良師益友公司戰(zhàn)略性人力資源管理研究.doc

分類號密 級 U D C 編 號 1 0 5 2 0 碩士學位論文良師益友公司戰(zhàn)略性人力資源管理研究：羅 海 彬指導教師姓名、職稱：陳 芳 教 授學 科 門 類：管 理 學專 業(yè) 名 稱：工商管理 碩士研 究 方 向：人 力 資 源 管理 二一一年八月二十五獨創(chuàng)性聲明本人聲明所呈交的學位論文是本人在導師指導下進行的研究工作和取得的研究成果，除了文中特別加以標注和致謝之處外，論文中不包含其他人已經發(fā)表或撰寫過的研究成果，其他同志對本研究的啟發(fā)和所做的貢獻均已在論文中作了明確的聲明并表示了謝意。學位論文作者簽名： 簽字日期： 年 月 日摘 要二十一世紀人類進入知識經濟時代，知識已成為生產要素中一個最重要組成部分，人作為知識和技能的“承載者”，是知識經濟時代企業(yè)創(chuàng)造獨占性知識和壟斷技術優(yōu)勢的基礎，教育和研究開發(fā)是知識經濟時代最主要的部門，高素質的知識型人力資源是最為重要的資源。我國企業(yè)在全球經濟一體化進程帶來的機遇與挑戰(zhàn)面前，如何根據企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要，加強人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的匹配程度，提高企業(yè)績效，促進員工的學習與成長，創(chuàng)造人力資源競爭優(yōu)勢，并進而達成企業(yè)戰(zhàn)略目標，是值得我們探討的話題。目前，我國有不少多企業(yè)在完成早期的創(chuàng)業(yè)后步入快速發(fā)展階段，各項業(yè)務進入了良性循環(huán)、業(yè)績有較大進步，但在企業(yè)管理上仍然保留相對混沌的管理風格，在人力資源管理水平上也還多處于較為初期的階段，制約了企業(yè)的發(fā)展。本文以廣州市良師益友教育科技有限公司為研究對象，從該企業(yè)的績效管理中的現狀和相關問題作為出發(fā)點，分析該企業(yè)績效考核管理的中存在的問題和原因；認為該企業(yè)的管理人員對人力資源管理的重要性認識不足，傳統(tǒng)分配觀念影響績效考核結果，落后的績效考核方式不能與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，不能較好地實現人力資源工作對企業(yè)戰(zhàn)略支持作用。本文運用平衡計分卡和相關人力資源理論，探討適合該企業(yè)發(fā)展現狀和發(fā)展目標的戰(zhàn)略性人力資源管理，兼顧企業(yè)的實際情況，以戰(zhàn)略性、激勵性、實用易操作等原則，構建適合于廣州市良師益友公司的平衡計分卡績效管理模式，提出了績效改革的思路和策略，探討了廣州市良師益友教育科技有限公司績效考核指標設計及權重確定的辦法，擬定了績效考核實施改進的措施，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度對組織的績效進行考核，注重前置指標和后置指標之間的平衡，強調了績效管理的戰(zhàn)略性、全面性、平衡性和發(fā)展性。今天，平衡計分卡已經有二十多年的歷史，它迅速蔓延，廣泛傳播，贏得了全球各類企業(yè)中的好評。通過本文對良師益友公司戰(zhàn)略性人力資源管理研究，對推進企業(yè)戰(zhàn)略實施，改善人力資源管理水平，提高整體績效有一定的指導與借鑒意義。關鍵詞：平衡計分卡；績效管理；核心員工AbstractThe 21th Century the mankind has entered the era of knowledge economy. Knowledge has become one of most important part of production elements. As the carrier of knowledge and skills, human is the foundation of creating exclusive knowledge and monopoly technology advantages. Training and research is the most critical department, and the high quality human resource with knowledge is the most important resource in the knowledge economy time. Approaching the opportunities and challenges bringing by economic globalization, how to strengthen the matching degree between human resource management and enterprises strategy basing on the requirements of enterprisesdevelopment, to improve the performance, to direct employees learn and grow, to creat the competative advanteges of human resources, and achieve the strategic goal finally? It is a worth topic for our discussion.Nowadays, several Chinese enterprises step into rapid developing age after entrepreneurial stage. Their business goes into a positive cycle, great progress has been made, while, the human resource management still stays in the early age which becomes a bottleneck restricting the development of enterprises.This paper takes the Guangzhou E-teacher Education Science and Technology Ltd. as the research object. It analysed the problems in the enterprise performance management and found that the team of the enterprise management lacked understanding in human resource management knowledge, the traditional allocation concept embarrassed the performance evaluation operation, and the outdated performance evaluation methods could not match and support the enterprise strategy. This paper bases on the Balanced Scorecard and the strategic human resource management theory, study the strategic human resource management of the enterprise, search the methods to solve the problems in the present situation, and try to establish a performence managerment system which is scientific and efficient. It has discussed the performance evaluation index design and weight determination method, proposed the measures for the performance evaluation. The index was marked out from the four dimensions, e.g. customer, internal process, learning and growth. And the balance between financial index and driving index also has been taken into account.Today, the balance scorecard has won praise from global enterprises of different industries after 20 years rapid spread and widely transmission. This study gave some guidance and reference for enterprises to push BSC in performance evaluation, improve human resource management level and reach the strategic goal.Key-words: Balanced Scorecard; Performance management; Core employees目 錄緒 論1第一章 基本理論概述6第一節(jié) 相關概念界定6第二節(jié) 傳統(tǒng)績效管理方法與其理論基礎8第三節(jié) 基于平衡計分卡的戰(zhàn)略性績效管理理論10第二章 廣州良師益友績效管理工作的窘境及其成因15第一節(jié) 廣州市良師益友教育科技有限公司介紹15第二節(jié) 廣州市良師益友公司現有績效考核方法介紹15第三節(jié) 廣州良師益友績效考核體系存在的主要問題18第四節(jié) 廣州良師益友考核體系的問題成因分析21第三章 基于平衡計分卡的廣州良師益友績效指標體系23第一節(jié) 績效考核指標的設計原則和流程23第二節(jié) 廣州良師益友戰(zhàn)略發(fā)展目標介紹27第三節(jié) 企業(yè)級KPI指標體系的確立28第四節(jié) 核心員工關鍵績效考核指標體系設計30第四章 基于平衡計分卡的廣州良師益友績效管理的實施33第一節(jié) 開展基于平衡計分卡績效管理的相關保障性工作33第二節(jié) 良師益友平衡計分卡績效管理工作的實施34結 論38參考文獻40后 記42緒 論企業(yè)的生存和發(fā)展中一切經營活動都需要借助人來實施，在日益激烈的市場競爭環(huán)境中更需要不斷對人力資源進行開發(fā)和管理，有效激勵員工發(fā)揮勞動積極性和創(chuàng)造力。人力資源管理工作更應適應企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要，加強與內外部環(huán)境之間的匹配和彈性。有調查研究顯示，企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略化程度對員工的留職意愿產生顯著影響，戰(zhàn)略性的業(yè)績考核及薪酬管理影響最為顯著。 李鑫，孫清華：戰(zhàn)略人力資源管理對員工留職意愿的影響，科學學與科學技術管理，2010年3月，第189頁。有人力資源管理的核心是績效管理，而績效管理的關鍵環(huán)節(jié)就是績效考核，所謂的績效考核就是在完成績效周期時，由人力資源部門組織，采用科學、合理的評價方法和技術對員工的工作績效進行評價的過程。通過績效管理的作用，使企業(yè)能夠在不斷提高員工個人績效的同時不斷的改善企業(yè)的整體性績效，最終達到實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的目的。而且績效考核的結果是人力資源管理上進行薪酬、崗位、調配等方面變更的關鍵依據。另外，通過績效考核的結果，企業(yè)可以發(fā)現員工身上存在的不足，從而有利于企業(yè)開展有針對性的培訓工作，改善員工的工作能力，使其能夠更勝任工作，更好的完成工作任務，根據20/80原則，企業(yè)20%的員工為企業(yè)帶來80%的利潤，這20%的員工就是企業(yè)的核心員工。根據尤其是企業(yè)核心員工的績效考核更為重要，因為他們是為企業(yè)創(chuàng)造價值的關鍵力量。員工個人通過績效考核和績效溝通，了解個人在工作活動中存在的問題，并通過相應的改進措施不斷的彌補和完善工作績效，不斷的使個人的績效與企業(yè)的總體目標相一致，實現個人目標與企業(yè)目標的協(xié)調，實現企業(yè)業(yè)績和個人績效雙贏的最佳結果。一、研究的背景、目的與意義（一）研究背景隨著二十一世紀科學技術的飛速發(fā)展，企業(yè)要想在激烈的市場競爭環(huán)境中存活下來，必須加強科技實力和人才實力，知識已經成為推動企業(yè)發(fā)展、增強企業(yè)競爭力的關鍵力量，無形資產在應對世界性市場競爭中的地位越來越重要。無形資產的概念不但包括企業(yè)的品牌、專利權等，還包括員工綜合素質、客戶關系等。在這么多的無形資產的組成中，由員工能力所代表的人力資源水平的作用越來越受到企業(yè)的重視，而且對增加企業(yè)價值、增強企業(yè)核心競爭力起到重要的作用。企業(yè)在市場上的競爭力很大程度上取決于企業(yè)員工的投入產出水平。如果企業(yè)能夠合理的選人、用人、激勵人、培養(yǎng)人，并且留住人才，他們將為企業(yè)創(chuàng)造無盡的價值，人力資源工作已成為企業(yè)管理的核心工作。引進人才后，如何能夠將合適的人才放在合適的位置上，做到人盡其才，才盡其用，并激發(fā)員工的工作積極性，企業(yè)就需要設置科學、合理的績效考核和評價體系來實現這一目標。很多企業(yè)管理者都有這樣的疑惑，“為什么員工總是不能按照領導的意圖辦事，他們的表現總是不能讓人滿意”。想要提升員工工作的執(zhí)行力單單依靠員工的自覺性是完全不夠的，企業(yè)的管理者應該從加強績效管理方面入手，充分運用績效管理這個有利工具。建立完善的合理的績效考核系統(tǒng)，只有這樣，員工的積極性才有可能被充分調動，將熱情投入到工作中去，為企業(yè)創(chuàng)造更多的績效。但是，建立一套完善的科學的績效評價系統(tǒng)并不是一件容易的事情，全國的企業(yè)中有30%-50%的企業(yè)的績效考核系統(tǒng)并不完善，甚至根本不能夠達到效果，其主要原因在于企業(yè)在設計和執(zhí)行績效考核時，不能夠很好的處理遇到的各種問題。本文所研究的廣州市良師益友教育科技有限公司是一家專業(yè)設計和生產電子辭典、數碼學習機、點讀機、點讀筆、復讀機的公司。在我國逐步履行對加入世貿組織的承諾，市場開發(fā)步伐加快，企業(yè)將面對更加的復雜的競爭格局，對原有管理工作中的不足必須加以改善才能保證企業(yè)在競爭中生存和發(fā)展，在人力資源管理工作中，通過針對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要制定績效考核系統(tǒng)，有利于傳達企業(yè)戰(zhàn)略意圖，明確各階層員工工作職責；有利于吸引、留住、培養(yǎng)和激勵企業(yè)發(fā)展需要的核心人才，進而最大限度發(fā)揮和調動公司員工的工作積極性、創(chuàng)造性和工作熱情，此項研究具有十分重要的現實意義。（二）研究的目的與意義本研究的目的和意義主要體現在以下四點：1.探討處于成長期的中小企業(yè)的績效管理體系企業(yè)在其不同的生命周期對績效考核工作的側重點也有所不同，當企業(yè)剛步入快速發(fā)展的成長期，各項業(yè)務進入了良性循環(huán)、業(yè)績有較大進步，但在管理上仍然保留混沌的管理風格，大多數沒有有效的績效考核制度，人員流動大，人員不足，現有人力資源無法滿足業(yè)務發(fā)展的需要，目前處于成長期的企業(yè)在建立和完善績效考核體系時可供參考的資料較為匱乏。而且中外企業(yè)的文化也存在著較大的差別，也不能夠照搬國外的先進做法。本文通過對廣州市良師益友教育科技公司的研究，收集成長期企業(yè)在績效考核中遇到的問題，分析原因，探討可行的解決方法并歸納出相應的實施流程，對我國諸多同樣處于成長期的企業(yè)有借鑒意義，也可以給其它企業(yè)在改進績效考核系統(tǒng)的工作中提供參考。2.從績效管理著手推進企業(yè)戰(zhàn)略的實施平衡計分卡的出現改變了以前缺乏戰(zhàn)略描述工具的處境，平衡計分卡為企業(yè)管理人員提供了一個被大多數人較為認可的戰(zhàn)略管理工具，它的優(yōu)點在于可以用簡單的語言描述戰(zhàn)略重點，能夠突出重點，而且能夠較為全面的涵蓋企業(yè)戰(zhàn)略。本文探索了如何在企業(yè)中突出平衡計分卡的戰(zhàn)略管理作用幫助提升企業(yè)的管理水平，幫助企業(yè)完成戰(zhàn)略任務。3.強化企業(yè)對員工的指導和管理通過平衡計分卡在財務、內部流程、客戶、學習與成長四個維度的關鍵指標的制定，規(guī)范了對工作結果、過程和行為的要求，通過事后評價，管理人員得以全面地了解員工的實際情況，及時指導和激勵員工，有效防范某些過激行為的發(fā)生，增進溝通，減少員工的離職率。4.加強部門間、員工間的績效改進通過明確的績效考核體系，明晰部門之間的責權關系，有利于開展有效的溝通和協(xié)作，使各部門能夠形成彼此合作的工作氛圍，各部門之間和諧相處。另外，進行績效考核并不是活動的目的，其目的在于通過績效評價，找出問題，肯定成果，改善員工工作，從而提高員工工作績效。二、研究的主要內容與方法（一）研究的主要內容本論文將由以下5個部分組成，通過分析廣州市良師益友教育科技有限公司在績效考核方面的現狀，分析存在的問題以及產生這些問題的原因，在以下幾個方面進行了嘗試性探討。第一部分，緒論。簡要介紹了開展本文研究的背景，突出了人力資源管理工作特別是績效考核工作在企業(yè)管理中的重要性，提出本文研究的重要意義。然后就目前我國成長期企業(yè)基于平衡計分卡的績效考核進行文獻資料評述，在此基礎上尋求論文研究的突破口，研究的思路、內容及研究方法。第二部分，基本理論概述。主要介紹了本文研究需要涉及的主要研究理論，包括核心員工的基本內涵、績效考核、績效管理的基本理論，對績效管理相關工具和方法進行介紹，整理出平衡計分卡理論的優(yōu)勢和對本文研究對象的適用性，作為后續(xù)章節(jié)的開展研究的理論基礎。第三部分，廣州良師益友員工績效考核的問題及其成因。本部分描述了廣州市良師益友公司在績效考核的現狀和存在的問題，并且對問題的成因進行了分析。第四部分，基于平衡計分卡的廣州良師益友績效指標體系。在前述研究的基礎上，在平衡計分卡的框架下開展對該公司的績效管理改進，通過對該企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解、找出影響該企業(yè)成敗關鍵成功因素，制定出企業(yè)級的KPI體系，進而開展對該公司核心員工績效考核指標體系進行分析和研究，并初步構建了基于平衡計分卡的核心員工績效考核指標體系。第五部分，廣州良師益友基于平衡計分卡績效管理的實施。本部分分別對開展基于平衡計分卡績效管理所需要進行的一些保障性工作和實施過程中的注意事項加于討論。其目的主要在于強調平衡計分卡績效管理方法在實施前和實施中有別于其它績效管理方法的關鍵點。第六部分，結論與展望?？偨Y了本文研究的主要結論，并針對研究中存在的不足，提出了后續(xù)的研究展望。（二）研究方法本文從研究廣州市良師益友教育科技有限公司的績效考核現狀為切入點，分析了其在現有績效考核過程中的問題，并綜合運用了文獻法、調查分析的方法，對我國企業(yè)的考核方法和考核制度，尤其是基于平衡計分卡的績效考核體系進行了初步的研究和探索。首先，文獻法。本文在寫作過程中大量的收集、閱讀和分析了與行業(yè)相關的績效考核方面的文獻資料，為研究奠定了深厚的理論基礎，并在文章的撰寫中引用了一些文獻資料。其次，調查分析法。本文通過對廣州市良師益友教育科技有限公司現有績效考核方式方法的調查研究，基于績效考核理論分析了其在績效考核方案設計方面存在的不足，并強調了運用平衡計分卡的重要性，為廣州市良師益友教育科技有限公司運用平衡計分卡設計績效考核體系給出了對策。三、研究的創(chuàng)新與不足本文的主要創(chuàng)新點：1.本文通過使用平衡計分卡理論制定了廣州市良師益友教育科學有限公司的績效考核體系，將該公司的企業(yè)的績效管理工作與未來的發(fā)展戰(zhàn)略相結合，提出在該公司的成長發(fā)展中對人力資源理工作的新要求。2.針對廣州市良師益友教育科技公司原有績效管理中出現的問題，為順利在該企業(yè)實施基于平衡計分卡的績效管理工作，本文也提出了一系列實施的保障性工作，包括在于對公司員工的人力資源管理知識進行培訓、加強服務意識、建設學習型組織、加強企業(yè)管理信息系統(tǒng)的建設。本文存在的不足之處在于：未對各個職位進行詳盡的描述，在績效的指標的檢驗和調整沒有展開研究。第一章 基本理論概述第一節(jié) 相關概念界定一、核心員工的概念所謂的核心員工是指企業(yè)中那些可以有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現，并能夠維持并提升企業(yè)競爭實力，或者能夠協(xié)助公司的管理人員提高管理能力和經營能力，防范企業(yè)管理風險的員工，他們對于企業(yè)的價值創(chuàng)造和發(fā)展有著某種不可替代的作用和影響，如果失去這些核心員工，對企業(yè)經營效益的影響是非常嚴重的。核心員工的特點是他們往往具有較高水平的專業(yè)知識和技能，對企業(yè)的經營發(fā)展起到重要的作用，這部份員工也往往成為很多企業(yè)競爭的吸納對象。核心員工是有形的人力資本和無形的技術資本，由于核心員工的不可替代和不可模仿性，企業(yè)一旦管理和使用核心員工即形成人力資源壟斷。 張娟，曾云：民營企業(yè)如何留住核心員工，人才開發(fā)，2007年10月，第30頁。這兩種壟斷是企業(yè)核心能力的重要表現，是競爭對手難以模仿的。簡言之，核心員工是企業(yè)中重要知識和關鍵技能的擁有者，是企業(yè)在市場上參與競爭的重要力量。如果企業(yè)能夠有效的提高核心員工的忠誠度，將他們留在企業(yè)中不跳槽，充分發(fā)揮他們身上的優(yōu)勢和能力，將為企業(yè)創(chuàng)造豐富的價值，這也是企業(yè)非常關注的一個問題。核心員工的來源主要來自于三個方面。第一，那些與企業(yè)老總共同創(chuàng)辦企業(yè)的元老員工，他們往往掌握了一定的經營或技術方面的秘密；第二，在企業(yè)中工作多年的，與企業(yè)共同成長并逐步晉升上來的精英員工；第三，為了滿足企業(yè)高速發(fā)展壯大的目的，從其他企業(yè)或獵頭公司高價挖掘來的高級優(yōu)秀人才。這些人職業(yè)素質較高，擁有豐富的經驗和靈活的頭腦，是企業(yè)中最活躍的群體。核心員工的特點主要表現在以下三個方面：第一，他們以自我價值的實現作為工作的主要目標。他們并不是為了較高的工作報酬而選擇本企業(yè)工作，而往往是為了發(fā)揮他們的專業(yè)優(yōu)勢和自身價值，希望在自己專注的專業(yè)領域有所成就。第二，核心員工在企業(yè)中所扮演的角色較為特殊。他們往往是企業(yè)必不可少且難以替換的角色，掌握著較高的決策權或者掌握著企業(yè)經營業(yè)務的關鍵技術。第三，核心員工有較高的流動性。在當今社會經濟發(fā)展的形式下，物質資本已經不是企業(yè)最重要的資源，知識資本成為了排在第一位的稀缺資源，而核心員工更加是企業(yè)的稀缺資源。而且，即使企業(yè)找到了滿足企業(yè)發(fā)展的核心員工，他們也可能由于各種各樣的原因隨時離開公司，甚至到企業(yè)的競爭對手公司工作，這樣就給企業(yè)帶來非常高的人才流動成本，甚至將企業(yè)陷入困境。二、績效考核的概念績效考核是績效管理的核心環(huán)節(jié)，績效考核是指在每一個績效管理周期結束時，由人力資源部門組織，采用科學、合理的評價方法和技術對員工的工作績效進行評價的過程。績效是組織的使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略的重要表現形式，也是決定組織競爭成敗和可持續(xù)發(fā)展的關鍵因素。 方振邦，徐東華著：戰(zhàn)略性人力資源管理，中國人民大學出版社，2010年5月第1版，第260頁?？冃Э己耸且詥T工的工作績效為導向的，不僅如此，績效考核還關注績效實施的過程，關注員工在績效成果取得過程中的行為表現和素質?？冃Э己酥饕ㄒ韵氯N類型：品質導向、行為導向和效果導向。首先，品質導向將員工工作的態(tài)度、工作的勤奮程度、工作責任心以及誠信等品德作為評價的主要因素。其次，行為導向主要關注員工工作的過程，是采取什么途徑和方式工作的、具體做了哪些事情，強調評估員工工作行為是否符合企業(yè)的預期要求。再次，效果導向主要關注員工工作的結果，關注工作的成績，考察反映工作結果的指標，比如生產產品的數量、質量、次品率、經營利潤、銷售收入等結果性指標。一個完整的績效考核過程主要包括十個主要的環(huán)節(jié)：第一步，獲得企業(yè)高層的支持，首先需要獲得企業(yè)高層的支持，在績效考核工作推進的過程中才能夠順利的開展；第二步，設定績效評價計劃，確定具體、可衡量、可量化的目標是設定績效評價計劃的基礎；第三步，選擇合適的績效考核工具，考核工具的實用性和操作成本都應作為考慮的要素；第四步，選擇考評者，選擇正確、公正的考評者才能達到績效考核的目的；第五步，安排考核周期和時間；第六步，確定考核標準，制訂可獲得、可量化的考核標準是評價考核工作成果的關鍵；第七步，績效的記錄與考核的實施，人力資源部門有必要對一線經理進行績效考核記錄方面的培訓，使其能夠正確識別員工的工作績效并記錄下來，使考核的結果更加客觀；第八步，及時的績效溝通和反饋，績效考核結果本身不能起到督促的作用的，進行及時的溝通和反饋才能督促員工改善績效；第九步，運用考核結果，考核的結果關系到員工在企業(yè)中的發(fā)展，企業(yè)需要根據考核結果制定下一步的人員變動計劃以及績效改進計劃；第十步，解決績效申訴，謹慎處理好員工對考核結果的申訴，對申訴處理的結果進行解釋和說明有助于減少員工良生不良情緒。三、績效管理的概念績效管理是人力資源管理中的一個重要環(huán)節(jié)，它是把企業(yè)與個人的目標相聯(lián)系或者在不斷調整個人目標的過程中進行整合，從而獲得企業(yè)發(fā)展效率的一種管理過程?？冃Ч芾硎欠浅碗s的系統(tǒng)思考與組織推動管理工作，其復雜性主要表現在領導者的績效管理思想要有高度和寬度 徐斌：績效管理流程與實務，北京：人民郵電出版社，2006年。所謂績效管理，指的是企業(yè)的管理人員和員工為了實現企業(yè)的共同目標所進行的績效編制、績效溝通、績效考核與評價、績效結果的應用和反饋，以及績效目標提升的持續(xù)循環(huán)的過程。企業(yè)實施績效管理的目的在于不斷的提升企業(yè)、部門以及員工個人的績效。企業(yè)績效管理是戰(zhàn)略實施的重要組成部分 范繼龍：企業(yè)戰(zhàn)略管理與績效管理融合的可行性分析，現代商業(yè)，2008年第17期，第50-51頁?？冃Ч芾硪髥T工個人的目標要與企業(yè)的總體目標相一致，體現個人能夠與企業(yè)共同成長的目的，實現多方的共贏?？冃Ч芾淼暮诵某霭l(fā)點是“以人為本”的思想，強調在績效管理的各個環(huán)節(jié)和過程都是企業(yè)的管理人員和員工共同參與的?？冃Ч芾淼倪^程實質上是一個管理人員與企業(yè)普通員工進行持續(xù)的雙向溝通的過程，在這個過程的初始階段，企業(yè)的管理人員需要與員工進行平等的溝通，建立了一定的信任和了解的基礎上，實現對未來一段時間工作目標的一致性，從而根據公司的戰(zhàn)略目標確定員工在未來一段時間的工作和發(fā)展目標?？冃Ч芾淼倪^程是一個持續(xù)的、不斷循環(huán)往復的過程，通常包括四個關鍵環(huán)節(jié)，即績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋。第二節(jié) 傳統(tǒng)績效管理方法與其理論基礎目前我國企業(yè)較為常用的績效管理方法主要為有目標管理、360度績效反饋、關鍵績效指標法以及平衡計分卡。許多專家認為，傳統(tǒng)的績效評價不僅不能改進績效，反而會成為阻礙績效改善的因素。他們指出，大多數的績效評價體系既不能對雇員起激勵作用，也不能指導他們謀求進一步的發(fā)展 加里.德斯勒（Gary Dessler）著，吳雯芳、劉昕譯：人力資源管理（第9版），中國人民大學出版社，2005年9月。隨著平衡計分卡理論的發(fā)展，人們逐漸將把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來，成為了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎架構，是績效管理發(fā)展的新階段。本節(jié)著重對目標管理、360度績效反饋、關鍵績效指標法進行介紹，而平衡計分卡理論將在第三節(jié)中加以討論。一、目標管理目標管理是由管理人員和員工一齊參與制定組織目標，將組織目標展開到各級部門和員工，對工作內容實行整體管理，倡導工作中的“自我控制”以保證目標實現的現代管理方法，也稱作“成果管理”。它最早由德魯克提出 Peter Ferdinand Drucker，管理實踐（The Practice of Management）-1954.。目標管理強調共同參與，重視人的因素，將個人需求和組織目標結合起來，構建目標體系，上下級之間較為平等，在目標分解過程中，權利和責任相互明確，上級監(jiān)督作用小，各自實行自我管理，達成個人目標即達成組織目標。實行目標管理讓員工工作責任明確、任務清晰，而且對改進組織分工，提高員工士氣，改善組織內人際關系起到一定作用。其缺點是組織內有的目標難于被分解量化、也難于被具體描述出來。而且影響組織的環(huán)境因素多且變化快，目標管理方法存在上下溝通，目標的協(xié)商統(tǒng)一的過程，組織對目標的修正成本高，難以較好達到對內外部環(huán)境的適應和彈性。二、360度績效反饋360度績效反饋是一種從多角度，試圖全方位的對考核者行為的進行評價的方法，又稱為全方位考核法，通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評價員工績效，通過績效反饋達到改變行為、提高績效的目的。360度績效反饋改變了以往自上而下，上級考評下級的方式，上級評價下級的同時，下級也可以評價上級，同級之間也進行相互評價，評價多通過問卷的形式進行。360度績效考核定性考核比重大，人的主觀因素對考核結果的干擾多；涉及的考評者范圍廣數量多，處理評價結果的工作量大，增加了管理成本。另外，360度績效反饋在企業(yè)中的推廣應用容易受到中國傳統(tǒng)文化的影響，作為管理層的上級并不情愿接受普通員工的評價，下級對上級權威的敬畏和擔心受到打擊報復的心理，可能在填報評價數據時昧著良心說好話；如果運用不當，360度績評價工作也容易出現下級為宣泄對上級不滿進行惡意差評和同級間相互攻擊的工具。360度績效反饋最重要的價值在于開發(fā)，而不是評價，用360度評價法的結論來決定提升或薪酬是一種冒險的做法。 方振邦，徐東華：戰(zhàn)略性人力資源管理，中國人民大學出版社，2010年5月第1版，第302頁。三、關鍵績效指標（KPI）關鍵績效指標(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通過對組織內部流程的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。企業(yè)通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行自上而下的分解，確定影響成敗的關鍵因素，制定關鍵績效指標進行考核，以評價企業(yè)整體的績效水平。關鍵績效指標一般不能單獨使用，在目前企業(yè)考核方法中，有的企業(yè)將關鍵績效指標和目標管理相結合，有的企業(yè)將關鍵績效指標和平衡計分卡相結合。也有企業(yè)的單獨使用，關鍵指標在單獨使用時，衡量的是員工的能力與素質，而不是工作業(yè)績，在做綜合評價的時候也能起到一定的作用，適合年度的或階段性的員工能力素質考評，而不適合于短期目標實現情況的考核。KPI的有效實施需要借助于一套有效的關鍵業(yè)績指標體系的建立，但是，關鍵績效考核理論并未提出績效考核指標體系構建的原則和方法。饒征和孫波在以 KPI 為核心的績效管理一書中指出設定關鍵績效指標的思路主要有 饒征，孫波：以 KPI 為核心的績效管理，北京：中國人民大學出版社，2003年第45-59頁。：1.依據職類職種工作性質的不同建立 KPI 體系；2.依據平衡計分卡建立 KPI體系；3.標桿基準法選擇 KPI；4.成功分析法選擇 KPI；5.策略目標分解法選擇KPI。第三節(jié) 基于平衡計分卡的戰(zhàn)略性績效管理理論一、平衡計分卡理論的起源和發(fā)展(國外)1987年ADI公司在進行五年一度的戰(zhàn)略規(guī)劃的調整中發(fā)現企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，考慮的不應該單單是戰(zhàn)略的制定過程，還應該考慮其在實施過程中遇到的問題以及實施的效果。ADI公司率先確定了企業(yè)的重要利益相關者的范圍，他們包括股東、員工、客戶、供應商和社區(qū)，并運用到對戰(zhàn)略績效的評價中去，形成了最早期的平衡計分卡雛形。1990年通用電氣公司、杜邦公司等十多家名企參加到了全球戰(zhàn)略集團成立的績效考核研發(fā)項目，重點研究重點ADI公司的記分卡并將其拓展和引入到更深層次的企業(yè)應用中去，并將他們的研究成果取名為“平衡計分卡”，首次提出了平衡計分卡的四個基本維度，即：財務、顧客、內部運營與學習發(fā)展。在卡普蘭和諾頓1992年發(fā)表的一篇名為平衡計分卡一驅動績效指標的研究中 Kaplan R S , Norton D P. The balanced scorecard : measures that drive performance J . Harvard Business Review , 1992 (122) :71279.，他們對之前對平衡計分卡的研究項目的研究結果和成績進行了總結，闡述了平衡計分卡對企業(yè)績效考核的好處。到1993年卡普蘭和諾頓對平衡計分卡的研究更加深入，把它引入到企業(yè)戰(zhàn)略管理范疇，這是平衡計分卡研究的一個新領域。通過對企業(yè)平衡計分卡的研究，他們逐漸發(fā)現平衡計分卡的一個特點，它是一種有效的傳遞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的工具，而不僅僅是作為績效考核的工具，因此企業(yè)在制定和實施戰(zhàn)略時需要考慮影響成功的關鍵績效考核指標。1996年，卡普蘭和諾頓在其著作中再次強調平衡計分卡對于企業(yè)戰(zhàn)略管理方面的作用和對企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性，提出把平衡計分卡視作一個包括財務、客戶、內部業(yè)務流程和學習與成長四個層面的指標體系，用來進行績效評價 Robert S. Kaplan, David P. Norton, Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, 1996.。平衡計分卡是20世紀90年代以來各種管理理論的綜合，自其誕生之日起就顯現了強大的生命力，財富雜志公布的世界1000強公司中，有70%的公司使用了平衡計分卡系統(tǒng)；哈佛商業(yè)評論更是將平衡計分卡評為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。 方振邦，徐東華：戰(zhàn)略性人力資源管理，中國人民大學出版社，2010年5月第1版，第274頁。二、平衡計分卡理論的引入(中國)平衡計分卡關注企業(yè)長遠發(fā)展和戰(zhàn)略性定位的特點，得到了我國企業(yè)廣泛的關注，國內有很多專家、學者也展開了關于平衡計分卡問題的研究。畢意文和孫永玲(2003)結合我國企業(yè)發(fā)展實際情況編著了平衡計分卡中國戰(zhàn)略一書,指出將平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理工具運用于企業(yè)實踐的操作方法和要點，重點描述了在中國企業(yè)的應用實踐，并將其應用領域擴展到了流程改進、組織體系、企業(yè)文化、領導力等企業(yè)管理領域。針對平衡計分卡在企業(yè)實際運用中可能出現的問題和困難，他們也提供了一些行之有效的解決策略和方案。秦楊勇在2005年出版了平衡計分卡與績效管理，書中對平衡計分卡在績效管理方面的應用做出了詳細的解析，隨后，又分別出版了平衡計分卡與戰(zhàn)略管理、平衡計分卡與流程管理、平衡計分卡與薪酬管理三本著作，分別將平衡計分卡在戰(zhàn)略管理領域、流程管理領域和薪酬管理領域的應用進行了深入的分析。劉國玲(2007)指出平衡計分卡的核心思想是企業(yè)必須不斷地創(chuàng)新和學習,持續(xù)改善企業(yè)內部運作過程,獲得最大化的客戶滿意,才能獲取持續(xù)的財務收益。該理論認為企業(yè)的財務收益和外部客戶、內部流程、學習與發(fā)展三個方面高度關聯(lián)。嚴佳佳(2007)將企業(yè)的整體戰(zhàn)略績效比喻成一棵大樹,只有“根深”(學習創(chuàng)新能力強)、“枝壯”(高效的內部流程)、“葉茂”(客戶滿意度高),才能結出豐碩的“果實”(財務績效)。三、平衡計分卡的主要內容平衡計分卡是由三個主要部分組成的，即評價體系、戰(zhàn)略運營體系和溝通模式。通過平衡計分卡的運用，管理者可以通過評價指標向員工傳遞企業(yè)經營目標、內外利益關系的信息，從而促進企業(yè)戰(zhàn)略目標和經營業(yè)績的實現。（一）評價體系作為衡量企業(yè)經營業(yè)績的評價體系，平衡計分卡包括四個維度，分別為顧客維度、內部業(yè)務流程維度、學習與成長維度和財務維度。平衡計分卡的四個指標是在原始的財務指標的基礎上完善和補充起來的，財務指標反映過去的行為，是一個滯后指標，所以用財務指標來評定未來的經營績效是不合理的，需要用反映未來狀況的前置指標來加以完善，另外，財務控制在企業(yè)的經營中并不是處于絕對核心的地位。1.顧客維度。企業(yè)在實際操作中往往陷入“為所有顧客生產所有東西”的誤區(qū)，這樣的結果就是使本企業(yè)喪失與競爭對手的差異性。所以，企業(yè)在經營和績效考核的過程中應該明確自己的目標客戶，有針對性的提出一套管理體系，明確目標客戶的價值定位。2.內部業(yè)務流程維度。隨著市場環(huán)境的變化，企業(yè)為了適應內外變化以及滿足顧客和利益相關者的需求，組織必須對原有的業(yè)務流程進行重新的設計，而不僅僅是在原有流程基礎上的優(yōu)化和完善，涉及的流程包括產品的研制和開發(fā)、生產、制造、物流配送、銷售以及售后服務等環(huán)節(jié)。通過分析業(yè)務流程制定新的業(yè)務指標，促進組織在既定的目標方向上發(fā)展。3.學習與成長維度。在平衡計分卡的四個維度中，學習與成長維度是實現其他三個維度的基礎和保證。只有在確定了學習與成長維度的指標，通過比較個人技能和組織要求的目標以及組織期望達到的水平找到存在的差距。學習與成長維度的目的就在于通過指標設計縮小這種差距，從而保證未來績效的可持續(xù)發(fā)展。指標設定可以將滯后指標和前置指標相結合，例如包括員工的滿意度、信息共享程度等。4.財務維度。對于盈利性組織來說，財務指標是一項尤為重要的部分，它往往是作為一種滯后性指標出現的，典型的財務指標包括收益增長率、盈利能力和經濟增加量等。（二）戰(zhàn)略運營體系在許多組織運用平衡計分卡的過程中，已經不僅僅將它作為一種考核方法，而是實現了作為一種戰(zhàn)略運營體系的作用，主要表現在如下幾個方面：1.通過平衡計分卡的戰(zhàn)略轉化作用規(guī)避可能存在的長期風險。平衡計分卡在對組織的戰(zhàn)略認同基礎上，將戰(zhàn)略目標轉化為四個維度的評價指標。平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略工具，幫助企業(yè)制定一套指導員工行為和目標的評價體系。2.平衡計分卡的運用使企業(yè)的經營戰(zhàn)略滲入到員工的日常性工作中去。在各層次對企業(yè)的戰(zhàn)略都較為理解和認同的情況下，組織戰(zhàn)略才能夠得到有效的實施。平衡計分卡就把組織的宏觀戰(zhàn)略目標細化到組織的各個層次，讓員工在日常的工作中與企業(yè)的戰(zhàn)略實施聯(lián)系起來。組織需要企業(yè)成員設計個人的平衡計分卡，據此評定個人對組織的整體戰(zhàn)略實現起到的作用。企業(yè)管理者運用平衡計分卡可以將他們的貢獻通過各種激勵和報酬的形式在財務指標中有所體現，將組織、部門的績效和影響直接與他們的報酬掛鉤。因此，所有的員工都會關注于企業(yè)的未來長期利益，從而付出能夠達到成功的努力和行動。3.平衡計分卡實現了組織預算與戰(zhàn)略規(guī)劃的有效連接。在許多企業(yè)的運營過程中，財務預算和戰(zhàn)略規(guī)劃往往是被割裂的獨立的兩個過程，而平衡計分卡將這兩個重要的指標有機的連接在了一起。平衡計分卡指標的建立需要充分和全面的考慮4個維度的目標、要求和原則，此外，還要考慮到行動方案在執(zhí)行的過程中對目標實現的影響。建立實現組織目標的團隊，需要在平衡計分卡的各項目中體現人力資源和財務資源等方面的需求，這些就構成了制定年度預算的基礎，在這些資源的基礎上，才能夠保證戰(zhàn)略規(guī)劃活動所需要的預算。4.平衡計分卡幫助組織成員克服戰(zhàn)略性學習的管理障礙。平衡計分卡四個維度的指標體系由組織的愿景和戰(zhàn)略目標轉化而來，這使得財務數據信息并不是唯一的組織需要考慮的信息。當平衡計分卡的四個維度的指標結果確定后，組織的戰(zhàn)略也就表達的非常明確了。（三）溝通模式平衡計分卡通過明確、有效的績效指標體系將組織制定的戰(zhàn)略目標和愿景生動的表達出來，讓組織的全體成員都能夠明確的認識到組織的戰(zhàn)略目標，實現在組織上下全員的順暢溝通，在組織成員中實現觀念上的共識。作為一個戰(zhàn)略實施工具的平衡計分卡能夠將組織抽象的戰(zhàn)略目標細化到每一位員工身上，它使組織獲得更多的收益，實現組織成員和組織目標的一致。五、平衡計分卡的優(yōu)勢平衡計分卡的出現使績效考核不再單純依靠財務這一個單一維度的指標，更廣泛的從顧客角度、內部流程以及學習和發(fā)展的角度結合財務維度設計并制定績效考核評價體系，防止由于采用單一的財務評價維度造成的局限性。平衡計分卡將企業(yè)競爭的重要因素集中在一份管理報告中，從顧客的角度為出發(fā)點，增加反應效率，提高反應質量，增強合作和溝通，增加新產品研發(fā)效率，從更長遠的視角考慮企業(yè)的發(fā)展。作為一個基于戰(zhàn)略的績效考核體系，平衡計分卡突出了強調戰(zhàn)略發(fā)展的特點，強調事件的因果關系。平衡計分卡的優(yōu)勢在于以下幾個方面：通過評價指標的設定將戰(zhàn)略目標在組織內廣泛傳播；將組織的目標與部門目標、個人目標相一致；通過平衡計分卡定期的績效考評，對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現進行監(jiān)控和總結；通過組織具體目標和年度預算目標的實現，結合戰(zhàn)略目標進行調整并取得實現戰(zhàn)略目標的反饋信息。平衡計分卡是考核和反饋的統(tǒng)一，與傳統(tǒng)的績效考核體系相比，它克服了片面、主觀的弊病。另外，平衡計分卡可以有效的防范次優(yōu)化行為。平衡計分卡要求企業(yè)的高層管理人員綜合考慮設計到企業(yè)經營績效的所有重要信息，從而有利于讓管理者發(fā)現一方面績效的改進對于另一方面績效可能帶來的負面影響，從而排除損害另一方面績效的可能性，使組織發(fā)展趨向整體協(xié)調方向發(fā)展。平衡計分卡中引入了可以衡量企業(yè)未來業(yè)績的驅動因素，即前置因素，使這種新型的企業(yè)績效評價工具具有了戰(zhàn)略管理的功能。綜上，平衡計分卡在理念上是革命性的，是因為他改變了績效管理的價值取向。一方面是從單純追求股東利益最大化，開始過渡到兼顧其他利益相關者的利益。比如員工的利益、客戶的價值，甚至合作伙伴的利益。另一方面是從單純追求財務指標，轉向追求企業(yè)的均衡發(fā)展，平衡計分卡基于戰(zhàn)略角度提出的四個方面財務、客戶、企業(yè)內部流程、學習與成長是有內在因果與相互驅動關系的，通過這種因果與驅動關系提升企業(yè)的整體系統(tǒng)競爭能力，保持企業(yè)的均衡發(fā)展，這正好滿足了現代企業(yè)系統(tǒng)競爭的需求。對于本文的研究對象廣州市良師益友公司身處電子教育產品行業(yè)，基礎較為薄弱，在資金實力、品牌知名度、廣告投放力度方面不及諾亞舟、好記星和步步高這些行業(yè)老牌廠商，面對強大的對手和激烈的市場競爭，良師益友公司需要繼續(xù)保持和發(fā)揮自身優(yōu)勢，完善企業(yè)內部流程，提高人力資源管理水平，做好核心員工的培養(yǎng)和管理，才能提升企業(yè)的內部驅動力，促進公司戰(zhàn)略性發(fā)展。因此，本文選取平衡計分卡理論對該公司核心員工的績效管理的考核方法展開討論。第二章 廣州良師益友績效管理工作的窘境及其成因第一節(jié) 廣州市良師益友教育科技有限公司介紹廣州市良師益友教育科技公司于2008年由廣州市麥氏自動化設備公司籌資創(chuàng)建，注冊資本1800萬元，總部設于風景秀麗的廣州蘿崗區(qū)科學城廣東軟件園區(qū)，主營電子化教育產品的設計、加工、生產服務，致力于智能化電教產品的研究，開創(chuàng)和推廣新時代的教育理念，打造娛樂與教育相結合的新產業(yè)，主打產品方向為電子辭典、數碼學習機、點讀機、點讀筆、復讀機等，被認定為 “高新技術企業(yè)”及“雙軟企業(yè)”，取得了多項專利權和軟件著作權，得到了廣州高新技術產業(yè)開發(fā)區(qū)等單位的大力支持。經過3年的努力，公司的業(yè)務發(fā)展勢頭良好，經銷商遍布全國200多個市縣，2010年度實現銷售業(yè)績40%的增長。目前公司員工總數接近600人，其中博士2名，碩士31名，本科135名。良師益友公司主要職能部門包括：1.產品研發(fā)中心2.教研中心3.營銷中心4.生產制造中心5.物流中心6.運營管理部7.人力資源部產品研發(fā)中心主要負責完成產品電子平臺的設計、開發(fā)。教研中心負責收集和整理國內外課程改革文件資料，組織教研員學習國內外最新的教學理論，不斷探討多媒體手段在中小學教育中的應用。營銷中心負責產品營銷策劃