寫(xiě)在報(bào)事貼上，不同的分組貼在墻上。這個(gè)過(guò)程能進(jìn)行生動(dòng)活潑的決策，最終，整個(gè)項(xiàng)目組成員對(duì)達(dá)成目標(biāo)所需要的工作都有一個(gè)更加深入的理解。例：一家大型測(cè)試設(shè)備制造商的一個(gè)部門(mén)決定對(duì)它的產(chǎn)品線進(jìn)行面的修理，并指定一個(gè)項(xiàng)目組來(lái)完成這項(xiàng)工作。在項(xiàng)目組編制工作任務(wù)分析表時(shí)意識(shí)到他們只是識(shí)別出了所有在總部所要完成的工作，而要完成整個(gè)目標(biāo)所需要的一大半工作都被遺漏了，這些工作是在世界各地20個(gè)現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)維修中心完成的。一旦這些工作增加到項(xiàng)目進(jìn)度表中，項(xiàng)目組意識(shí)到要完成項(xiàng)目完全沒(méi)有希亡命，因此他們開(kāi)始采取修正措施。首先，重新組建項(xiàng)目組，加入了現(xiàn)場(chǎng)工作人員，其次，他們將項(xiàng)目重機(jī)關(guān)報(bào)劃他為各個(gè)階段，對(duì)產(chǎn)品線影響最大的變化最先提出，而不太重要的變化則無(wú)限其延遲。換句話說(shuō)，編制工作任務(wù)分析表改變了項(xiàng)目組對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的理解。“那是誰(shuí)的工作？”是項(xiàng)目經(jīng)理最常問(wèn)的一個(gè)問(wèn)題。沒(méi)有責(zé)任人的任務(wù)是無(wú)法完成的。項(xiàng)目給必須有一個(gè)正式的過(guò)程，（由整個(gè)項(xiàng)目組或者由項(xiàng)目經(jīng)理）來(lái)指派任務(wù)責(zé)任人。指派任務(wù)責(zé)任人不僅能消除項(xiàng)目中存在的混淆因素，明顯減少以后可能出現(xiàn)的一引起相互指責(zé)和推委的現(xiàn)象。而且，指派任務(wù)責(zé)任人還能增強(qiáng)責(zé)任感，因此有時(shí)會(huì)遭到反對(duì)。一旦任務(wù)被識(shí)別出來(lái)，就要對(duì)每一個(gè)最底層的任務(wù)指派一個(gè)單一的任務(wù)責(zé)任人。因此任務(wù)責(zé)任人要完成任務(wù)，他們必須是最有資格執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)的人。任務(wù)責(zé)任人要定義項(xiàng)目輸出結(jié)果、負(fù)責(zé)執(zhí)行任和匯報(bào)工作進(jìn)展情況，這些者是十分關(guān)鍵的。將現(xiàn)任人的名字記錄在報(bào)事貼上，在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中，將這一信息始終與任務(wù)保存在一起。例：一家大型電信公司的一個(gè)大型信息第統(tǒng)項(xiàng)目陷入了困境。一個(gè)中央項(xiàng)目管理組編制了項(xiàng)目計(jì)劃，但沒(méi)有取得任何進(jìn)展。計(jì)劃中所包括的任務(wù)分派給了部門(mén)，而沒(méi)有分派給具體的個(gè)人。結(jié)果，當(dāng)詢問(wèn)他們的項(xiàng)目工作時(shí)，許多項(xiàng)目組成員都驚訝地認(rèn)識(shí)到他們的工作沒(méi)有推動(dòng)項(xiàng)目的進(jìn)展。 因此，項(xiàng)目經(jīng)理召開(kāi)了一次項(xiàng)目會(huì)議，讓整個(gè)小組完成了一項(xiàng)練習(xí)，即讓每個(gè)成員識(shí)別一項(xiàng)任務(wù)并負(fù)責(zé)完成這項(xiàng)任務(wù)。具有專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)的項(xiàng)目成員馬上承擔(dān)了與其技能相符合的領(lǐng)域的工作。但某些項(xiàng)目成員承擔(dān)的工作是過(guò)去從來(lái)沒(méi)有從事過(guò)的，這幫助他們發(fā)展了新技能。還有一些成員所承擔(dān)的任務(wù)對(duì)時(shí)間有嚴(yán)格的要求，他們間在其他項(xiàng)目中完成過(guò)，并且確定能夠在最后期限內(nèi)完成。所有的項(xiàng)目成員將他們的名字記錄在項(xiàng)目記事板中的相關(guān)任務(wù)欄上，并對(duì)它們負(fù)責(zé)。然后整個(gè)小組進(jìn)行了簡(jiǎn)短的討論，討論哪些任務(wù)必須依賴于另一個(gè)項(xiàng)目的成員所負(fù)責(zé)任務(wù)的完成。整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度幾乎立刻就得到了提高。編制工作任務(wù)分析表的關(guān)鍵行動(dòng)：l 項(xiàng)目組使用報(bào)事貼編制工作任務(wù)分析表。l 為最底層的任指派現(xiàn)任人。22 編制進(jìn)度表 大多數(shù)項(xiàng)目的核心問(wèn)題是“它什么時(shí)候完成？”編制進(jìn)度表這一步驟的目的是通過(guò)一個(gè)系統(tǒng)化方法來(lái)建立項(xiàng)目進(jìn)度表。因?yàn)椴捎孟到y(tǒng)化方法編制的進(jìn)度表更可靠、也更具有預(yù)見(jiàn)性。它們闡述了與達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)所需要的任務(wù)、順序和時(shí)間相關(guān)的、具體的戰(zhàn)術(shù)決策，能進(jìn)一步進(jìn)有效的項(xiàng)目管理。編制進(jìn)度表的關(guān)鍵問(wèn)題：l 是否所有的“依賴關(guān)系”都識(shí)別出來(lái)了？l 是否有新任務(wù)要增加到計(jì)劃中？l 是否建立了網(wǎng)絡(luò)圖？l 是否為所有的最底層任務(wù)指定了持續(xù)時(shí)間？l 項(xiàng)目組是否為較長(zhǎng)的或者較不明確的任務(wù)的時(shí)間估計(jì)進(jìn)行了審查？l 是否編制了甘特圖？進(jìn)度表的編制主要依賴于兩個(gè)要素：任務(wù)之間的邏輯關(guān)系（被稱之為依賴關(guān)系）以及每項(xiàng)任務(wù)的時(shí)間估計(jì)。將這兩類(lèi)數(shù)據(jù)組合到一個(gè)時(shí)間表中，就形成了實(shí)際項(xiàng)目進(jìn)度表。邏輯關(guān)系（比如計(jì)劃評(píng)審圖、，網(wǎng)絡(luò)圖、依賴關(guān)系和邏輯圖）是項(xiàng)目所包括的工作順序或者流程。它們通常在“依賴關(guān)系圖”（圖5）中顯示。一個(gè)說(shuō)明邏輯關(guān)系的經(jīng)典案例是在穿鞋之前要穿襪子。這里存在一個(gè)邏輯過(guò)程：穿鞋之前穿襪子。（當(dāng)然，要在穿襪子之前穿鞋，這也是可行的，但這會(huì)公共場(chǎng)合下帶來(lái)尷尬，因此襪子露在了鞋子外面，這種改變邏輯關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn)是一項(xiàng)關(guān)鍵的折衷性決策，本文稍后會(huì)加以說(shuō)明）。對(duì)最底層的任務(wù)進(jìn)行排序是編制項(xiàng)目進(jìn)度表的關(guān)鍵的步驟。此外，任務(wù)排序工作還經(jīng)常能發(fā)現(xiàn)一引起被遺忘的工作，從而會(huì)使人們回到工作任務(wù)分析表步驟。雖然在任務(wù)之間存在著多種邏輯關(guān)系，一些比較有用的、普遍的關(guān)系是：l 終點(diǎn)到起點(diǎn)。l 起點(diǎn)到起點(diǎn)。l 滯后的起點(diǎn)到起點(diǎn)。依賴關(guān)系任務(wù)A前導(dǎo) 后續(xù)任務(wù)B任務(wù)A任務(wù)B 終點(diǎn)到起點(diǎn)（FS） 起點(diǎn)到起點(diǎn)（SS）任務(wù)A任務(wù)B 滯后SS最通用和最容易使用的邏輯關(guān)系是“終點(diǎn)到起點(diǎn)（FS）”關(guān)系。在FS關(guān)系中，只有當(dāng)后續(xù)任務(wù)（任務(wù)A）安然無(wú)恙成之后才能開(kāi)始后續(xù)任任務(wù)（任務(wù)B）。例如，學(xué)生必須在接受課程指導(dǎo)之后才能做作業(yè)，在接受指導(dǎo)（前導(dǎo)任務(wù)）和開(kāi)始做作業(yè)（后續(xù)任務(wù)）之間存在著終點(diǎn)到起點(diǎn)的關(guān)系。在一項(xiàng)任務(wù)結(jié)束之前，另一項(xiàng)任務(wù)不能開(kāi)始。FS關(guān)系是非常線性的關(guān)系，因此容易管理。當(dāng)然，并不是所有的工作都是純線性的，因此在對(duì)于工作流建模時(shí)，還需要考慮其他的邏輯關(guān)系。比較難使用的一種邏輯關(guān)系是“起點(diǎn)到起點(diǎn)（SS）”關(guān)系。它主要用來(lái)對(duì)那些可拆羇并聯(lián)行處理、但在活動(dòng)的起點(diǎn)之間存在關(guān)系的一件作進(jìn)行建模。搭S-S關(guān)系中，一項(xiàng)工作不能從一個(gè)任務(wù)開(kāi)始，而必須等到另一個(gè)任務(wù)開(kāi)始之后才能開(kāi)始。當(dāng)然，一旦工作開(kāi)始，則兩項(xiàng)任務(wù)可以同時(shí)進(jìn)行。例如，在一些合并和收購(gòu)項(xiàng)目中，一份主要收購(gòu)目標(biāo)的清單已經(jīng)形成草案但沒(méi)有最終定稿，但是，一旦某一些名單已經(jīng)進(jìn)入了清單之上，那么對(duì)這些收購(gòu)目標(biāo)的財(cái)務(wù)分析工作就可以開(kāi)始了。在這里，財(cái)務(wù)分析工作（后續(xù)任務(wù)）的開(kāi)始要依賴于列入清單（前導(dǎo)任務(wù)）的開(kāi)始而不是結(jié)束。但一旦兩項(xiàng)任務(wù)都開(kāi)始了，只要資源允許，它們就可以同步進(jìn)行。因此，進(jìn)度表顯示了這引起任務(wù)之間的S-S的關(guān)系。S-S關(guān)系的一個(gè)變異類(lèi)型是”滯后的S-S關(guān)系”。滯后是任務(wù)之間的延遲，這里是指任務(wù)起點(diǎn)之間的滯后（也存在其他類(lèi)型的延遲，但不經(jīng)常使用）。例如，在開(kāi)發(fā)新型計(jì)算機(jī)時(shí)，軟件開(kāi)發(fā)與硬件開(kāi)發(fā)之間通常就存在這種”滯后的S-S關(guān)系”；軟件小組在開(kāi)始工作時(shí)至少需要硬件的設(shè)計(jì)說(shuō)明，但一旦它們存在，它就可以和硬件開(kāi)發(fā)一起同步進(jìn)行。因此，”延遲”是對(duì)任務(wù)之間滯后進(jìn)行建模。盡管”滯后的S-S關(guān)系”具有允許并行工作和滯后的優(yōu)點(diǎn)，它同樣也存在著缺點(diǎn)，即后續(xù)任務(wù)何時(shí)開(kāi)始是比較模糊的。因此，較好的做法通常是將”滯后的S-S關(guān)系”轉(zhuǎn)化成FS關(guān)系，將較大的并行任務(wù)分解成可以建立FS關(guān)系的較小任務(wù)。編制一份依賴關(guān)系圖（圖6）的實(shí)際過(guò)程是要顯示出邏輯關(guān)系，使項(xiàng)目組成員移動(dòng)寫(xiě)有工作任務(wù)分析表最底層任務(wù)的報(bào)事貼，直到將它們按一定的順序連接起來(lái)。在項(xiàng)目組就是最終流程達(dá)成一致之前，預(yù)計(jì)要移動(dòng)多次。例：一個(gè)分銷(xiāo)公司的項(xiàng)目組在對(duì)其工作任務(wù)分析表進(jìn)行排序，他們發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目的關(guān)鍵部分要依賴于供應(yīng)商的工作。該任務(wù)在依賴關(guān)系圖中標(biāo)為”供應(yīng)商完成”。由于項(xiàng)目組以前沒(méi)有意識(shí)到它對(duì)供應(yīng)商工作的依賴程度，做 供應(yīng)商的貢獻(xiàn)就不很明顯。因此，項(xiàng)目組與供應(yīng)商進(jìn)行了聯(lián)系，并詢問(wèn)他們的期望值和進(jìn)展-卻發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商甚至連計(jì)劃中所列的最起碼的工作都不打算去完成。項(xiàng)目組在這些方面成為問(wèn)題之前，重新構(gòu)造了項(xiàng)目，去除了供應(yīng)商的任務(wù)。依賴關(guān)系圖暴露出了計(jì)劃中原先所隱藏的一處重大風(fēng)險(xiǎn)。圖6-計(jì)劃評(píng)審圖（“PERT”圖）草案 “PERT”圖軟件驅(qū)動(dòng)程序項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理：Jim Remick編制規(guī)格說(shuō)明書(shū)和設(shè)計(jì)報(bào)告8 40天1/10 3/6審核并批準(zhǔn)項(xiàng)目計(jì)劃3 2天1/16 1/17編制內(nèi)部規(guī)格說(shuō)明書(shū)12 18天2/9 3/6編制外部規(guī)格說(shuō)明書(shū)9 20天1/10 2/6評(píng)審?fù)獠恳?guī)格說(shuō)明書(shū)10 2天2/7 2/8編制財(cái)務(wù)分析報(bào)告11 10天2/9 2/22設(shè)計(jì)完成（里程碑）13 0天3/6 3/6計(jì)劃完成（里程碑）9 0天1/16 1/17編制工作任務(wù)分析表、進(jìn)度表、資源計(jì)劃表4 4天1/10 1/13規(guī)劃項(xiàng)目框架5 3天1/5 1/9確定項(xiàng)目目標(biāo)6 2天1/3 1/4開(kāi)始項(xiàng)目2 0天1/3 1/3項(xiàng)目計(jì)劃1 11天1/3 1/17初度進(jìn)度表任務(wù)名稱任務(wù)號(hào) 持續(xù)時(shí)間開(kāi)始日期 結(jié)束日期關(guān)鍵任務(wù)非關(guān)鍵任務(wù)編制人：K.Hansen 第一頁(yè)評(píng)審日期：1/14/9x 里程碑的概念與邏輯關(guān)系的概念緊密相關(guān)。里程碑是指一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，它通常用來(lái)表示出項(xiàng)目中的重大事件，并且使管理人員對(duì)它予以重視。因此，”完成引導(dǎo)測(cè)試”是許多制造型公司普遍的里程碑，”完成報(bào)告初稿”則是許多咨詢公司的里程碑。里程碑之所以重要是因?yàn)樗鼈兺ǔ１砻髁嗽S多依賴關(guān)系的頂點(diǎn)。里程碑有許多不同的類(lèi)型，包括：l 項(xiàng)目的開(kāi)始和結(jié)束。l 主要交付物的完工。l 正式的評(píng)審。l 關(guān)鍵事件，比如講座或者商業(yè)演示。l 對(duì)項(xiàng)目環(huán)境以