戰(zhàn)略管理文章.doc

戰(zhàn)略管理文章- 有些經(jīng)理人員的大量經(jīng)營(yíng)行為沒(méi)有或很少創(chuàng)造價(jià)值，甚至毀損了價(jià)值。這既造成了資源浪費(fèi)，也使人們對(duì)他們產(chǎn)生了嚴(yán)重的懷疑。這些問(wèn)題后面隱藏的含義是什么呢？那就是不管你聲稱自己是一家多么優(yōu)秀的公司，你的任何經(jīng)營(yíng)方案、行為和技能必須經(jīng)得起“結(jié)果”的檢驗(yàn)，必須由結(jié)果驅(qū)動(dòng)。這個(gè)結(jié)果就是持續(xù)地為顧客和股東創(chuàng)造價(jià)值。特別重要的是，要把對(duì)結(jié)果的衡量建立在事實(shí)和數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上。許多公司非常害怕向咨詢專家提供真實(shí)的財(cái)務(wù)資料，它們處在兩難之中：公布真實(shí)狀況，就會(huì)由于自己過(guò)分的宣傳而面臨尷尬局面；不公布真實(shí)狀況，就不能保證咨詢的效果，因?yàn)樽稍儗＜译y以確定經(jīng)營(yíng)改善的起點(diǎn)和結(jié)果。- 根據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部公布的“1998年電子百?gòu)?qiáng)企業(yè)”統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，中國(guó)最大的計(jì)算機(jī)企業(yè)聯(lián)想集團(tuán)1997年實(shí)現(xiàn)銷售收入125億元，利潤(rùn)2.67億元，利潤(rùn)率為2.10%。單純從利潤(rùn)率這個(gè)很不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹笜?biāo)來(lái)講，這個(gè)數(shù)字是不值得驕傲的；如果進(jìn)一步考慮到投資資本回報(bào)和資本成本因素，考慮到實(shí)際的現(xiàn)金流量，問(wèn)題就更嚴(yán)重了。聯(lián)想對(duì)這一點(diǎn)的認(rèn)識(shí)還算是清醒的。并且認(rèn)為，主板制造商華碩在利潤(rùn)上要優(yōu)于聯(lián)想，說(shuō)明聯(lián)想的管理不如人家。從價(jià)值創(chuàng)造的角度看，華碩對(duì)聯(lián)想可能是一個(gè)更好的比較基準(zhǔn)，這家公司在1998年度被美國(guó)商業(yè)周刊評(píng)為全球信息技術(shù)100家企業(yè)，名列第18位。商業(yè)周刊表示，全球信息技術(shù)100家，代表著“世界上沖刺最積極的技術(shù)公司”。即使如此，商業(yè)周刊在評(píng)選時(shí)也沒(méi)有忽略公司的價(jià)值創(chuàng)造，它用四項(xiàng)關(guān)鍵性的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量這些經(jīng)營(yíng)最佳的信息技術(shù)公司，這些標(biāo)準(zhǔn)包括總收入、收入增長(zhǎng)、利潤(rùn)和股東收益。華碩計(jì)算機(jī)公司該年度在收入增長(zhǎng)方面更優(yōu)于聯(lián)想，達(dá)85%，而聯(lián)想的收入則由1996年的77億元增長(zhǎng)為1997年的125億元，增幅為62%。- 面對(duì)世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，中國(guó)公司如何通過(guò)實(shí)施結(jié)果驅(qū)動(dòng)的管理，來(lái)趕超世界一流水準(zhǔn)呢？如何創(chuàng)造價(jià)值- 第一，需要把一系列與顧客價(jià)值和股東價(jià)值創(chuàng)造密切相關(guān)的核心程序互相聯(lián)系起來(lái)。什么是顧客價(jià)值？顧客價(jià)值看起來(lái)是一個(gè)很抽象、難以衡量的概念，你甚至可能覺(jué)得，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中它發(fā)揮不了什么作用。為什么會(huì)這樣呢？原因在于，輿論關(guān)于顧客的話題大多數(shù)涉及的僅僅是商業(yè)道德，這對(duì)不成熟的市場(chǎng)環(huán)境來(lái)說(shuō)，還不具約束力；顧客不滿意造成的成本增加并沒(méi)有被很好地統(tǒng)計(jì)；最關(guān)鍵的原因還在于顧客價(jià)值只是被看作成本因素，而不是利潤(rùn)因素。舉一個(gè)例子來(lái)說(shuō)，為什么IBM、HP、SAP、Mckinsey在服務(wù)方面的收費(fèi)是中國(guó)公司的十幾倍，甚至幾十倍呢？那是因?yàn)轭櫩驮敢飧哆@個(gè)錢(qián)。為什么顧客愿意付這個(gè)錢(qián)？他們瘋了嗎？大概不是。那是因?yàn)樗麄冇X(jué)得值。他們?yōu)槭裁从X(jué)得值？那是因?yàn)樗麄冇X(jué)得這些公司提供的服務(wù)可以幫助他們掙大錢(qián)，因而值得一賭。這些公司提供的究竟是什么服務(wù)呢？他們幫助顧客開(kāi)發(fā)核心的管理程序和業(yè)務(wù)程序，由于程序的先進(jìn)合理，便于顧客發(fā)現(xiàn)和抓住商業(yè)機(jī)會(huì)，為顧客的顧客提供更好的服務(wù)；其次是卓越程序所帶來(lái)的高度的組織技巧，哪怕是個(gè)智力中等的人，在這個(gè)系統(tǒng)里也能發(fā)揮超常的潛能。因此，顧客價(jià)值應(yīng)該定義為顧客認(rèn)定獲得的價(jià)值，而且他們?cè)敢鉃榇烁顿M(fèi)。顧客價(jià)值在數(shù)量上等同于提供產(chǎn)品和服務(wù)的公司所獲得的、高于平均收益水準(zhǔn)的附加價(jià)值。想在高附加值市場(chǎng)取勝的公司，專注于核心程序是非常重要的。這些程序包括“價(jià)值評(píng)估和市場(chǎng)進(jìn)入程序”，“研究和開(kāi)發(fā)程序”，“產(chǎn)品發(fā)送和定單交易程序”，等等。- 第二，高度重視股東價(jià)值。大量研究證明，如果一個(gè)國(guó)家的公司不注重股東價(jià)值創(chuàng)造，該國(guó)就不具有國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，該公司也不可能經(jīng)營(yíng)下去。什么是價(jià)值或股東價(jià)值？在了解這一概念之前，我們可以先回顧一項(xiàng)常識(shí)，如果銀行的存款利率為8%，而投資回報(bào)率為6%，這樣的投資是無(wú)利可圖的，不如把錢(qián)存入銀行算了。另外，如果一筆100萬(wàn)元的交易早于另一家公司6個(gè)月同樣數(shù)額的交易流入公司帳戶，顯然，第一家公司在財(cái)務(wù)上更穩(wěn)妥，也更合算。結(jié)論是，一家可以為股東創(chuàng)造價(jià)值的公司應(yīng)該滿足兩個(gè)條件：一是投資資本回報(bào)率必須高于資本成本；二是用自由現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值反映長(zhǎng)期的資本投資效益。相應(yīng)地，用兩種工具反映公司的經(jīng)營(yíng)行為是否創(chuàng)造價(jià)值，創(chuàng)造了多少價(jià)值，這就是經(jīng)濟(jì)增加值和凈現(xiàn)值。- 對(duì)經(jīng)濟(jì)增加值和凈現(xiàn)值的管理，就是以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理。以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理注重公司戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)的有機(jī)結(jié)合，它適用于判斷市場(chǎng)決策、收購(gòu)兼并的價(jià)值創(chuàng)造程度，也可以對(duì)具體業(yè)務(wù)部門(mén)的績(jī)效水平作出評(píng)估。- 第三，需要建立一系列財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)體系。以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理是一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾眢w系，它要求發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵性的財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素以及對(duì)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素產(chǎn)生重大影響的經(jīng)營(yíng)行為因素，由此形成可量化的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，據(jù)此對(duì)公司績(jī)效、員工報(bào)酬進(jìn)行管理和有效的反饋。有一個(gè)錯(cuò)誤的理解就是，似乎財(cái)務(wù)決策只是高層經(jīng)理的事。更錯(cuò)誤的理解是，財(cái)務(wù)決策僅僅限于財(cái)務(wù)報(bào)表分析。資產(chǎn)負(fù)債表體現(xiàn)的是清算價(jià)值，反映的只是未來(lái)的大致趨向；損益表由于記帳方法的不同，時(shí)常有對(duì)利潤(rùn)的夸大；現(xiàn)金流量非常重要，但如果是一個(gè)僅限于高層經(jīng)理的認(rèn)識(shí)工具，就難以反映深入到業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)的操作性價(jià)值。因此，可操作的財(cái)務(wù)指標(biāo)是否落實(shí)到各個(gè)崗位是問(wèn)題的關(guān)鍵，它和非財(cái)務(wù)性的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素相關(guān)。作為一個(gè)經(jīng)理人員，如果你能夠用財(cái)務(wù)的語(yǔ)言向上司說(shuō)明你的業(yè)務(wù)行為，獲得有力支持的可能性就更大。但是，非財(cái)務(wù)指標(biāo)往往與滿足顧客需求的關(guān)系更密切。微軟公司為了發(fā)現(xiàn)不同大小的城市里銷售量和促銷活動(dòng)之間的關(guān)聯(lián)，為每個(gè)城市建立了一個(gè)性能指標(biāo)和一個(gè)活動(dòng)指標(biāo)。性能指標(biāo)是本區(qū)域收入百分比除以本區(qū)域內(nèi)的PC擁有量百分比；活動(dòng)指標(biāo)是本區(qū)域的微軟活動(dòng)參加者除以本區(qū)域內(nèi)的PC擁有量百分比。大于1的指標(biāo)意味著本地區(qū)的成績(jī)優(yōu)于其他城市；小于1的指標(biāo)意味著本地區(qū)的成績(jī)不佳。通過(guò)這些非財(cái)務(wù)性的指標(biāo)，他們可以分析每一城市的成績(jī)與其他城市的成績(jī)的關(guān)系，以及與有無(wú)促銷活動(dòng)的關(guān)系，并且可以推斷那些還沒(méi)有任何銷售的城市的潛在銷售量。非財(cái)務(wù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系是衡量一個(gè)公司經(jīng)營(yíng)水準(zhǔn)的更為有效的工具。- 第四，擁有一套全新的人力資源評(píng)估技術(shù)。我們今天關(guān)于“人力資源總監(jiān)”的職務(wù)描述，并不適應(yīng)于新的運(yùn)作要求。員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)衡量將變得越來(lái)越復(fù)雜、越來(lái)越專業(yè)化。人力資源評(píng)估需要透徹了解具體的業(yè)務(wù)程序和管理程序；具備財(cái)務(wù)知識(shí)，特別是價(jià)值評(píng)估技術(shù)以及領(lǐng)悟管理信息系統(tǒng)的商業(yè)意義。現(xiàn)在人力資源部門(mén)的目標(biāo)和技能與此并不相關(guān)，他們使用的職務(wù)描述和績(jī)效評(píng)估的時(shí)髦手法大多無(wú)效，因?yàn)樗麄兊幕顒?dòng)僅集中于非常狹窄的知識(shí)范圍內(nèi)，缺乏全面的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)支持。人力資源部門(mén)往往成為各個(gè)公司中績(jī)效最無(wú)法衡量，最被人忽視的部門(mén)。- 第五，加強(qiáng)和調(diào)整核心技能。業(yè)務(wù)模型的建立，不僅要對(duì)市場(chǎng)、價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，還要盡可能考慮和公司的核心技能相配合；但是，當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化，公司業(yè)務(wù)方向改變時(shí)，原有的程序就需要重新設(shè)計(jì)。原有的核心技能，或者在新的產(chǎn)品/服務(wù)形勢(shì)下加以保留和發(fā)展，或者通過(guò)并購(gòu)和戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式使組織獲得新的核心技能。由于變化是常態(tài)，這就給組織提出如下要求：你有能力為一個(gè)新的產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計(jì)程序嗎？你能正確地認(rèn)識(shí)組織的核心技能并使它持續(xù)發(fā)展嗎？你能使并購(gòu)和戰(zhàn)略聯(lián)盟最終不至于失敗嗎？如果一個(gè)組織不能向自己的員工施加這種壓力，并發(fā)展他們解決這些問(wèn)題的技能，就極有可能曇花一現(xiàn)。- 第六，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系動(dòng)態(tài)化。一方面，要重新定義什么信息是經(jīng)理人員作出正確決策所必須的；另一方面，要具備廣闊的業(yè)務(wù)視野，不要只盯著眼前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是要在整個(gè)產(chǎn)業(yè)或跨產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)，尋找、比較最佳的業(yè)務(wù)程序和管理程序。例如，高技術(shù)公司的產(chǎn)品配送系統(tǒng)，最有價(jià)值的水準(zhǔn)比較對(duì)象也許是零售企業(yè)的物流管理，而不是他們的同行。- 總之，持續(xù)改善的壓力和業(yè)務(wù)視野的拓寬，是結(jié)果驅(qū)動(dòng)的管理給組織帶來(lái)的兩重變化。怎樣實(shí)施- 要使結(jié)果驅(qū)動(dòng)的管理富于操作性，必須大幅度提高經(jīng)理人員的技能，使他們清醒地認(rèn)識(shí)到，以經(jīng)驗(yàn)自負(fù)必將被淘汰出局，并且正確地認(rèn)識(shí)到卓越的公司是建立在有效的業(yè)務(wù)程序和管理程序之上的，只能是以結(jié)果驅(qū)動(dòng)的。在以下的框架內(nèi)實(shí)施結(jié)果驅(qū)動(dòng)的管理，已被證明是有效的。- 1實(shí)施強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)、動(dòng)員。把結(jié)果驅(qū)動(dòng)的概念在組織內(nèi)進(jìn)行廣泛的傳播和密集的培訓(xùn)，使決策建立在為顧客和股東創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ)上。- 2 建立能對(duì)經(jīng)營(yíng)決策產(chǎn)生直接影響的公司數(shù)據(jù)庫(kù)，而且要充分注意數(shù)據(jù)之間的相互聯(lián)系。- 3 定期衡量關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并落實(shí)到關(guān)鍵的管理崗位上。- 4 建立全新的報(bào)酬管理系統(tǒng)并和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)掛鉤。- 5 和最佳實(shí)踐水準(zhǔn)相比較，并且確定改善的幅度和時(shí)間限制。- 6 要注意適時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)文化，以免僵化。- （作者為普爾管理咨詢公司董事長(zhǎng)）返回TOP成功領(lǐng)導(dǎo)者必備的素質(zhì)(三)學(xué)習(xí)能力馬洪波- 現(xiàn)代社會(huì)，科技信息的快速發(fā)展要求組織系統(tǒng)隨時(shí)做出快速反應(yīng)，在圍繞產(chǎn)品、市場(chǎng)、人才、資源的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，組織的前瞻性日益成為競(jìng)爭(zhēng)的砝碼。新的思想、概念、工具層出不窮，要求領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)決策進(jìn)行反省，并用開(kāi)放的態(tài)度廣泛地學(xué)習(xí)。與此同時(shí)，整個(gè)組織也將逐漸向開(kāi)放的學(xué)習(xí)型組織轉(zhuǎn)變。有科學(xué)家預(yù)言，未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)，由于變化越來(lái)越快，持續(xù)的學(xué)習(xí)和改革將是唯一不變的任務(wù)。- 1、 內(nèi)省- 內(nèi)省，也叫“對(duì)鏡自測(cè)法”，即審視自己，反省自身。作為學(xué)習(xí)的第一步，反省對(duì)許多人也許是說(shuō)之容易，做之難。社會(huì)心理學(xué)家研究表明，人們?cè)趯?duì)事物進(jìn)行歸因時(shí)，通常是按照以下模式進(jìn)行的：(1)行為者傾向于情境歸因，觀察者傾向于內(nèi)部歸因；(2)把積極的結(jié)果歸因于自己，把消極的結(jié)果歸因于情境。由此，在一般情況下，人們(包括領(lǐng)導(dǎo)和組織)很難做到主動(dòng)、積極地公正審視自己。另一方面，對(duì)變革可能帶來(lái)的失衡、利益變化、習(xí)慣改變等等不確定因素的心理恐懼，也會(huì)使人們更愿意保持舊狀，從心理和行為上排斥新思想、新體制的介入。- 作為成功的領(lǐng)導(dǎo)者，正是要突破這一心理瓶頸，勇敢、主動(dòng)、客觀地反省自身情緒、思維及能力，準(zhǔn)確評(píng)估組織及客觀世界，勇于打破舊的格局，創(chuàng)建新的發(fā)展要素。正如狄更斯所言，不論我們多么盲目和懷有多深的偏見(jiàn)，只要我們有勇氣選擇，我們就有徹底改變自己的力量。- 2、 開(kāi)放- 開(kāi)放是在內(nèi)省基礎(chǔ)上的提高，公開(kāi)、坦誠(chéng)，不斷挑戰(zhàn)自己的個(gè)性及組織文化，善于接受框架之外的信息、知識(shí)、資源和變化，并樂(lè)于嘗試新思想和新經(jīng)歷。開(kāi)放是學(xué)習(xí)的前提基礎(chǔ)和組織氛圍。- 開(kāi)放，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人而言，是一種修養(yǎng)，一種個(gè)性。不固步自封，不保守固執(zhí)，不排斥信息。- 組織的開(kāi)放，意味著廣泛地吸取外界的知識(shí)和信息，但更重要的是建立組織內(nèi)部開(kāi)放的心態(tài)和機(jī)制。成員對(duì)組織懷有安全感，坦誠(chéng)、公開(kāi)、自由地說(shuō)出想法，更多地參與決策，這是開(kāi)放；成員認(rèn)真傾聽(tīng)他人的看法，公正地評(píng)價(jià)別人的主張，這也是開(kāi)放；經(jīng)過(guò)探討，取長(zhǎng)補(bǔ)短，積極改進(jìn)組織及個(gè)人行為，這更是開(kāi)放。開(kāi)放是溝通的基礎(chǔ)，是一種基于思想深處平等、交流、促進(jìn)的環(huán)境和力量，換來(lái)的最終結(jié)果是持續(xù)改進(jìn)。組織內(nèi)部似乎存在一個(gè)流淌不息的血脈，吐故納新，生命不止。- 3、自我超越- 自我超越是開(kāi)放基礎(chǔ)上的進(jìn)一步升華，是指突破極限的自我實(shí)現(xiàn)。它的意義在于創(chuàng)造，而不是反應(yīng)。- 第五項(xiàng)修煉一書(shū)中提到自我超越是一項(xiàng)修煉，包含兩項(xiàng)動(dòng)作：不斷理清什么是最重要的，不斷學(xué)習(xí)如何更清楚地看清目前的真實(shí)情況。具備自我超越能力的人具有兩項(xiàng)共同特質(zhì)：一方面，愿景對(duì)于他們是一種召喚和使命，而不僅是一個(gè)美好的構(gòu)想；另一方面，他們把目前的真實(shí)情況看作盟友而非敵人。他們學(xué)會(huì)如何認(rèn)清以及運(yùn)用那些變革的力量，而不是抗拒這些力量。他們具有追根究底的精神。他們傾向于與他人、同時(shí)也與自我生命本身連成一體，因此并不失去自己的獨(dú)特性。他們知道自己屬于一個(gè)自己有能力影響、但無(wú)法獨(dú)立控制的創(chuàng)造過(guò)程。- 高度自我超越的人，會(huì)敏銳地警覺(jué)自己的無(wú)知、力量不足和成長(zhǎng)極限