國(guó)內(nèi)六大商業(yè)模式總結(jié).doc

國(guó)內(nèi)六大商業(yè)模式總結(jié) 1.萬達(dá)模式第1代萬達(dá)位于城市核心商圈；面積約為5萬平方米；發(fā)展思路：通過低租金吸引沃爾瑪?shù)绕放瞥蔀橹髁Φ?，形成商業(yè)號(hào)召力，然后將黃金鋪位高價(jià)分零出售第2代萬達(dá)位于城市核心商圈； 面積為1520萬平方米 ；發(fā)展思路： 拿大地塊，出售其他功能，保留商業(yè)，只租不售第3代萬達(dá)位于城市副中心或新區(qū)； 面積為4080萬平方米 ；發(fā)展思路： 開發(fā)城市綜合體，“租售并舉”演進(jìn)動(dòng)因：- 第1代萬達(dá)的失敗之處任何商業(yè)都需要兩至三年的市場(chǎng)培育期。將商鋪分零出售的結(jié)果是，購買了高價(jià)商鋪的業(yè)主為了回籠資金，必然提出高額的租金，而次一級(jí)租戶被高額的租金壓倒，紛紛倒閉關(guān)門，從而引發(fā)業(yè)主與開發(fā)商形成糾紛，不利于商業(yè)品牌建立與長(zhǎng)久發(fā)展。因此，分割小產(chǎn)權(quán)出售的模式絕不是商業(yè)地產(chǎn)的出路。- 第2代萬達(dá)的發(fā)展思路平衡租、售之間的關(guān)系。從第1代到第2代，項(xiàng)目區(qū)位沒有改變，仍處核心商圈，但項(xiàng)目面積由原來5萬方增長(zhǎng)到20萬左右，這一轉(zhuǎn)變背后的動(dòng)因是：拿大地塊，出售如住宅、辦公、酒店、公寓等內(nèi)容以平衡資金，從而做到保證商業(yè)只租不售。同時(shí)，公寓、寫字樓、酒店等功能也有利于提升商業(yè)人流與檔次，反過來對(duì)商業(yè)也有積極的促進(jìn)作用。三種平衡資金的方法：1.在購物中心旁邊規(guī)劃開發(fā)一些住宅。售住宅，租商業(yè)；2.如上位規(guī)劃無住宅，則可在購物中心上面規(guī)劃寫字樓或公寓，將其部分賣出；3.如不能做寫字樓及公寓，則將租金回報(bào)率低的大店賣掉，仍保留小店鋪。（小店鋪的租金是隨著商業(yè)的升值不斷增加的，大店的租金非常穩(wěn)定，幾乎很少增長(zhǎng)）- 第2代模式的成功，使萬達(dá)開始思考將自己的定位由原來單純的“商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商 ”轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺鞘芯C合開發(fā)商 ”。其實(shí)，從第2代萬達(dá)開始，就已經(jīng)有了城市綜合體的雛形。- 第3代萬達(dá)的重要轉(zhuǎn)變項(xiàng)目區(qū)位從城市的核心轉(zhuǎn)移到周邊，項(xiàng)目面積增長(zhǎng)到4080萬方。以“城市副中心+都市綜合體”的開發(fā)模式可以帶活一個(gè)商圈，由此帶來的整體物業(yè)的升值會(huì)比在城市中心區(qū)域高出幾倍甚至更多。與此同時(shí)，萬達(dá)3.0在業(yè)態(tài)上也比上一代更加混合與多元，開始擁有自己的全產(chǎn)業(yè)鏈：百貨（萬千百貨）、超市（緊密合作伙伴沃爾瑪、家樂福）、娛樂（萬達(dá)影院）以及餐飲等。從萬達(dá)2.0到3.0，這一個(gè)重要的轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在寧波鄞州萬達(dá)。07年前寧波只有一個(gè)天一商圈，離開了它，商家很難經(jīng)營(yíng)。此時(shí)的萬達(dá)廣場(chǎng)地塊位于鄞州新區(qū)，周邊荒涼，無任何商業(yè)配套。為了盤活整個(gè)區(qū)域經(jīng)濟(jì)，政府找到萬達(dá)，在地價(jià)方面提供大量?jī)?yōu)惠，以至于“怎么做都不虧錢”。于是，項(xiàng)目就這樣起來了，雖然開始人流不多，但低租金留住了租戶，最后隨著住宅和各種業(yè)態(tài)帶來的人流，終于一炮走紅。該案例為萬達(dá)提供了一種新思路：不在城市核心商圈也可以做商業(yè)，只是需要大量的人口導(dǎo)入與一定的商業(yè)培育期。Tips：- 萬達(dá)的成功在于模式化 ，一切為更快速的“攻城略地”服務(wù)- 模式的核心競(jìng)爭(zhēng)力是在單個(gè)項(xiàng)目產(chǎn)品開發(fā)中實(shí)現(xiàn)資金鏈的平衡- 購物中心不是賣出來的，是吃出來的。所以堅(jiān)持在每個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)餐飲至少占 25%- 綜合體多業(yè)態(tài)中的低租金包括：電影院、溜冰場(chǎng)、電玩、健身中心、酒樓- 主力店及次主力店占租賃面積70%，其余30%為招商2.大悅城模式一種模式能否順利復(fù)制，除了擁有好的品牌 、選擇清晰有針對(duì)性的定位外，還需要有一套有效的管理方法體系。以大悅城購物中心為核心的城市綜合體，并將其進(jìn)行全國(guó)復(fù)制。理念：- 主題化、體驗(yàn)性消費(fèi)- 讓來的人不單要購物，更要喜歡這里的感覺- 定位于時(shí)尚、青年、潮流、享樂- 留出面積，營(yíng)造舒適的城市公共空間西單大悅城的不同之處更像是一個(gè)覆蓋了大屋頂?shù)膹V場(chǎng)或者公園 ，你可以購物、娛樂、剪發(fā)、就餐、喝咖啡、玩街拍，或者只是信步閑逛。它利用一系列暗示讓消費(fèi)者不斷移動(dòng)：透明的欄桿使視線不受妨礙，人造樹木創(chuàng)造的垂直感覺誘使你乘著電動(dòng)扶梯來到另一層，明亮的燈光讓你感覺一直停留在午后三點(diǎn)，忘記時(shí)間的流逝。甚至它還使內(nèi)部氣候整年如春。如此精心營(yíng)造，凸顯了購物中心與超級(jí)賣場(chǎng)運(yùn)營(yíng)哲學(xué)的根本不同：后者追求效率，所以希望消費(fèi)者速戰(zhàn)速?zèng)Q；購物中心則希望消費(fèi)者在這里呆得越久越好。也許下一秒鐘，消費(fèi)者就會(huì)沖動(dòng)地打開荷包，決定購買 。Tips：- 打造“兩鏈”：“全產(chǎn)業(yè)鏈的食品企業(yè)”和“全服務(wù)鏈的城市綜合體” ，- 夸張的公共空間比例大悅城將可出租面積控制在40%，預(yù)留了55%左右的公共空間。這符合國(guó)外大型購物中心的標(biāo)準(zhǔn)，但遠(yuǎn)超國(guó)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)。- 品牌類型多樣性大悅城一開始就放棄了引入主力店的做法，而是依靠多個(gè)面積在 800-1000平方米的中型店來替代主力店（如 H&M，阿迪達(dá)斯等），更多的店面則是面積在 100平方米左右的小型店。- 功能混合布局樓層分布突破品類限制，每一層都有餐飲休閑類商鋪，如星巴克、漢堡王、味千拉面、小吃等，也有供消費(fèi)者隨時(shí)休息的場(chǎng)所。- 餐飲的作用一方面，餐飲品牌能夠在開業(yè)早期帶來客流，另一方面因?yàn)椴惋嫎I(yè)態(tài)暗含著消費(fèi)者的社交需要，成為消費(fèi)者購物之后的精神和體力的緩沖，增加其逗留時(shí)間。- 大數(shù)據(jù)支撐大悅城有專業(yè)儀器對(duì)人流情況進(jìn)行監(jiān)測(cè)，通過人流測(cè)算進(jìn)行科學(xué)的品牌分析、區(qū)域劃分、活動(dòng)效果等評(píng)估。同時(shí)，對(duì)商家的產(chǎn)品線、服務(wù)質(zhì)量等及時(shí)做出分析，與商家進(jìn)行有效溝通，促使后者進(jìn)行及時(shí)改善，以提升營(yíng)業(yè)表現(xiàn)。3.華潤(rùn)模式華潤(rùn)模式是打造一條貫通商業(yè)、地產(chǎn)、融資與各種零售業(yè)態(tài)的全產(chǎn)業(yè)鏈的綜合體之路。集團(tuán)擁有超市、百貨、美容健康、咖啡店、酒窖等多個(gè)零售業(yè)態(tài)，豐富的零售經(jīng)驗(yàn)和零售資源，可以保證開業(yè)率及開業(yè)速度，成為快速擴(kuò)張的重要基礎(chǔ)。設(shè)置以萬象城為首的高、中、低三條不同檔次的產(chǎn)品線，其著眼點(diǎn)都是后期的商業(yè)運(yùn)營(yíng)，而不是地產(chǎn)開發(fā)（這一點(diǎn)大大區(qū)別于潘石屹SOHO中國(guó)以散售店鋪為主的開發(fā)模式）。這樣的好處在于，可以通過零售業(yè)對(duì)其商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)生增值作用 。除華潤(rùn)置地與華潤(rùn)萬家旗下的多條產(chǎn)品線外， 印象城系列將被打造為區(qū)域購物中心，重點(diǎn)布局 二三線城市、經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的省會(huì)城市和沿海地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市。 新一城系列則更為大眾化，便于在三四線城市進(jìn)行復(fù)制。原則上不做10萬平方米以上的購物中心，理想經(jīng)營(yíng)面積在58萬平方米。4.SOHO中國(guó)定位只做超大城市（北京上海）的核心地段，沒有百貨商場(chǎng)、電影院和大型超市的組合，將寫字樓和商業(yè)空間打散銷售，加快資金周轉(zhuǎn)率，快速回籠資金。SOHO概念突出小而靈活，以創(chuàng)意和設(shè)計(jì)而出名。更為重要的是，中國(guó)的中產(chǎn)階級(jí)群體已經(jīng)被這些設(shè)計(jì)所吸引，SOHO中國(guó)的品牌形象開始被更多人認(rèn)同。因此，創(chuàng)意設(shè)計(jì)成了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，給后續(xù)的銷售帶來了諸多有利影響。堅(jiān)持散售的原因：1.早期的SOHO中國(guó)由于規(guī)模尚小，并無強(qiáng)大資金實(shí)力來支撐持有，采取不整售的方式有利于加快資金回籠，最大程度提升資金使用效率。2.整售模式談判時(shí)間長(zhǎng)，附帶條件多，面對(duì)財(cái)大氣粗的大機(jī)構(gòu)，SOHO中國(guó)缺乏定價(jià)權(quán)，而化整為零恰恰化解了這一矛盾。3.分散出售的方式滿足了富裕人群的投資性需求，SOHO中國(guó)旗下物業(yè)的升值潛力也成了小業(yè)主們頗為看重的因素。與商業(yè)地產(chǎn)傳統(tǒng)的開發(fā)模式相比，這種通過銷售來實(shí)現(xiàn)資金快速回籠的做法在業(yè)內(nèi)人士看來，更像是住宅的開發(fā)思路，并不是真正意義的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)。商業(yè)地產(chǎn)追求的是長(zhǎng)期、穩(wěn)定的固定收益，如果像做住宅那樣賣完就沒事了，那勢(shì)必對(duì)后續(xù)項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)造成難以調(diào)和的矛盾，最終損失投資者的長(zhǎng)遠(yuǎn)利潤(rùn)。事實(shí)上，因商業(yè)散售造成項(xiàng)目難以為繼的案例不在少數(shù)，各種物業(yè)糾紛、小業(yè)主抗議的事件屢見報(bào)端。銷售之后的物業(yè)好壞與否，與小業(yè)主、租戶有切身利害關(guān)系，卻不會(huì)影響開發(fā)商的利益空間。散售做法使得開發(fā)商透支了商家和投資客的利益，同時(shí)也導(dǎo)致無法統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)管理。因此，對(duì)于銷售物業(yè)和投資物業(yè)比重之間的拿捏，潘石屹希望循序漸進(jìn)的改變，預(yù)計(jì)三年之內(nèi)物業(yè)持有能夠占到20%的比例。SOHO中國(guó)“開發(fā)+銷售”商業(yè)模式的背后，是SOHO中國(guó)、小業(yè)主和租戶的三級(jí)利益鏈條，其中，小業(yè)主的存在構(gòu)成了這一商業(yè)模式的重要環(huán)節(jié)。SOHO的客戶主要瞄準(zhǔn)那些煤老板，基本上是那些從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中輕松賺到錢，但又想另尋更快的投資出口的一群人，被SOHO中國(guó)所塑造的品牌形象所吸引。每當(dāng)SOHO新項(xiàng)目開盤，潘石屹都要在太原機(jī)場(chǎng)附近租下多個(gè)大型廣告牌，并親自到山西招待客戶，進(jìn)行項(xiàng)目推廣。潘石屹的足跡幾乎遍及山西的各個(gè)城鎮(zhèn)，甚至一些人口只有幾十萬的小縣城。5.魯商的“地產(chǎn)商業(yè)”其發(fā)展模式在中國(guó)相當(dāng)?shù)湫蛷牧闶蹣I(yè)反攻商業(yè)地產(chǎn)，在自有強(qiáng)大商業(yè)品牌的支持與推動(dòng)下，致力城市綜合體開發(fā)與大規(guī)模復(fù)制。魯商如此，茂業(yè)百貨、金鷹商城、大商股份、華聯(lián)地產(chǎn)都是如此。該模式的核心是依托零售業(yè)優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮自有零售品牌和零售商業(yè)的帶動(dòng)作用。以自有品牌作為綜合體的主力店，聚集人氣，帶動(dòng)地產(chǎn)升值。以開發(fā)高端住宅、寫字樓等高附加值地產(chǎn)項(xiàng)目為主流，兼顧商業(yè)步行街、商鋪、商務(wù)酒店等綜合體多業(yè)態(tài)建設(shè)，占領(lǐng)城市核心地段，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。與其他地產(chǎn)轉(zhuǎn)型商業(yè)的開發(fā)商相比，魯商的優(yōu)勢(shì)是有著豐富的商業(yè)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)；同樣，一個(gè)龐大的零售集團(tuán)，能給商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)提供強(qiáng)大的現(xiàn)金流支持。也就是說，不僅得有能力拿地造房子，還能往里填功能?，F(xiàn)代零售業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來自規(guī)模和連鎖，只有迅速做大才能生存。在擴(kuò)張方式上，為獲取最佳點(diǎn)位，同時(shí)也為降低成本，銀座每新開一家店，首先考慮兼并聯(lián)合，其次是租賃，最后才是自建。6.凱德置業(yè)以凱德廣場(chǎng)、凱德MALL、來福士三強(qiáng)并行的清晰產(chǎn)品脈絡(luò)，并以標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計(jì)產(chǎn)品進(jìn)行快速復(fù)制。核心競(jìng)爭(zhēng)力：金融能力，對(duì)于資本市場(chǎng)的嫻熟運(yùn)作，私募基金、保險(xiǎn)與養(yǎng)老基金等。發(fā)展模式：兼并收購，在商業(yè)物業(yè)總資產(chǎn)中，幾乎超過七成以上是通過并購增加的。捆綁中國(guó)發(fā)展 凱德之所如此大規(guī)模地?cái)U(kuò)張，正是考慮到中國(guó)市場(chǎng)城市化進(jìn)程加速和消費(fèi)力不斷提升而帶動(dòng)個(gè)人消費(fèi)能力的持續(xù)增長(zhǎng)，這符合