某咨詢公司內(nèi)部管理診斷報告(PPT 46頁).ppt

內(nèi)部管理診斷報告 北大縱橫管理咨詢公司二零零一年三月 高額壟斷利潤掩蓋了江鉆內(nèi)部的管理問題 組織機構問題 人力資源問題 業(yè)務流程問題 責任中心界定不清 內(nèi)控體系單一 內(nèi)部價格轉移混亂 內(nèi)控體系問題 對上海失控 總部職能缺失 職能分割 職能薄弱 考核單一化 薪酬不合理 雖然改制成為股份公司 但仍然是國有工廠管理模式 資料來源 北大縱橫調查問卷 縱橫調查表明 人浮于事 人員結構中綜合事務人員 一般辦事人員32 的比例 機構改制流于形式 98年改制未作根本性變化 機構變動僅增設證券部和投資發(fā)展部兩部 橫向協(xié)調依靠 哥們 關系 部門間甚至部門內(nèi)橫向協(xié)調基本依靠個人關系 否則事倍功半 職能發(fā)揮不到位 職能的應用只停留在淺層管理 主業(yè)務流程 獨立業(yè)務單位的管理 計劃控制體系 組織結構 治理結構 集團管理體制 主業(yè)務流程 獨立業(yè)務單位的管理 計劃控制體系 組織結構 集團管理體制 治理結構 集團結構設計不明晰 不符合戰(zhàn)略的要求 總經(jīng)理 上海江鉆 承德江鉆 總經(jīng)辦 人力資源部 財務部 投資發(fā)展部 市場部 研究開發(fā)部 制造部 信息資源部 綜合事務部 新材料事業(yè)部 浙江江鉆 珠海公司 華工科技 江鉆集團管理現(xiàn)狀結構設計不符合戰(zhàn)略要求 九個職能部門中的八個為鉆頭業(yè)務服務的部門 只有投資發(fā)展部涉及集團管理職能 混合型集團公司 既從事鉆頭實際業(yè)務經(jīng)營 又實行股權經(jīng)營 集團管理職能與業(yè)務管理職能沒有分開 管理體制不能適應未來江鉆多元化發(fā)展的要求 現(xiàn)行體制 目標體制 以鉆頭業(yè)務為主的單一行業(yè)企業(yè) 多種業(yè)務齊頭并進的典型無關多元化企業(yè) 組織結構 職能式控股 持有公司 公司管理行業(yè)的相似性 高低 公司管理的職能背景 有關的經(jīng)營經(jīng)驗 生產(chǎn) 市場 研究和開發(fā) 主要是財務上 員工規(guī)模 小大 內(nèi)部晉升的依賴性 大小 公司文化 強弱 多 元 化 戰(zhàn) 略 集團公司職能部門應包括職能管理 經(jīng)營管理 產(chǎn)權管理 研究咨詢四個方面 產(chǎn)權管理部門 證券投資 資產(chǎn)管理等 重點是產(chǎn)權的轉讓和市場運作 咨詢機構 對集團提供咨詢論證等決策支持工作 除信息外不掌握控制其他任何資源 如戰(zhàn)略規(guī)劃部門 經(jīng)營管理部門 事業(yè)部及超級事業(yè)部 獨立核算 以經(jīng)濟效益為基本目標 在集團統(tǒng)一部署下自主經(jīng)營 對下屬企業(yè)進行分類 分行業(yè)歸口管理 負責某一部分資源橫向整合 職能管理部門 對所有子公司實施綜合管理 如財務管理 人事管理等 對公司資源進行日常管理 分類負責財務資源 人力資源和信息資源的計劃 調配和優(yōu)化 負責某一類資源垂直計劃 集團職能管理薄弱 基本沒有對各類資源進行計劃 調配和優(yōu)化 財務資源 人力資源 信息資源 財務部門實際只負責潛江 對上海外派總會計師 對總部無實際匯報關系 承德封閉運做 人力資源部門實際只負責潛江 公司內(nèi)部信息資源的阻隔相當嚴重 壁壘森嚴 上海與潛江之間市場信息不共享 出現(xiàn)同投一只標的情況 其他 公關形象等集團沒有統(tǒng)一管理 缺乏對業(yè)務進行統(tǒng)一管理的經(jīng)營管理部門和產(chǎn)權管理部門 上海江鉆 承德江鉆 珠海公司 浙江江鉆 經(jīng)營管理部門 產(chǎn)權管理部門 江鉆集團 集團公司職能部門中缺少分行業(yè)歸口的資源管理單位 造成責任不清 資源整合使用效率低 對戰(zhàn)略規(guī)劃部門缺乏應有的重視 將戰(zhàn)略規(guī)劃部門設為二級部門 級別太低 直接帶來日常溝通協(xié)調工作的困難 級別低 人員少 待遇不高 信息閉塞 作為一家急欲迅速發(fā)展并進行多元化實踐的上市公司 戰(zhàn)略規(guī)劃制訂研究人員僅三四人 顯然偏少 戰(zhàn)略規(guī)劃部門作為企業(yè)發(fā)展極其重要的部門 應該給予優(yōu)厚的待遇 以解決外部公平問題 其他部門對戰(zhàn)略規(guī)劃部門的信息封鎖與壁壘 直接反映出戰(zhàn)略規(guī)劃部門在江鉆沒有得到應有的重視 主業(yè)務流程 獨立業(yè)務單位的管理 計劃控制體系 集團管理體制 組織結構 治理結構 江鉆管理幅度過大 管理幅度 一個管理者能夠有效地指揮下屬的個數(shù) 管理層次 一個組織從最高管理層到最低作業(yè)層的層級數(shù) 一般管理人員85人 作業(yè)人員256人的公司管理層次5層 管理幅度4人 管理幅度與管理層次的影響因素下屬的素質任務的復雜性 相似性工作環(huán)境工作程序或標準 衡量標準 能否進行有效管理 江鉆的管理幅度 人的精力是有限的 通用管理原則一般認為一位普通管理者的管理幅度不宜超過4 6人 管理幅度過大等于沒有管理 職能分割 不符合職能專業(yè)化分工原則 職能專業(yè)化的作用 明確部門職責 提高管理效率職能專業(yè)化的原則 根據(jù)業(yè)務特征 梳理各項職能 在保證協(xié)調順暢的前提下設立專業(yè)職能部門保持動態(tài)調整 增強部門活力度的問題 職能專業(yè)化分工過細 使協(xié)調成本增大 有時甚至產(chǎn)生內(nèi)耗 職能專業(yè)化分工過粗 會造成職責不清 管理不到位 證券處證券管理資金調度股利分配 財務處預算管理資金計劃價格管理 投資管理處投資 財務部 投資發(fā)展部 財務管理職能分散化 存在資金協(xié)調不暢的風險 職能薄弱 財務人員 人力資源整體從業(yè)時間短 專業(yè)管理能力不強 對相關業(yè)務部門指導能力弱 職稱結構 從業(yè)年限 人力資源部建立時間比較短 對口專業(yè)人員少組織管理處經(jīng)營管理專業(yè)1人 考評處經(jīng)濟管理 行政管理個1人 培訓處行政管理畢業(yè)1人 決策權過于集中 資料來源 北大縱橫訪談問卷 61 16 16 7 決策權與決策權的配置決策權 選擇未來某一行動方案的最終決定權 可來自自然人或特定的組織 企業(yè)中決策權的配置通常是由企業(yè)章程決定 通過企業(yè)的組織機構的運作來實現(xiàn) 決策權限的大小與管理者或組織所處的級別密切相關 公司要根據(jù)業(yè)務特點 進行恰當?shù)姆謾嗯c授權 調動各級組織與各層人員的積極性 江鉆超過70 以上的員工對自己是否有權負責職責范圍內(nèi)的工作無確切把握 大多數(shù)主管認為在人員調配 考核 晉升 年終獎金分配方面未擁有應有的權力 參謀權發(fā)揮不充分 參謀權的作用及配置原則直線與參謀 企業(yè)中的管理人員分為直線主管和參謀人員兩類 參謀的作用是相對于直線管理人員而言 參謀權 是參謀人員基于調查研究 業(yè)務專長或信息充分等方面 所擁有的建議權 參謀人員通常是通過制定工作程序來行使職能權力 不同層面配置不同參謀人員的參謀作用 發(fā)揮集體智慧 使決策更準確 調動各方面的積極性 有利于決策的貫徹執(zhí)行 半數(shù)以上的員工認為在自己相關的工作中不能充分行使建議權 不能充分行使建議權的員工認為沒有效果或沒有機會是主要原因 管理規(guī)范沒有真正的建立 大多數(shù)員工對公司的管理制度是否得到嚴格執(zhí)行認為不明晰或不能 資料來源 北大縱橫問卷分析 管理規(guī)范 規(guī)定員工權利和義務 規(guī)章 程序 書面的文件 江鉆管理規(guī)范不完善工作說明書只是名義績效考核設計不合理工作程序不明晰 橫向協(xié)調 不同事務不同方式 問題 協(xié)調方式 復雜 簡單 難 容易 流程界定 對口處理 交由上級部門直至總經(jīng)理協(xié)調 委員會方式解決 委員會方式解決 交由上級部門直至總經(jīng)理協(xié)調 對口處理 流程界定 江鉆采用的協(xié)調方式現(xiàn)狀 協(xié)調方式運用混淆 橫向協(xié)調 流程中部門任務界定不清 江鉆中的絕大多數(shù)員工認為相關部門間的責任界定不是非常明確 資料來源 北大縱橫問卷分析 橫向協(xié)調 部門對口人員協(xié)調不力 部門間對口人員協(xié)調不力導致江鉆橫向聯(lián)系常處于倒U字形溝通模式 被調查員工中的54 會在協(xié)調相關部門事務時向自己的上級反映 橫向協(xié)調 部門間壁壘深 信息流通差 資料來源 北大縱橫問卷分析 江鉆信息資源管理倡導模式 5R 將正確的信息 在正確的時間 以正確的方式 傳遞給正確的人 做出正確的決策 部門間橫向協(xié)調壁壘深研究所不了解市場部所掌握的市場最新動態(tài) 市場不知研發(fā)部的研究方向和進程 只有5 的員工認為可以非常順利地獲得其他部門的信息和資料 員工反映 橫向協(xié)調 缺乏真正意義的副總經(jīng)理 總經(jīng)辦 參股控股公司 人力資源部 財務部 投資發(fā)展部 市場部 研究開發(fā)部 制造部 信息資源部 綜合事務部 新材料事業(yè)部 技術委員會 監(jiān)事會 董事會 總經(jīng)理 股東大會 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 目的是為了鍛煉一級主管的綜合能力 因為每個副總擔任一個部長 不可能從全局角度考慮問題 違背初衷 橫向協(xié)調 委員會設置多 增加協(xié)調成本 技術委員會 生產(chǎn)安全委員會 勞動鑒定委員會 勞動爭議調整委員會 專利委員會 資金預算委員會 環(huán)保委員會 信息化工作組 設備委員會 委員會協(xié)調的弱點委員會協(xié)調經(jīng)濟性不高 委員不擅于最優(yōu)決策的協(xié)調委員會協(xié)調有效性低 總經(jīng)理 主業(yè)務流程 獨立業(yè)務單位的管理 組織結構 集團管理體制 治理結構 計劃控制體系 計劃分為戰(zhàn)略計劃 經(jīng)營計劃 作業(yè)計劃 經(jīng)營計劃 戰(zhàn)略計劃 作業(yè)計劃 關系企業(yè)全局的 為企業(yè)設立總體目標 確立企業(yè)地位的籌劃 定義 從企業(yè)目前面對的環(huán)境和擁有的資源出發(fā) 規(guī)定對戰(zhàn)略計劃的落實措施 企業(yè)內(nèi)部各部門為實現(xiàn)經(jīng)營計劃而規(guī)定的實施細節(jié) 全局性的 涉及企業(yè)的內(nèi)外部 計劃期間長 通常為5年以上 通常為1年或5年以下 不超過1年 側重關注本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營 企業(yè)內(nèi)部的各個作業(yè)部門 宏觀性 方向性 明確和分解戰(zhàn)略計劃 使之能貫徹執(zhí)行 明晰各職能 作業(yè)部門任務 職責 涉及范圍 計劃時間 作用 江鉆沒有戰(zhàn)略計劃 實際操作的隨意性江鉆項目的尋找 行業(yè)的介入等由投資發(fā)展部下屬的投資處撒網(wǎng)選擇 發(fā)展方向的不確定性江鉆至今尚無確定的關系企業(yè)發(fā)展全局的總體目標 未來五年的戰(zhàn)略規(guī)劃 一家沒有方向意識和連貫一致經(jīng)營戰(zhàn)略的公司 在激烈競爭的市場中 將會是什么結局 經(jīng)營計劃必須明確界定責任中心 責任中心根據(jù)管理權限承擔一定的經(jīng)濟責任 并能反映其經(jīng)濟責任履行情況的企業(yè)內(nèi)部單位 責任中心界定的意義 為完成一個或多個任務存在 投資中心是指既要發(fā)生成本又能取得收入 獲得利潤 還有權進行投資的責任中心 它要對成本 利潤和投資收益負責 利潤中心是指公司內(nèi)部那些既要發(fā)生成本 又能取得收入 還能根據(jù)收入與成本計算利潤的責任中心 通常采用利潤預算進行計劃和控制 費用中心只發(fā)生費用而不取得收入的責任中心 通常指企業(yè)的職能部門 成本中心只發(fā)生與核算成本而不取得收入的責任中心 通常指企業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)制造部門 江鉆公司中的責任中心劃分 弊端一 模糊的定位 交叉的任務 使得從考核指標的設計到考核的實施都很困難 弊端二 局部利潤的最大化并不能保證公司整體利益的最大化 有時甚至損害公司的利益 江鉆股份公司責任中心界定不明晰 江鉆股份具備的權責顯現(xiàn)江鉆不是投資中心 只是利潤中心 制造部承擔的生產(chǎn)任務顯示其為成本中心 承擔的創(chuàng)收任務表明其為利潤中心 市場部的考核指標揭示其兼擔收入中心和利潤中心的責任 基于歷史成本數(shù)據(jù)滾動和調整的預算方法精度較差 成長期 成熟期 初創(chuàng)期 衰退期 市場增長率 資本預算 銷售預測 成本控制 現(xiàn)金流量 牙輪 產(chǎn)品生命周期 現(xiàn)行預算是依賴歷史成本的調整 由于產(chǎn)品市場看好 銷量增長 實際成本呈下降趨勢 成本控制壓力不大 江鉆產(chǎn)品的毛利率非常高 內(nèi)部挖潛壓力不大 預算管理模式起點 計劃成本一經(jīng)確定就不再修改 成本 費用控制沒有發(fā)揮應有的作用 作業(yè)成本多年未變 責任成本管理 成本控制主要是低值易耗品消耗等的控制 勞動定額材料計劃成本材料消耗標準制造工藝標準工時 存在多年未變的現(xiàn)象 成本差異分析只是簡單的異常原因分析 對決策支持作用弱 費用等責任指標權限向上集中程度高 費用等責任指標的確定 是一種增量預算 轉移價格制訂不合理 以計劃成本為內(nèi)部結算價 計劃成本少變動 不利于衡量各單位的內(nèi)部盈虧 不利于考核單位的業(yè)績 對生產(chǎn)沒有激勵作用 內(nèi)部結算價格 主業(yè)務流程 計劃控制體系 組織結構 集團管理體制 治理結構 獨立業(yè)務單位的管理 事業(yè)部與子公司是通常的兩種獨立業(yè)務單位的管理模式 事業(yè)部 子公司 概念 形式 管理關系 法律 戰(zhàn)略 獨立法人 不一定是獨立的法人 利潤中心 利潤中心 成本中心 收入中心 事業(yè)部與子公司是互有交叉兩種不同的概念 并不是統(tǒng)一層面上的兩種類型 新材料事業(yè)部不是真正的 事業(yè)部 新材料事業(yè)部 經(jīng)營處 管理處 新材料研究所 粉末冶金廠 金剛石制品廠 責任和義務必須優(yōu)先執(zhí)行公司下達的年度任務 生產(chǎn)產(chǎn)品價格由公司事先規(guī)定 銷售上內(nèi)部價格轉移為主 對外創(chuàng)收為輔 對外創(chuàng)收產(chǎn)品公司限定最低限價 沒有獨立的人事權沒有獨立的財務權采購權不充分 業(yè)務協(xié)同不暢 資源浪費 上海與潛江分別獨立運作 以利潤指標考核上海 上海江鉆作為一個具有業(yè)務協(xié)同意義的單位 不應作為利潤中心管理和考核 一致的市場資源 類似的生產(chǎn)加工管理模式 上海江鉆與潛江江鉆資源類似 實際操作模式 產(chǎn)生問題 對獨立業(yè)務單位的管理通過財務控制與人事控制兩種方式進行 集團向子公司委派董事 加強外派董事管理每3個月一次簡要書面報告 每半年一次書面詳細報告 每年一次書面述職報告 企業(yè)出現(xiàn)特別重大問題 危及到企業(yè)生存發(fā)展和本公司權益時 及時向公司做特別匯報和請示 加強對子公司干部管理集團董事局執(zhí)行委員會提名子公司總經(jīng)理 向子公司派駐財務總監(jiān)審核公司的重要財務報表和報告 參與擬訂公司的年度決算方案 預算方案 參與擬訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案 審核投資項目的財務可行性 子公司財務經(jīng)理由集團財務中心進行業(yè)務指導定期向集團財務中心和董事會財務委員會提交書面財務報告和財務執(zhí)行情況匯報 建立報告制度 對子公司資產(chǎn)經(jīng)營進行嚴格控制提供公司資本增加 減少報告 設立子公司或向其他公司投資報告 新投資計劃報告 公司章程變更報告 重大合同簽定報告 對各種財務決策特別是投資決策的程序和權限進行嚴格規(guī)定 對獨立業(yè)務單位的管理把握戰(zhàn)略計劃 預算 業(yè)績評估 激勵性獎金四個要素 戰(zhàn)略計劃 公司將采取的行動方案及這一方案在接下來的一些年度內(nèi)所需分配的資源的數(shù)量 揭示執(zhí)行公司戰(zhàn)略時對未來幾年公司能力的意義 年度業(yè)務控制 預測收入及支出 包括各子公司 各工廠 各分公司以及總部證券投資部 為戰(zhàn)略計劃做準備 協(xié)調 明確責任 業(yè)績評估的基礎 綜合財務與非財務信息 在戰(zhàn)略計劃和年度預算的基礎上 評價各子公司及其總經(jīng)理的業(yè)績 在集團范圍內(nèi)合理分配資源 及早發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中存在的問題 正確評價管理人員的業(yè)績 作為