CH3內(nèi)部環(huán)境分析(PPT 73頁(yè)).ppt

CH3內(nèi)部環(huán)境分析 是否能夠最大限度地利用外部的市場(chǎng)機(jī)會(huì) 不僅取決于能否認(rèn)識(shí)到機(jī)會(huì)的存在 知道機(jī)會(huì)在哪里 還取決于企業(yè)自身具有的資源和能力 尤其是具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力 核心競(jìng)爭(zhēng)力是描述企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要概念 需要意識(shí)到核心競(jìng)爭(zhēng)力是個(gè)相對(duì)的概念 是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較后凸現(xiàn)出的相對(duì)優(yōu)勢(shì) 但即使是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有優(yōu)勢(shì)的資源和能力也可能沒有任何意義 因?yàn)檫@些資源和能力并不一定能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值 核心競(jìng)爭(zhēng)力的相對(duì)性還體現(xiàn)在它的時(shí)效性 企業(yè)在每個(gè)階段的核心競(jìng)爭(zhēng)力都可能不同 商業(yè)中并不存在能夠產(chǎn)生長(zhǎng)期利潤(rùn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 企業(yè)的資源和能力有哪些 本部分研究的主要課題是 如何評(píng)判企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)能力 這種競(jìng)爭(zhēng)能力是擴(kuò)展了 還是制約了外部機(jī)會(huì) 我們首先從秦池的垮掉談起 秦池的垮掉 1996年秦池集團(tuán) 一家山東縣級(jí)的白酒企業(yè) 以總計(jì)3 212118 秦池老板的電話號(hào)碼 億元人民幣的廣告獲得央視標(biāo)王稱號(hào) 1997年1月 經(jīng)濟(jì)參考報(bào) 報(bào)道秦池的原酒生產(chǎn)能力只有3000噸 秦池從四川收購(gòu)大量散酒 勾況成 秦池古酒 秦池特曲 等品牌的產(chǎn)品銷往全國(guó)市場(chǎng) 報(bào)道后 秦池的白酒銷售額從1996年的10億元下滑到6 5億元 然后下滑到3億元 最后欠稅經(jīng)營(yíng) 自認(rèn)為無所不能的企業(yè)其實(shí)實(shí)力有限 秦池的垮掉提示的教訓(xùn)是 資源的局限性制約外部機(jī)會(huì)的發(fā)揮 無論外部的機(jī)會(huì)多么誘人 如果企業(yè)沒有相應(yīng)的實(shí)力 也無法利用起機(jī)會(huì) 因此企業(yè)必須基于自身的資源和能力制定戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略規(guī)劃的思路如下 第一節(jié)企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源分析 一 企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源的內(nèi)涵經(jīng)營(yíng)資源是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本原因 它的戰(zhàn)略意義在于不僅能保證企業(yè)獲得最大限度的利潤(rùn) 而且可以左右企業(yè)的成長(zhǎng)及未來命運(yùn) 它既包括那些有形的資源 也包括那些無形的資源 二 價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈概念的提出基于如下邏輯 經(jīng)營(yíng)資源 價(jià)值活動(dòng) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 企業(yè)要相好在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì) 就必須利用自己的經(jīng)營(yíng)資源 通過各種活動(dòng)為顧客創(chuàng)造價(jià)值 三 資源審核資源審核的基本方法和審核要求是價(jià)值鏈分析法 價(jià)值鏈分析 價(jià)值鏈 ValueChain 的名稱最初是由美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾 波特 MichaclE PORTER 于1985年在其所著 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) CompetitiveAdvantage NewYork TheFreePress 中提出來的 作為一種強(qiáng)有力的戰(zhàn)略分析框架 多年來不斷發(fā)展創(chuàng)新并被財(cái)務(wù)分析 成本管理 市場(chǎng)營(yíng)銷等專門領(lǐng)域廣泛融入和吸收 價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)為客戶等利益集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值所進(jìn)行的一系列經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的總稱 在價(jià)值鏈中 價(jià)值的概念對(duì)顧客而言 指產(chǎn)品的使用價(jià)值 對(duì)廠家而言指產(chǎn)品能為企業(yè)帶來銷售收入的特性 其數(shù)量表現(xiàn)就是顧客支付的價(jià)款 企業(yè)要生存發(fā)展 必須為企業(yè)的股東 客戶 職員等利益集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值 企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過程可以分解為設(shè)計(jì) 生產(chǎn) 營(yíng)銷 交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的一系列互不相同但又互相關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng) 或稱之為 增值作業(yè) 其總和即構(gòu)成企業(yè)的價(jià)值鏈 一個(gè)企業(yè)也可以說是這各種活動(dòng)的集合 企業(yè)從事價(jià)值鏈活動(dòng) 一方面創(chuàng)造顧客認(rèn)為有價(jià)值的產(chǎn)品或勞務(wù) 另一方面也需負(fù)擔(dān)各項(xiàng)價(jià)值鏈活動(dòng)所產(chǎn)生的成本 企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主要目標(biāo) 在于盡量增加顧客對(duì)產(chǎn)品或勞務(wù)所愿支付的價(jià)格與價(jià)值鏈活動(dòng)所耗成本間的差距 即利潤(rùn) 一定水平的價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)在一個(gè)特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的各種作業(yè)的組合 基本價(jià)值鏈 單個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈 圖一基本價(jià)值鏈 單個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈 企業(yè)的活動(dòng)分為兩大類 1 基本活動(dòng) 主要涉及如何將企業(yè)的輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出 這部分活動(dòng)直接與顧客發(fā)生各種聯(lián)系 主要包括 供應(yīng)活動(dòng) 來料儲(chǔ)運(yùn) 包括資源接收 儲(chǔ)存 分配 材料處理 庫(kù)存控制和運(yùn)輸?shù)?生產(chǎn)活動(dòng) 生產(chǎn)運(yùn)營(yíng) 將各種輸入轉(zhuǎn)化為最終的產(chǎn)品和服務(wù) 如制造 工藝和測(cè)試等 銷售活動(dòng) 市場(chǎng)營(yíng)銷 包括消費(fèi)行為研究 廣告和促銷活動(dòng) 發(fā)送活動(dòng) 外部后勤 包括產(chǎn)品接受 儲(chǔ)存和分銷活動(dòng) 服務(wù)活動(dòng) 商務(wù)支持和顧客服務(wù) 包括安裝 維修 培訓(xùn) 提供備件等 2 輔助活動(dòng) 主要體現(xiàn)為一些內(nèi)部管理活動(dòng) 可以分為下列方面 采購(gòu)及基礎(chǔ)性活動(dòng) 計(jì)劃 財(cái)務(wù) 質(zhì)量控制及法律服務(wù)等 技術(shù)開發(fā) 技術(shù)活動(dòng) 技術(shù)開發(fā) 技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)明等 人力資源管理與開發(fā) 人員的招聘 選拔 培訓(xùn) 補(bǔ)償及激勵(lì)等 企業(yè)基礎(chǔ)管理 行業(yè)價(jià)值鏈 在企業(yè)的價(jià)值鏈活動(dòng)中 一個(gè)價(jià)值鏈活動(dòng)與其它價(jià)值鏈活動(dòng)彼此間的關(guān)系稱為聯(lián)結(jié) Linkages 這種聯(lián)結(jié)除了企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系外 也包括與供應(yīng)商 上游 客戶 下游 間的垂直聯(lián)結(jié) VerticalLinkages 行業(yè)價(jià)值鏈 基本形式見圖二 行業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)侵笍淖畛踉牧系阶罱K產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者手中直到產(chǎn)品報(bào)廢的整個(gè)鏈環(huán) 某一企業(yè)可能處于行業(yè)價(jià)值鏈的某一環(huán) 某幾個(gè)環(huán) 也有跨越整個(gè)行業(yè)鏈環(huán)的 事實(shí)上 價(jià)值鏈在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中是無處不在的 上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價(jià)值鏈 企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈 企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價(jià)值鏈聯(lián)結(jié) 間接價(jià)值鏈關(guān)系與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和其他企業(yè) 進(jìn)行價(jià)值鏈分析的意義 價(jià)值鏈理論認(rèn)為 一個(gè)企業(yè)主要有可以有兩方面的優(yōu)勢(shì) 低成本和歧異性或稱差異化 與企業(yè)尋求獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)活動(dòng)范圍相結(jié)合 可以引導(dǎo)出企業(yè)獲得超出行業(yè)平均利潤(rùn)水平的超額利潤(rùn)的三種基本戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先 OverallCostLeadership 標(biāo)歧立異 Differentiation 以及目標(biāo)聚集 Focus 例 企業(yè)取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)有兩種主要方法 一是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地控制戰(zhàn)略成本驅(qū)動(dòng)因素 它是在總成本中占有重大比例的價(jià)值活動(dòng) 企業(yè)規(guī)模 生產(chǎn)能力利用模式 經(jīng)驗(yàn)與技術(shù) 產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 自主政策等 另一種是重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈 重新設(shè)計(jì)企業(yè)的主要價(jià)值鏈活動(dòng) 采用有所不同 效率更高的方式來設(shè)計(jì) 生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品 作用一 運(yùn)用價(jià)值鏈分析方法進(jìn)行成本動(dòng)因分析 跳出了傳統(tǒng)成本分析中傳統(tǒng)成本分析中以狹隘的會(huì)計(jì)科目 產(chǎn)量等少量的因素進(jìn)行分析的方法 代之以更寬廣 與戰(zhàn)略相結(jié)合的方式來分析成本 了解成本 克服了傳統(tǒng)的成本管理中成本分析和成本控制開始得太遲 從材料采購(gòu)開始 結(jié)束得太早 止于銷售 忽視上下游價(jià)值鏈的缺點(diǎn) 在提升企業(yè)的價(jià)值方面 它要求不僅要抓信產(chǎn)品 銷售等價(jià)值鏈來分析如何提升企業(yè)價(jià)值 還要求開闊思路 從增強(qiáng) 擴(kuò)展 重構(gòu)和再造價(jià)值鏈方面來分析研究 使企業(yè)的價(jià)值獲得提升 作用二 進(jìn)行行業(yè)價(jià)值鏈分析可使特定企業(yè)明了自身在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置 尋求以整合 前向和后向整合 或稱一體化 Integrate 方式降低成本的途徑 可以利用行業(yè)價(jià)值鏈來消除不增值作業(yè) 尋求利用上下游價(jià)值鏈管理成本的可能性 探索利用行業(yè)價(jià)值鏈降低成本 增加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)歧異性 取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑 通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈的模擬和分析 還能測(cè)算出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本 幫助管理當(dāng)局憑以客觀評(píng)價(jià)自己在競(jìng)爭(zhēng)中與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì) 從而揚(yáng)長(zhǎng)避短 制定取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 第二節(jié)戰(zhàn)略能力分析 企業(yè)素質(zhì)與經(jīng)營(yíng)力分析 企業(yè)素質(zhì)的分析框架圖 企業(yè)財(cái)務(wù)管理與現(xiàn)狀分析 財(cái)務(wù)管理三大決策活動(dòng)分析 財(cái)務(wù)狀況分析三大報(bào)表 資產(chǎn)負(fù)債表?yè)p益表現(xiàn)金流量表 變現(xiàn)能力比率 償付力比率 資產(chǎn)管理比率 業(yè)務(wù)活動(dòng)比率 負(fù)債比率 杠桿比率 盈利能力比率市價(jià)比率 增長(zhǎng)比率 我的應(yīng)用 4方面 五個(gè)關(guān)鍵的比率 企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷能力分析體系 企業(yè)組織效能分析 管理的組織職能 分工與整合 包括三種互相聯(lián)系的活動(dòng)1 將任務(wù)分解為各項(xiàng)工作 縱向與橫向分工 2 按工作組建部門 部門化分工 3 授予權(quán)力 職權(quán)劃分 分析 A分工狀況分析 企業(yè)重組 工序合理否 B管理效率 管理層次與管理幅度扁平化趨勢(shì)C責(zé) 權(quán) 職統(tǒng)一 一 企業(yè)組織設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則1 有效性2 統(tǒng)一指揮3 合理的管理層次和幅度4 責(zé)權(quán)對(duì)等二 組織效能分析的主要問題管理層次和幅度的合理性問題職責(zé)和職權(quán)的對(duì)等性問題組織設(shè)計(jì)的合理性 四點(diǎn) P56 企業(yè)文化 業(yè)績(jī)與問題分析 一 企業(yè)文化分析需要注意的四點(diǎn)內(nèi)容 二 企業(yè)業(yè)績(jī)分析從四個(gè)方面去考慮三 企業(yè)現(xiàn)存問題分析分析的內(nèi)容包括四個(gè) 核心競(jìng)爭(zhēng)力的確認(rèn) 1 用戶價(jià)值性 即對(duì)消費(fèi)者福利貢獻(xiàn)能力 核心競(jìng)爭(zhēng)力特別有助于實(shí)現(xiàn)用戶看重的價(jià)值 只有那些能為顧客提供根本性效用的技能才稱得上是核心競(jìng)爭(zhēng)力 本田公司能為顧客提供省油 易發(fā)動(dòng) 噪音低 加速快 振動(dòng)小的優(yōu)質(zhì)汽車 其在發(fā)動(dòng)機(jī)制造方面的技能是核心的 而處理與經(jīng)銷商及經(jīng)銷人員的營(yíng)銷能力則是非核心的 2 異質(zhì)性 即阻擋競(jìng)爭(zhēng)者模仿的能力 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力必須是獨(dú)樹一幟的 是企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中以特有的方式 沿著特別的路徑積累而成的 是企業(yè)個(gè)性化發(fā)展的產(chǎn)物 這一特性使一個(gè)企業(yè)不可能單純依靠模仿其它企業(yè)來構(gòu)建自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力 核心競(jìng)爭(zhēng)力一旦形成 就會(huì)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)差異化的源泉 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生質(zhì)的差別 3 擴(kuò)展性即市場(chǎng)和事業(yè)的開拓能力 核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)的 能力源 能通過發(fā)散作用將能量源源不斷地?cái)U(kuò)展到企業(yè)的最終產(chǎn)品上 從而衍生出一系列新產(chǎn)品和新服務(wù) 為企業(yè)進(jìn)入新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域提供基石 不斷地為企業(yè)創(chuàng)造新的商機(jī) 如Cannon公司利用其光學(xué)鏡片 成像技術(shù)和微重量控制技術(shù)方面的核心能力 成功地進(jìn)入復(fù)印機(jī) 照像 成像 掃描儀 傳真機(jī)等20多個(gè)領(lǐng)域 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力既表現(xiàn)在企業(yè)產(chǎn)業(yè)技術(shù)方面 也表現(xiàn)在企業(yè)組織管理方面 NEC的數(shù)字技術(shù) 特別是超大規(guī)模集成電路 VLSI 和系統(tǒng)集成技術(shù)是公司的立足之本 而其能從盟友那里學(xué)習(xí) 消化和吸收先進(jìn)工藝和技術(shù)精華則主要是因?yàn)槠洫?dú)特的管理協(xié)調(diào)協(xié)作活動(dòng)的能力 Sony公司憑借微型化電子產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和制造優(yōu)質(zhì) 開發(fā)并主宰了諸如袖珍收音機(jī) 袖珍光盤唱機(jī) 袖珍隨身聽 袖珍電視機(jī) 袖珍筆記本電腦 袖珍攝像機(jī)等產(chǎn)品的巨大市場(chǎng) 同時(shí)也正是它所具有的特殊管理和協(xié)調(diào)技能 使其能構(gòu)思 設(shè)計(jì)和制造出高超質(zhì)量微型家用電子產(chǎn)品 Canon公司在光學(xué) 影像和微處理器方面的技術(shù)使其占領(lǐng)著照相機(jī) 圖像掃描儀 復(fù)印機(jī)和打印機(jī)等產(chǎn)品的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì) 而其銳意改革 不斷創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)精神和注重對(duì)電子技術(shù)的開發(fā)與積累 是其在20世紀(jì)80年代能成功大規(guī)模進(jìn)入辦公自動(dòng)化設(shè)備和電子醫(yī)療設(shè)備領(lǐng)域的重要原因 海爾公司獨(dú)特的企業(yè)文化和強(qiáng)大的市場(chǎng)營(yíng)銷能力同其產(chǎn)品相比更為企業(yè)界人士和管理研究者們所關(guān)注 三 核心競(jìng)爭(zhēng)力的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)p 601 價(jià)值性 即企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力要符合顧客的需求 能夠給顧客帶來價(jià)值 要具備提高效率和效能的作用 2 獨(dú)特性 核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)所獨(dú)有的 是基于企業(yè)獨(dú)特的歷史 文化 技能等而產(chǎn)生的 具有稀有性 3 不可模仿性 核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅要有價(jià)值和稀有 而且必須具有不可模仿性 這種不可模仿性的原因既可能是由于企業(yè)占有資源的不可再生性 比如地點(diǎn) 也可能是由于模棱兩可的原因 比如文化 還可能是由于很復(fù)雜而難以模仿 比如技術(shù)競(jìng)賽中的持續(xù)領(lǐng)先能力 4 不可替代性 即便企業(yè)具備上述三個(gè)條件的能力 但如果競(jìng)爭(zhēng)者能夠找到替代能力 則還是不能構(gòu)成核心競(jìng)爭(zhēng)力 國(guó)內(nèi)專家的觀點(diǎn) 張維迎 核心競(jìng)爭(zhēng)力有以下五個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)偷不去 是指別人模仿你很困難 比如企業(yè)的品牌和文化等 買不來 是指這些資源不能從市場(chǎng)上獲得 單個(gè)人才由于其流動(dòng)性 不能算作核心競(jìng)爭(zhēng)力 拆不開 是指企業(yè)的資源和能力有互補(bǔ)性 分開就不值錢 合起來才值錢 帶不走 是指資源的組織性 整合企業(yè)所有資源形成的競(jìng)爭(zhēng)力 才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 溜不掉 是指提高企業(yè)的持久競(jìng)爭(zhēng)力 企業(yè)家真正的工作是不斷創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)力 歐美大師們的觀點(diǎn) 歐美的管理專家普遍認(rèn)為 核心競(jìng)爭(zhēng)力有以下三個(gè)主要標(biāo)準(zhǔn) 一是它能夠使企業(yè)進(jìn)入多個(gè)市場(chǎng)也是企業(yè)做任何事情的基礎(chǔ) 二是對(duì)企業(yè)利潤(rùn)有直接貢獻(xiàn) 因此被客戶看重 愿意購(gòu)買 甚至更侍 能夠設(shè)定更高的價(jià)錢 三是難以被模仿 是否容易復(fù)制 是否可持續(xù) 競(jìng)爭(zhēng)者無法超越 一個(gè)企業(yè)一般只可能有一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 最多不超過兩個(gè) 可以看出 國(guó)內(nèi)和國(guó)外的管理大師對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)有一定的差異哪種觀點(diǎn)更有道理 下面通過對(duì)四個(gè)問題的拷問來判斷核心競(jìng)爭(zhēng)力 2 1問題1 核心競(jìng)爭(zhēng)力能讓企業(yè)進(jìn)入多個(gè)市場(chǎng)嗎 聯(lián)想認(rèn)為管理能力是自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 并將這種管理能力輸送到合資和兼并的企業(yè)中 聯(lián)想冠群合資公司是1999年聯(lián)想與全球第二大商用軟件公司冠群公司成立的合資公司 合資初始 柳傳志主動(dòng)提出要管理合資公司 聯(lián)想冠群在合資1年后虧損1000多萬元 聯(lián)想不得不減持股份 淡出管理 漢普管理咨詢公司1997年成立 據(jù)報(bào)道 其2001年的銷售額達(dá)到1億元人民幣 年均增速300 2002年聯(lián)想收購(gòu)漢普 聯(lián)想的派出人員逐漸掌握漢普的管理權(quán) 但當(dāng)年漢普的業(yè)績(jī)僅完成了計(jì)劃的50 創(chuàng)始人和大量骨干人員出走 2004年8月 包括漢普在內(nèi)的聯(lián)想IT服務(wù)業(yè)務(wù)被整體置換給電信服務(wù)商亞信公司 這些案例說明 企業(yè)對(duì)新業(yè)務(wù)未必非要輸出原先的核心優(yōu)勢(shì) 因?yàn)槌晒Φ慕?jīng)驗(yàn)可能無法在新環(huán)境中原封不動(dòng)地被復(fù)制 否則會(huì)產(chǎn)生相反的效果 不利用它也能夠生存得不錯(cuò) 同樣是聯(lián)想集團(tuán) 其他一些新業(yè)務(wù)的開拓工作卻很順利 聯(lián)想投資金山軟件公司 金山一直由求伯君和雷軍操作 對(duì)些聯(lián)想內(nèi)部有爭(zhēng)論 曾經(jīng)在1999年前后一度動(dòng)過派人進(jìn)去的念頭 之后金山在通用軟件市場(chǎng)形成一統(tǒng)江山的局面 此事也就再無人提起了 聯(lián)想投資房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 中科院將位于中關(guān)村的一塊占地8萬平方米的地皮交予聯(lián)想經(jīng)營(yíng) 目前聯(lián)想的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)已經(jīng)盈利 這些案例說明 每個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域各不相同 公司可以在新業(yè)務(wù)中培養(yǎng)出新的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 或者雖然某種能力在原有的業(yè)務(wù)中算不上是優(yōu)勢(shì) 比如資金對(duì)于IT行業(yè)來說并非競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 但在新業(yè)務(wù)中 比如房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 這種原有的能力就會(huì)成為核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 問題2 有溜不掉的核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎 歐美等市場(chǎng)上有一批已經(jīng)生存百年以上的企業(yè) 比如說 通用電氣是全球500強(qiáng)中惟一的百年老店 有觀點(diǎn)認(rèn)為 通用電器這樣的企業(yè)一定具有某些特殊的能力和優(yōu)勢(shì) 使得他們能夠存活百年 那么是否可以說 支撐通用電氣存活百年的是同一種能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 研究通用電氣的發(fā)展史發(fā)現(xiàn) 通用電氣在不同歷史階段的產(chǎn)品不同 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)其實(shí)也不同 某位專家認(rèn)為 今天拆不開 偷不走的資源 明天就可能被拆開 被偷走 所以說 尋求基業(yè)常青 百年老店秘訣的心理和做法 與秦始皇當(dāng)年尋找長(zhǎng)生不老藥沒有什么區(qū)別 根本不存在能夠讓一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)久生存下去的恒定不變的核心競(jìng)爭(zhēng)力 2 3問題3 核心競(jìng)爭(zhēng)力都是買不來的嗎 有觀點(diǎn)認(rèn)為 核心競(jìng)爭(zhēng)力必須靠企業(yè)自身培養(yǎng) 如果他人很容易從市場(chǎng)上購(gòu)買到 這種資源和能力也就不會(huì)具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 思科的成功模式改變了管理界對(duì)自主研發(fā)與收購(gòu)的看法 思科以制造和銷售單一的路由器設(shè)備起家 2003年 思科的銷售額是189億美元 現(xiàn)在是全球最大的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和商業(yè)解決方案供應(yīng)商 全球因特網(wǎng)骨干網(wǎng)絡(luò)中 有80 以上的交換器和路由器是思科產(chǎn)品 成功的收購(gòu)機(jī)制被認(rèn)為是造就思科的原因 思科已經(jīng)收購(gòu)了80多家大大小小的公司 最繁忙的時(shí)候曾在10天內(nèi)吃掉4家公司 思科還建立了一整套吸引優(yōu)秀人才的人力資源開發(fā)體制 思科的成功模式說明 隨著變革速度的加快 企業(yè)現(xiàn)有人員未必能夠完成未來所有的任務(wù) 自主發(fā)展并非最佳戰(zhàn)略 以企業(yè)現(xiàn)有的資源 比如資金優(yōu)勢(shì) 從社會(huì)上交換到稀缺資源 比如新專利和新技術(shù) 將能大大加快發(fā)展速度 先于市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造出新的核心競(jìng)爭(zhēng)力 從而獲得更大的發(fā)展空間 問題4 單個(gè)人才不能成為核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎 核心競(jìng)爭(zhēng)力被復(fù)雜化 認(rèn)為單一的因素 比如資金和人員 不能成為核心競(jìng)爭(zhēng)力 但又不能否認(rèn) 某些優(yōu)秀的企業(yè)家就是企業(yè)的靈魂 離開了這們領(lǐng)袖 企業(yè)可能根本就不會(huì)出現(xiàn) 也根本無法發(fā)展壯大 北大的一位著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家也認(rèn)為 比爾 蓋茨從一開始就是微軟的核心競(jìng)爭(zhēng)力 柳傳志就是聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力 對(duì)任何一個(gè)企業(yè)來講 企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人都是它重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力 當(dāng)一個(gè)人可以變成一個(gè)企業(yè)時(shí) 他就是這個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力了 如何評(píng)定核心競(jìng)爭(zhēng)力 綜合前面的分析 對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力形成初步的認(rèn)識(shí) 核心競(jìng)爭(zhēng)力是指在特定競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 在新環(huán)境中未必同樣是優(yōu)勢(shì) 核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效期是有限的 是階段性的 隨著時(shí)間的推移 核心競(jìng)爭(zhēng)力可能會(huì)消失 核心競(jìng)爭(zhēng)力可以從市場(chǎng)上購(gòu)買到 單一的因素 比如人員 可以成為核心競(jìng)爭(zhēng)力 另外還包括其他一些標(biāo)準(zhǔn) 這種競(jìng)爭(zhēng)力必須對(duì)企業(yè)利潤(rùn)有直接貢獻(xiàn) 企業(yè)若想長(zhǎng)久發(fā)展就必須不斷創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)力 這些標(biāo)準(zhǔn)與前面最大的區(qū)別 就是它們始終圍繞著企業(yè)的生存和發(fā)展目標(biāo) 而不再是被手段所牽引 什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力 它同時(shí)包括以下兩種能力 第一能力 能夠直接創(chuàng)造當(dāng)前利潤(rùn) 第二能力 不斷創(chuàng)造新的未來利潤(rùn)的能力 2 5第一能力 能夠直接創(chuàng)造利潤(rùn) 下面的因素都能夠直接創(chuàng)造利潤(rùn) 資源 包括原料 設(shè)備 場(chǎng)地 地理位置 人工 品牌和管理者 系統(tǒng) 資源被調(diào)動(dòng) 生產(chǎn)產(chǎn)品 服務(wù)的方法 獨(dú)特技能 Know How 動(dòng)作系統(tǒng)的能力 所以說 單個(gè)的個(gè)人的確可以成為核心競(jìng)爭(zhēng)力 比如說史玉柱 沒有他 就不會(huì)有腦白金產(chǎn)品輝煌 可模仿性決定核心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)效 可模仿性越大 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的價(jià)值越低 持續(xù)的時(shí)間也越短 反之 可模仿性小的核心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)效性長(zhǎng) 獨(dú)特技能 系統(tǒng) 資源 可模仿 不可模仿 可模仿性 2 6第二能力 能夠創(chuàng)造新的帶來未來利潤(rùn)的能力 單一核心競(jìng)爭(zhēng)力是有一定的有效期限的 每個(gè)階段所必需的核心競(jìng)爭(zhēng)力不同 因此需要具備創(chuàng)新能力 也就是培養(yǎng)出下一階段核心競(jìng)爭(zhēng)力的能力 張瑞敏對(duì)海爾核心競(jìng)爭(zhēng)力有這樣的認(rèn)識(shí)海爾核心競(jìng)爭(zhēng)力就是通過創(chuàng)新來?yè)寠Z客戶資源 海爾處于產(chǎn)品極度同質(zhì)化 營(yíng)銷環(huán)節(jié)處于核心競(jìng)爭(zhēng)位置的家電產(chǎn)業(yè) 因此海爾關(guān)注的就應(yīng)該是客戶的爭(zhēng)奪 同時(shí)海爾也強(qiáng)調(diào)了創(chuàng)新 因此完整表達(dá)了核心競(jìng)爭(zhēng)力的精髓 兩種能力缺一不可 缺少任何一種能力 企業(yè)都無法長(zhǎng)期生存 沒有任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)很難生存 那些依賴競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)起家的企業(yè) 如果不能及時(shí)創(chuàng)造出新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 就必然會(huì)在下一輪競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰掉 由此得出核心競(jìng)爭(zhēng)力的公式如下 核心競(jìng)爭(zhēng)力 第一能力 第二能力第一能力 能夠直接創(chuàng)造當(dāng)前利潤(rùn) 第二能力 不斷創(chuàng)造新的帶來未來利潤(rùn)的能力 2 7互補(bǔ)的核心競(jìng)爭(zhēng)力最難模仿 也更有價(jià)值 成功的組織創(chuàng)建優(yōu)勢(shì)互補(bǔ) 系統(tǒng)化的運(yùn)作機(jī)制 互補(bǔ)性體現(xiàn)在兩個(gè)活動(dòng)的組合產(chǎn)生內(nèi)部合力 而一個(gè)活動(dòng)的缺失會(huì)導(dǎo)致負(fù)面結(jié)果的出現(xiàn) 如果僅僅復(fù)制成功企業(yè)的部分活動(dòng)而非整個(gè)系統(tǒng) 最后收效必然甚微 甚至失敗 核心競(jìng)爭(zhēng)力與木桶理論相沖突 木桶理論認(rèn)為 木桶是由一塊塊木板構(gòu)成 其中最短的一塊木板決定了水桶能裝的水量 因此企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)就像木桶的塊塊木板 管理最薄弱的環(huán)節(jié)決定了企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?木桶理論假設(shè)所有的管理環(huán)節(jié)同樣重要 市場(chǎng) 戰(zhàn)略 人力資源 行政 物流和資金等 這種假設(shè)并不正確 各環(huán)節(jié)不可能同樣重要 實(shí)際上有大量的企業(yè)僅僅靠一招就能夠生存下來 即便部分管理環(huán)節(jié)薄弱 卻仍舊能夠繼續(xù)發(fā)展下去 腦白金的生產(chǎn)商最擅長(zhǎng)把握客戶心理和市場(chǎng)營(yíng)銷 超過交大的昂立產(chǎn)品 成為保健品業(yè)的老大 聯(lián)通作為中國(guó)移動(dòng)市場(chǎng)的老二 盡管年輕且管理尚不完善 卻憑借兇悍的銷售能力不斷蠶食中國(guó)移動(dòng)的市場(chǎng)份額 木桶理論與2 8原則也是沖突的 2 8原則認(rèn)為20 的因素產(chǎn)生80 的結(jié)果 是最重要的部分 2 8分析核心競(jìng)爭(zhēng)力還要記住以下原理 所有的企業(yè)都有核心競(jìng)爭(zhēng)力 企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)力的差別不是有沒有 而是強(qiáng)弱 時(shí)效的長(zhǎng)短 評(píng)估核心競(jìng)爭(zhēng)力與自己比 與對(duì)手比 看市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最需要的是什么 企業(yè)文化不可能成為核心競(jìng)爭(zhēng)力 因?yàn)樗鼰o法直接創(chuàng)造利潤(rùn) 實(shí)施多元化業(yè)務(wù)的集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力與下屬業(yè)務(wù)單元的核心競(jìng)爭(zhēng)力不同 如果組織缺乏創(chuàng)新機(jī)制 那么核心競(jìng)爭(zhēng)力 尤其是結(jié)構(gòu)化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 就可能成為創(chuàng)新與發(fā)展的障礙 外部因素評(píng)價(jià)矩陣 EFE Externalfactorevaluationmatrix 用一矩陣評(píng)價(jià)各個(gè)關(guān)鍵因素 以說明企業(yè)在利用外部機(jī)會(huì)與威脅的現(xiàn)狀如何 一 步驟1 列出外部因素10 20個(gè) 包括機(jī)會(huì)與威脅 先列機(jī)會(huì)后列威脅 盡量具體 2 賦予各因素權(quán)重0 01 1 不重要 重要 權(quán)重表示對(duì)于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中取得成功的影響的相對(duì)大小性 權(quán)重和等于1 3 賦予企業(yè)反應(yīng)評(píng)分 1 4分 1 反應(yīng)很差 2 反應(yīng)為平均水平 3 反應(yīng)超平均水平 4 反應(yīng)很好 4 權(quán)重分別乘以評(píng)分 得每個(gè)因素加權(quán)分?jǐn)?shù) 4 0 最高分 2 5 平均分 1 0 最低 EFE評(píng)價(jià)模型示例 SWOT分析 SWOT分析 可以作為企業(yè)戰(zhàn)略制定的一種方法 它提供了四種可選的戰(zhàn)略 SO戰(zhàn)略 利用企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)去抓住外部機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略 利用外部機(jī)會(huì)改進(jìn)內(nèi)部劣勢(shì)ST戰(zhàn)略 利用企業(yè)的優(yōu)勢(shì)去避免或減輕外部威脅打擊WT戰(zhàn)略 直接克服內(nèi)部劣勢(shì)和避免外部威脅 SWOT分析法的應(yīng)用 在SWOT分析的過程中 將企業(yè)內(nèi)外部因素有機(jī)結(jié)合起來是較困難的 與其說是科學(xué)不如說是藝術(shù) 不但要掌握分析的技巧 而且更需要經(jīng)理人卓越的洞察力 智慧和決斷魄力 SWOT分析法的基本步驟Step1企業(yè)外部環(huán)境分析 列出環(huán)境中的機(jī)會(huì) O 和威脅 T Step2企業(yè)內(nèi)部能力分析 列出目前企業(yè)的優(yōu)勢(shì) S 和劣勢(shì) W Step3繪制SWOT矩陣 這是一個(gè)以環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅為一方 企業(yè)內(nèi)部能力中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)為一方的二維矩陣 Step4進(jìn)行組合分析 對(duì)于每一種環(huán)境與能力的組合 企業(yè)可能采取的策略組合是 W T組合 W O組合 S T組合 S O組合 第四章戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定 第一節(jié)確定企業(yè)使命第二節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)體系第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定 第一節(jié)確定企業(yè)使命 1 企業(yè)愿景 企業(yè)愿景的含義企業(yè)愿景是企業(yè)戰(zhàn)略家對(duì)企業(yè)前景和發(fā)展方向一個(gè)高度概括的描述 這種描述在感情上能激起員工的熱情 企業(yè)愿景是一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)用以統(tǒng)一組織成員思想和行動(dòng)的有力武器 企業(yè)愿景的構(gòu)成企業(yè)愿景由核心理念和對(duì)未來的展望兩部分組成 二者對(duì)立統(tǒng)一 構(gòu)成企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力 核心理念是企業(yè)存在的根本原因 是企業(yè)的靈魂 精神和凝聚力 它由核心價(jià)值觀和核心目的構(gòu)成 核心價(jià)值觀是企業(yè)最根本的價(jià)值觀和原則 核心目的是企業(yè)存在的根本原因 未來展望由未來10 30年的遠(yuǎn)大目標(biāo)和對(duì)目標(biāo)的生動(dòng)描述構(gòu)成 遠(yuǎn)大目標(biāo)是激勵(lì)員工的有力工具 它能統(tǒng)一人們的認(rèn)識(shí)和激發(fā)人們的團(tuán)隊(duì)精神和創(chuàng)造力 企業(yè)愿景的作用 1 它可以使公司的高層管理者對(duì)公司的長(zhǎng)期發(fā)展方向和未來業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)2 降低由于缺少企業(yè)愿景而給公司管理決策帶來的風(fēng)險(xiǎn)3 低層的管理部門可以依照它來制定部門使命設(shè)置部門的目標(biāo)體系制定與公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略協(xié)同一致的部門和職能戰(zhàn)略4 激勵(lì)公司的員工竭盡全力為實(shí)現(xiàn)公司的愿景作出自己的貢獻(xiàn)企業(yè)愿景規(guī)劃的特點(diǎn) 要有自己的特點(diǎn) 要有獨(dú)特性 2 企業(yè)使命 企業(yè)使命的含義企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定的較長(zhǎng)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向 總目的總特征和總的指導(dǎo)思想 它反映企業(yè)管理都人價(jià)值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象 揭示了本企業(yè)與同行業(yè)其它企業(yè)在目標(biāo)上的差異 界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍以及企業(yè)試圖滿足的顧客的基本需求 2 企業(yè)使命的界定1 顧客的需求 WHAT 2 目標(biāo)市場(chǎng) WHO 3 滿足顧客的方式 HOW 3 企業(yè)使命的作用 企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向 企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提 企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動(dòng)基礎(chǔ) 四 企業(yè)使命的表述 內(nèi)容或基本構(gòu)成要素 企業(yè)使命的表述應(yīng)當(dāng)包括三方面的內(nèi)容 即企業(yè)的生存目的 企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué) 企業(yè)形象 企業(yè)的生存目的企業(yè)的生存目的的定位應(yīng)該說明企業(yè)要滿足顧客的某種需要 而不是說明企業(yè)要生產(chǎn)某種產(chǎn)品 顧客是企業(yè)的基礎(chǔ)和生存的理由 企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)本質(zhì)性認(rèn)識(shí)的高度概括 包括企業(yè)的基礎(chǔ)價(jià)值觀 企業(yè)內(nèi)共同認(rèn)可的行為準(zhǔn)則以及企業(yè)共同的信仰等在內(nèi)的管理哲學(xué) 其主要內(nèi)容通過企業(yè)對(duì)內(nèi)外環(huán)境的態(tài)度來表現(xiàn) 企業(yè)形象每一企業(yè)在特定的公眾心目中 都有自已的形象 企業(yè)形象的定位通過理念識(shí)別 視覺識(shí)別 行為識(shí)別等三個(gè)部分來體現(xiàn) 對(duì)公眾形象的重視反映了企業(yè)對(duì)環(huán)境影響及社會(huì)責(zé)任的認(rèn)識(shí) 通過對(duì)公司理念 統(tǒng)一標(biāo)志 專用字體 標(biāo)準(zhǔn)色以及企業(yè)主題歌等手段將企業(yè)的形象概念具體化 不僅傳播了企業(yè)文化 使顧客認(rèn)識(shí) 接受企業(yè)及其產(chǎn)品 而且有助于使企業(yè)的內(nèi)部與外部達(dá)成共識(shí) 易于實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略 五 企業(yè)使命的調(diào)整需要變更企業(yè)使命的情況有三種 P70惠普的例子 第