事業(yè)單位內(nèi)部控制管理反思.doc

事業(yè)單位內(nèi)部控制管理反思 事業(yè)單位是以公益為目的的非盈利機構，長期以來，事業(yè)單位的管理理念與管理效能較于現(xiàn)代企業(yè)相對滯后，致使財政資金利用效率不高、資產(chǎn)管理不嚴、權力監(jiān)管不強，主要原因是單位缺乏健全有效的控制體系?，F(xiàn)階段，事業(yè)單位在全面建立內(nèi)部控制體系，旨在保障組織權力規(guī)范有序、科學高效運行。 一、內(nèi)部控制的重要性 事業(yè)單位內(nèi)部控制是在一定的環(huán)境下，單位為實現(xiàn)控制目標，通過制定制度、實施具有控制職能的措施和執(zhí)行程序，對經(jīng)濟活動的風險進行防范和管控的動態(tài)過程。事業(yè)單位內(nèi)部控制是由單位的領導層和全體職工共同實施的，其內(nèi)部控制框架為：單位層面控制(控制環(huán)境)、風險評估和控制方法、業(yè)務層面內(nèi)部控制(控制活動)、評價與監(jiān)督。事業(yè)單位承擔著社會服務職能，掌握著大量社會公共資源，控制使用著大量財政資金。為保障國家資產(chǎn)安全和使用有效、有效防范舞弊和預防腐敗，提高公共服務的效率和效果，事業(yè)單位實施的內(nèi)部控制，其重要作用是將資源與權力制度化，并將制度具體細化量化，滲透到事業(yè)單位治理的每個角落每個環(huán)節(jié)，提高管理水平，真正做到用制度來管權管事管人。 二、事業(yè)單位內(nèi)部控制存在的問題 (一)內(nèi)控意識薄弱，認識存在偏差 雖然內(nèi)部控制對單位內(nèi)部的權力制衡、風險防控發(fā)揮著重要作用，但在實際操作中，大部分管理者和員工都重發(fā)展、輕控制，對內(nèi)部控制重要性的沒有充分認識，對內(nèi)部控制知識缺乏了解，主要表現(xiàn)為：其一，將內(nèi)部控制簡單化。一是將內(nèi)部控制制度化，認為內(nèi)部控制即制定相關制度，而忽略制度的可操作性和執(zhí)行效果，使制度流于形式;二是將內(nèi)部控制財務化，將內(nèi)部控制等同于財務控制，認為內(nèi)部控制是財務部門的工作，沒有將業(yè)務流程與賬務控制相結合，忽略了組織架構、決策機制、人員資質(zhì)與崗位授權等控制環(huán)境對財務控制的影響;三是將財務控制預算化，將財務控制等同于財政部門的預算控制，忽略財務部門在經(jīng)濟事項的事前計劃、事中控制、事后分析的監(jiān)督管理作用，風險防控意識薄弱;其二，將內(nèi)部控制復雜化。認為內(nèi)部控制措施過于復雜，為實現(xiàn)牽制而增設的控制環(huán)節(jié)與控制人員，造成過度管理，阻礙了業(yè)務事項的快速有效處置，對日常工作造成了束縛，不利于提高決策執(zhí)行效率，消極對待內(nèi)控制度在單位中的貫徹執(zhí)行。 (二)內(nèi)控體系不完整，內(nèi)控效果不明顯 三、加強事業(yè)單位內(nèi)部控制的策略 (一)提升內(nèi)控意識，優(yōu)化內(nèi)控環(huán)境 內(nèi)控環(huán)境是保障單位內(nèi)部控制有效實施的基礎條件，它包括：職業(yè)道德、員工的勝任能力、管理理念和經(jīng)營風格、機構設置與組織結構、權利和責任的分配、人力資源政策與措施、文化建設以及反舞弊等內(nèi)容，而其中重要內(nèi)容是單位的法人治理結構。單位領導在內(nèi)控體系中居主導地位，作為單位內(nèi)部控制建立健全和有效實施的負責人，單位領導對內(nèi)部控制重視程度，有助于內(nèi)控環(huán)境的優(yōu)化和內(nèi)部控制的有效執(zhí)行。單位領導層要積極培育誠實守信的單位文化、強化職業(yè)道德、提升員工執(zhí)業(yè)能力;培育穩(wěn)健的管理理念和風險防控意識，優(yōu)化管理組織結構，制定合理績效考核目標和員工激勵機制;更要以身作則，嚴格遵守內(nèi)部控制制度，并影響全體職工，共同創(chuàng)造規(guī)范有序的內(nèi)控環(huán)境，才能保障內(nèi)部控制各項制度順利實施和單位管理服務目標和整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 (二)健全內(nèi)控體系，建立高效內(nèi)控機制 首先，建立健全適合單位實際的具備實際操作意義的內(nèi)控運行制約機制，是開展內(nèi)控建設的基礎和框架，主要包括：經(jīng)濟活動決策機制、內(nèi)控管理職責分工機制、崗位交流輪換機制、關鍵崗位責任機制、財務信息編報要求、經(jīng)濟活動風險評估、內(nèi)部控制監(jiān)督評價等，在各項經(jīng)濟活動中運用不相容崗位分離控制、授權審批控制、歸口管理、預算控制、流程控制、會計及單據(jù)控制、信息系統(tǒng)管理控制、績效管理等控制方法，將制度與控制貫穿于業(yè)務活動中，使任何決策或業(yè)務工作都有案可查，防范可能發(fā)生的各類風險，防止權力濫用。其次，梳理單位主要經(jīng)濟業(yè)務管理制度，厘清業(yè)務活動廉政風險點，根據(jù)單位自身業(yè)務特點設置合理的業(yè)務流程。事業(yè)單位的內(nèi)部控制程序應覆蓋各項業(yè)務和所有相關崗位：一是繪制權力運行流程圖。按照崗位、環(huán)節(jié)之間相互關聯(lián)制約的原則，對每項權力事項的分布、結構、重點及運行規(guī)律進行分析，按照工作程序制作流程圖。使權力運行軌跡、工作運轉程序清晰可見，促進權力按照科學嚴密的程序規(guī)范運行。二是依據(jù)流程設置崗位。內(nèi)部各機構和崗位的設置準確合理，根據(jù)業(yè)務活動和廉政風險點的需要設置不同的機構和部門，確保單位中不相容機構和崗位之間的相互制約和監(jiān)督。三是合理分權、適當授權。對流程中所有崗位環(huán)節(jié)的任務進行具體細化、包括做什么、怎么做、完成時限等，將職責權限科學合理劃分并充分授權，避免因授權不當，造成權力重疊、內(nèi)耗嚴重、效率低下或相互推諉、無人履責的失衡現(xiàn)象。只有將內(nèi)控制度進行流程化設計并達到常態(tài)化，才能真正實現(xiàn)從“人治”管理向“法治”管理和科學管理的轉變。第三，強化財務控制與信息公開。針對事業(yè)單位內(nèi)部控制可能存在的漏洞及管理不嚴等問題，一是加強資金的預算管理，健全單位內(nèi)部的資金預算體系，加強單位預算執(zhí)行、決算分析工作，建立健全預算與決算相互反映、相互促進的機制;二是加強財務控制與業(yè)務實踐的溝通，根據(jù)財務政策指導業(yè)務工作辦理，并積極發(fā)揮財務專業(yè)知識服務于業(yè)務工作實踐。財務人員要融入業(yè)務工作，不能只提供低價值的會計核算服務，要向管理會計轉型，了解業(yè)務流程，把握業(yè)務全貌，才能有效實施財務控制;三是強化財務事前預測、事中控制、事后監(jiān)督作用，事前對經(jīng)濟事項風險收益評估等進行可行性分析和資金預算，加強事中成本控制和與預算偏差的原因分析并及時調(diào)整，事后對經(jīng)濟事項進行效益評價與分析;四是加強信息溝通與公開。事業(yè)單位應加強信息化建設，對財務政策執(zhí)行與業(yè)務辦理程序進行信息公開，運作信息化手段對工作事項處理進行過程控制，減少人為因素，杜絕因信息不暢導致的監(jiān)管風險。第四，開展內(nèi)部控制監(jiān)督與評價。單位對內(nèi)部控制體系的建立、組織、實施情況進行監(jiān)督，對其健全性、合理性和有效性進行評估，是實施內(nèi)部控制的重要保證。一是設立相對獨立的內(nèi)部監(jiān)督部門對單位內(nèi)部控制組織領導和宣傳培訓情況、內(nèi)部控制相關制度的建設和落實情況、風險識別、定級和應對情況、內(nèi)部控制自我評估情況等進行持續(xù)監(jiān)測，防止控制失效。二是定期對內(nèi)部控制狀況進行評審。診斷內(nèi)部控制缺陷，對主要業(yè)務活動中的控制要點、控制標準和控制方法是否合理有效進行評