會(huì)計(jì)1班小組關(guān)于華為公司戰(zhàn)略的分析.doc

目錄 華為公司簡(jiǎn)介1華為公司的愿景和使命4華為公司實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)的方法5 華為公司的內(nèi)部環(huán)境分析7華為公司的外部環(huán)境分析10 華為公司的戰(zhàn)略選擇13 總結(jié)1718 華為公司戰(zhàn)略分析（一）華為公司簡(jiǎn)介 1、 簡(jiǎn)介華為技術(shù)有限公司成立于1988年，是由員工持股的高科技民營(yíng)企業(yè)。華為從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)與銷(xiāo)售，專(zhuān)門(mén)為電信運(yùn)營(yíng)商提供光網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是中國(guó)電信市場(chǎng)的主要供應(yīng)商之一，并已成功進(jìn)入全球電信市場(chǎng)。2002年，華為的銷(xiāo)售額為220億元人民幣，目前有員工22000多人。 2、 華為標(biāo)識(shí) 華為新的企業(yè)標(biāo)識(shí)在保持原有標(biāo)識(shí)蓬勃向上、積極進(jìn)取的基礎(chǔ)上，更加聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧，充分體現(xiàn)了華為將繼續(xù)保持積極進(jìn)取的精神，通過(guò)持續(xù)的創(chuàng)新，支持客戶(hù)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型并不斷推出有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)；華為將更加國(guó)際化、職業(yè)化，更加聚焦客戶(hù)，和我們的客戶(hù)及合作伙伴一道，創(chuàng)造一種和諧的商業(yè)環(huán)境實(shí)現(xiàn)自身的穩(wěn)健成長(zhǎng)。 華為新的企業(yè)標(biāo)識(shí)是公司核心理念的延伸： 聚焦：新標(biāo)識(shí)更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅(jiān)持以客戶(hù)需求為導(dǎo)向，持續(xù)為客戶(hù)創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的核心理念； 創(chuàng)新：新標(biāo)識(shí)靈動(dòng)活潑，更加具有時(shí)代感，表明華為將繼續(xù)以積極進(jìn)取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶(hù)需求進(jìn)行創(chuàng)新，為客戶(hù)提供有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對(duì)未來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)； 穩(wěn)?。盒聵?biāo)識(shí)飽滿(mǎn)大方，表達(dá)了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國(guó)際化、職業(yè)化； 和諧：新標(biāo)識(shí)在保持整體對(duì)稱(chēng)的同時(shí)，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅(jiān)持開(kāi)放合作，構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)自身健康成長(zhǎng)。（二）、華為公司的愿景和使命 愿景的理論依據(jù)：華為公司自身存在的理由而定義，（以營(yíng)利為目的成立的組織，首要目的是為了所有者帶來(lái)經(jīng)濟(jì)價(jià)值），華為公司的愿景和使命最主要的理論依據(jù)是追求股東價(jià)值最大化。使命的理論依據(jù)：作為華為公司內(nèi)部溝通企業(yè)價(jià)值觀(guān)、定位和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的有效方式。根據(jù)以上理論，華為公司的愿景:豐富團(tuán)隊(duì)的溝通和生活。使命：聚焦客戶(hù)關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶(hù)創(chuàng)造最大價(jià)值。（三）、華為公司實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)的方法 在金融危機(jī)和歐債危機(jī)的雙重壓力下，很多企業(yè)都業(yè)績(jī)下滑，甚至紛紛倒閉，那么是什么使得華為企業(yè)在這樣的危機(jī)下不僅沒(méi)有影響到業(yè)績(jī)的水平，反而是更好的穩(wěn)步發(fā)展呢？下面是關(guān)于華為華為如何調(diào)整戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)的分析：1、 規(guī)范管理 華為基本法（在1998年正式實(shí)施）是中國(guó)第一部總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略、價(jià)值觀(guān)和經(jīng)營(yíng)管理原則的“企業(yè)憲法” 華為公司內(nèi)部技術(shù)規(guī)范產(chǎn)品表面外觀(guān)缺陷的限定規(guī)范華為的一些主要職位都建立了操作指導(dǎo)書(shū)，例如秘書(shū)操作指導(dǎo)書(shū)對(duì)于技術(shù)類(lèi)崗位、管理類(lèi)崗位的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，則由外部顧問(wèn)、內(nèi)部專(zhuān)家、優(yōu)秀員工代表等共同在最佳實(shí)踐的基礎(chǔ)上，結(jié)合演繹和歸納等方式做出來(lái)的。 2、 改造流程 華為引入西方大企業(yè)的優(yōu)秀實(shí)踐，與IBM、HAY、PWC、埃森哲等西方公司展開(kāi)合作，在集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、集成供應(yīng)鏈、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量管理等方面加以改進(jìn)3、 塑造企業(yè)文化 華為真正的企業(yè)文化在于其核心價(jià)值觀(guān)，如下所述：成就客戶(hù)：為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶(hù)需求是華為技術(shù)有限公司發(fā)展的原動(dòng)力。艱苦奮斗：華為沒(méi)有任何稀缺的資源可依賴(lài)，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶(hù)的尊重和信賴(lài)。堅(jiān)持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報(bào)。“學(xué)雷鋒”的文化。雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻(xiàn)，踏踏實(shí)實(shí)地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神 自我批判：只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽(tīng)、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。開(kāi)放進(jìn)取：積極進(jìn)取，勇于開(kāi)拓，堅(jiān)持開(kāi)放與創(chuàng)新。至誠(chéng)守信：誠(chéng)信是華為最重要的無(wú)形資產(chǎn)，華為堅(jiān)持以誠(chéng)信贏得客戶(hù)。團(tuán)隊(duì)合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。4、 追求全球化戰(zhàn)略 華為走“搭船出海，全球合資”的國(guó)際化之路 “搭船出?！钡牟呗?：積極參與國(guó)際主流標(biāo)準(zhǔn)的制定，在全球化競(jìng)爭(zhēng)中逐漸變被動(dòng)為主動(dòng)。 海外合資活動(dòng) ：2004年8月，華為與德國(guó)西門(mén)子公司組建了另一家全球性合資公司。2006年2月，華為與電訊巨頭北電網(wǎng)絡(luò)宣布成立合資公司。2007 與賽門(mén)鐵克合作成立合資公司，開(kāi)發(fā)存儲(chǔ)和安全產(chǎn)品與解決方案。 華為公布2012年上半年業(yè)績(jī)：銷(xiāo)售收入1027億人民幣，同比增長(zhǎng)5.1%；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)87.9億人民幣，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率8.6%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)環(huán)比上升20.3%，同比下降22.0%。這一數(shù)據(jù)顯示，華為在面臨全球金融和歐債雙重危機(jī)下，仍保持了穩(wěn)健增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì) 。 華為公司正是因?yàn)槠漕I(lǐng)導(dǎo)階層根據(jù)國(guó)際、國(guó)內(nèi)形勢(shì)和自身資源的狀況，適時(shí)的調(diào)整了公司的發(fā)展戰(zhàn)略，使得華為公司度過(guò)了一次又一次的難關(guān)，這種審時(shí)度勢(shì)、隨機(jī)應(yīng)變又不會(huì)拖垮企業(yè)的發(fā)展策略是每一個(gè)公司或者企業(yè)都必須要具備的。（四）華為公司內(nèi)部環(huán)境分析 1、華為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 先進(jìn)的技術(shù)。華為是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商，行業(yè)的特點(diǎn)要求其必須具備先進(jìn)的技術(shù)，華為公司具有強(qiáng)大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)（近40000名研發(fā)人員），保證了其先進(jìn)的技術(shù)，先進(jìn)的技術(shù)是其產(chǎn)品質(zhì)量的根本保證，先進(jìn)的技術(shù)也使得華為公司的產(chǎn)品具有了卓越的品質(zhì) 良好的企業(yè)文化。華為人普遍認(rèn)為，資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企業(yè)物質(zhì)資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰(zhàn)勝困難，獲得發(fā)展。良好的企業(yè)文化為團(tuán)隊(duì)之間合作的一致性提供了內(nèi)在基礎(chǔ)，最大限度地減少了內(nèi)耗，使得協(xié)同效應(yīng)達(dá)到最大化，大大提高了管理的效率，推動(dòng)了華為公司的發(fā)展。 合理的組織結(jié)構(gòu)。華為公司的人力資源分布呈啞鈴型結(jié)構(gòu)，研發(fā)和市場(chǎng)各占40%，行政和生產(chǎn)人員只占20%；在華為公司內(nèi)部實(shí)行二維結(jié)構(gòu)，即按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的地區(qū)公司，同時(shí)又建立了完善的溝通機(jī)制，保證了組織的靈活性。這樣構(gòu)筑了華為卓越的研發(fā)能力和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力，而這兩種能力的結(jié)合就構(gòu)成了以客戶(hù)需求為導(dǎo)向的創(chuàng)新能力，極大地推動(dòng)了華為公司的發(fā)展。 最普遍的客戶(hù)關(guān)系，即卓越的客戶(hù)響應(yīng)。華為公司把戰(zhàn)壕修到離客戶(hù)最近的地方去，在每個(gè)地市建立客戶(hù)服務(wù)中心，加強(qiáng)在地市一級(jí)城市的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以前的銷(xiāo)售經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻?hù)代表，也就是代表客戶(hù)來(lái)監(jiān)督提高華為的服務(wù)水平。 低成本研發(fā)2、華為公司的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì) 優(yōu)勢(shì)Strength 1、 華為有著通信設(shè)備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線(xiàn)，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務(wù)，消除了不同設(shè)備間的兼容性問(wèn)題，不但提高了設(shè)備利用率，也節(jié)省了調(diào)試時(shí)間，為客戶(hù)創(chuàng)造了價(jià)值。 2、 產(chǎn)品性?xún)r(jià)比高、交付快。華為全球中48%的員工從事研發(fā)工作，每年將不低于10%的銷(xiāo)售額作為研發(fā)投入，這些保證了公司的技術(shù)領(lǐng)先和儲(chǔ)備，同時(shí)，由于華為人力資源成本 比發(fā)達(dá)國(guó)家低，產(chǎn)品較之便宜很多。此外，華為管理靈活，員工高度敬業(yè)，能按時(shí)甚至 超前完成工作任務(wù)。華為在國(guó)際通信運(yùn)營(yíng)商中已樹(shù)立一個(gè)性?xún)r(jià)比高、快速響應(yīng)的形象。 3、 先進(jìn)的生產(chǎn)工藝體系縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。完整的供應(yīng) 商認(rèn)證流程保證了產(chǎn)品和工程實(shí)施的質(zhì)量， 贏得快速、 高質(zhì)量、 低成本的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 4、 企業(yè)文化和執(zhí)行力。華為的“土狼”文化強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、獲益與公平，更 強(qiáng)調(diào)積極進(jìn)取，以績(jī)效為導(dǎo)向。華為有著一套獨(dú)特的人力資源管理方法，包括新員工培 訓(xùn)、 員工考核方法、 批評(píng)與自我批評(píng)， 大字報(bào)口號(hào)等等， 為華為保持其“狼性文化”、“奉 獻(xiàn)精神”提供了保證。 5、 華為有一套完善的客戶(hù)參觀(guān)流程， 把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做廣告的費(fèi)用拿來(lái)請(qǐng)客戶(hù)和供應(yīng)商參觀(guān)華 為的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，有針對(duì)性地聚焦客戶(hù)，提升華為形象，增強(qiáng)客戶(hù)選擇華為的信心。 劣勢(shì)Weakness 1、 品牌問(wèn)題。很多發(fā)達(dá)國(guó)家的人不信任“中國(guó) 制造”的產(chǎn)品，在他們看來(lái)，中國(guó)貨是價(jià)廉質(zhì) 差的代名詞，這個(gè)大環(huán)境對(duì)于華為電信設(shè)備的銷(xiāo)售很不利。此外，“農(nóng)村 包圍城市”的國(guó) 際化戰(zhàn)略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價(jià)值提升。 2、 研發(fā)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)薄弱，改進(jìn)型創(chuàng)新多，原創(chuàng)型創(chuàng)新少。華為雖連續(xù)數(shù)年成為中國(guó)申請(qǐng)專(zhuān)利 最多的單位，但這眾多的專(zhuān)利中基本上沒(méi)有原創(chuàng)產(chǎn)品。通信設(shè)備制造行業(yè)中，“三流企 業(yè)賣(mài)產(chǎn)品、二流企業(yè)賣(mài)服務(wù)、一流企業(yè)賣(mài)標(biāo)準(zhǔn)”，誰(shuí)占領(lǐng)了研發(fā)制高點(diǎn)，誰(shuí)就擁有更多 的市場(chǎng)發(fā)言權(quán)。技術(shù)上的跟隨戰(zhàn)略，雖然減少了巨額投入基礎(chǔ)研究會(huì)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，但很 難讓華為超越國(guó)際巨頭而成為真正的行業(yè)領(lǐng)袖。 3、 營(yíng)銷(xiāo)模式。國(guó)際化初期，華為利用國(guó)內(nèi)派出的銷(xiāo)售隊(duì)伍，采取與國(guó)內(nèi)相同的直接與電信 運(yùn)營(yíng)商洽談的直銷(xiāo)模式。但實(shí)踐證明，這只在南美之外的發(fā)展中國(guó)家比較有效，在發(fā)達(dá) 國(guó)家更是行不通。有兩種方法可以解決發(fā)達(dá)地區(qū)市場(chǎng)拓展問(wèn)題：一是加大投入，采取類(lèi) 似海爾開(kāi)拓北美市場(chǎng)的方式，實(shí)現(xiàn)制造與研發(fā)的本地化；二是與國(guó)際著名企業(yè)達(dá)成深度 合作。這些都需要強(qiáng)大的實(shí)力，華為還需要更長(zhǎng)的時(shí)間才能做到。 4、 接班人問(wèn)題?！昂笕握菚r(shí)代，華為的紅旗能扛多久（五）外部環(huán)境分析1. 通信行業(yè)環(huán)境分析世界信息經(jīng)濟(jì)和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展,為通信設(shè)備制造業(yè)提供了難得的發(fā)展機(jī)遇和巨大的發(fā)展空間，使其成為目前發(fā)展速度最快的行業(yè)之一。中國(guó)電信業(yè)重組后，3G建網(wǎng)逐步展開(kāi)，TD、CDMA和WCDMA的建設(shè)尤其快速壯大，市場(chǎng)規(guī)模有望繼續(xù)擴(kuò)大，這給通信設(shè)備商，尤其是中國(guó)廠(chǎng)商帶來(lái)了巨大的機(jī)會(huì)。2008年，中國(guó)的通信投資建設(shè)絲毫沒(méi)有減少，僅在大型網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和投資就超過(guò)1600億元人民幣，而在2009年，這一數(shù)字達(dá)到了3400億元，不得不說(shuō)，這給通信設(shè)備制造商帶來(lái)了難得的契機(jī)。而在國(guó)外市場(chǎng)，2008年開(kāi)始的金融危機(jī)，使得西方富國(guó)紛紛出現(xiàn)財(cái)政困難，頻頻減少對(duì)通信設(shè)備的投入，這就卻給低產(chǎn)品價(jià)格的華為公司設(shè)備帶來(lái)了機(jī)遇。拿以前頻頻碰壁的北美市場(chǎng)為例：華為拓展北美業(yè)務(wù)始于2001年，到目前為止，華為在北美市場(chǎng)共擁有8個(gè)辦事處，1000名雇員，但是北美業(yè)務(wù)的突破卻遲在了2008年。當(dāng)時(shí)華為北美區(qū)CTO查理馬丁稱(chēng)：“華爾街的金融風(fēng)暴給華為一個(gè)最佳的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，我們已經(jīng)大大增強(qiáng)了在北美市場(chǎng)的專(zhuān)注度，我們對(duì)前景感到欣慰?！?所以就整體而言，整個(gè)通信設(shè)備制造行業(yè)處于一個(gè)產(chǎn)業(yè)比較成熟的階段，有些產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入衰退期，例如固話(huà)網(wǎng)絡(luò)，而有些產(chǎn)品正處在成熟期，比如說(shuō)GSM/CDMA產(chǎn)品、軟交換產(chǎn)品、寬帶網(wǎng)絡(luò)等等，而也有些產(chǎn)品正處在成長(zhǎng)期，比如說(shuō)UMTS、光網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，還有一些處在初創(chuàng)階段，比如說(shuō)LTE、100G傳輸網(wǎng)絡(luò)等等。 2. 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析。 阿朗是阿爾卡特和朗訊合并成為的公司，合并之后即進(jìn)入痛苦的磨合期，雖然規(guī)模變大了，但是所帶來(lái)的裁員、資源整合等等帶來(lái)了大幅度的虧損，合并3年后，才首次實(shí)現(xiàn)季度盈利。諾基亞西門(mén)子網(wǎng)絡(luò)公司是2006年諾基亞網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部和西門(mén)子運(yùn)營(yíng)商相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)合并而成的，當(dāng)年合并以后，在GSM/CDMA領(lǐng)域，市場(chǎng)份額達(dá)到了32%，僅次于愛(ài)立信的38%。合并后的業(yè)績(jī)情況也不盡如人意，直到三個(gè)季度以后才實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，但后來(lái)又陷入虧損的境地。 對(duì)于摩托羅拉，可能只能說(shuō)是“廉頗老矣”，業(yè)績(jī)的連年下滑，使其出售了無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò)部門(mén)，以獲得一筆不少的現(xiàn)金流。而這塊資產(chǎn)本身是盈利的，所以對(duì)于收購(gòu)者諾西網(wǎng)絡(luò)來(lái)說(shuō)，是非常有吸引力的，并且諾西可以通過(guò)Moto在北美和日本市場(chǎng)的現(xiàn)有市場(chǎng)份額和影響力擴(kuò)大自己的市場(chǎng)規(guī)模，所以這次的交易對(duì)諾西來(lái)說(shuō)，應(yīng)該是個(gè)不錯(cuò)的買(mǎi)賣(mài)。 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或通過(guò)合并或通過(guò)收購(gòu)來(lái)阻擊華為，上游的愛(ài)立信老大地位牢不可破，華為在夾縫中是否能突破重圍，值得期待。 3. 華為公司的外部機(jī)遇與威脅 機(jī)遇Opportunity 1、 華為公司處在一個(gè)快速增長(zhǎng)、有著巨大市場(chǎng)的通信產(chǎn)業(yè)，人們交流的需求與日俱增，電 信設(shè)備制造行業(yè)有著豐厚的超額利潤(rùn)。 再加上中國(guó)電信業(yè)的落后， 設(shè)備提供能力的空白， 使得國(guó)家把提升電信業(yè)的技術(shù)水平作為了發(fā)展重點(diǎn)。華為公司最初只是銷(xiāo)售程控交換 機(jī)、賺取價(jià)差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏銳地發(fā)現(xiàn)了這一行業(yè)的巨大潛力，投 身通信設(shè)備的研發(fā)中去。憑著軍人背景的堅(jiān)忍不拔，和國(guó)家的扶持政策，再加上改革開(kāi) 放以來(lái)積累的財(cái)力物力和整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)大幅度的增長(zhǎng)，華為在20年以后，終于發(fā)展成 為在國(guó)際上舉足輕重的電信設(shè)備制造商?？梢哉f(shuō)華為的機(jī)遇是市場(chǎng)給的，但市場(chǎng)是要靠 競(jìng)爭(zhēng)、靠實(shí)力去拼來(lái)的，所以說(shuō)機(jī)遇是留給有準(zhǔn)備的人的。 2、 中國(guó)研發(fā)成本的低廉給華為帶來(lái)了巨大的成本優(yōu)勢(shì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，華為研發(fā)部門(mén)的人均費(fèi)用 為2.5萬(wàn)美元/年， 而歐洲企業(yè)研發(fā)部門(mén)的人均費(fèi)用大概為12萬(wàn)15萬(wàn)美元/年，是華為 的6倍。華為研發(fā)人員年均工作時(shí)間大約為2750小時(shí)，而歐洲研發(fā)人員年均工作時(shí)間 大約13001400小時(shí)，人均投入時(shí)間之比為2 1。因此，華為在產(chǎn)品響應(yīng)速度和客戶(hù) 服務(wù)方面反應(yīng)較快，這是其能以弱勝?gòu)?qiáng)的核心優(yōu)勢(shì)。也成就了華為交付成本和交付效率 在業(yè)界形成良好口碑。 3、 近十年來(lái)，發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展大不如前，物美價(jià)廉的“中國(guó)制造”產(chǎn)品大大走俏。而2008年由美國(guó)引發(fā)的金融海嘯更是導(dǎo)致歐美運(yùn)營(yíng)商節(jié)省開(kāi)支， 使依賴(lài)于歐美市場(chǎng)的海外 第一陣營(yíng)設(shè)備商業(yè)績(jī)大幅降低：2008年第三季度愛(ài)立信收入增長(zhǎng)13%、 凈利潤(rùn)下滑28%； 阿郎收入減少6.6%，虧損4000萬(wàn)歐元；諾西收入減少14%；摩托羅拉收入減少15%， 虧損3.97億美元；而北電則虧損34億美元、面臨破產(chǎn)。在這個(gè)機(jī)遇下，華為、中興脫 穎而出，不但分享了亞太市場(chǎng)，更是利用其“性?xún)r(jià)比”，使得歐美市場(chǎng)份額進(jìn)一步提高。 威脅Threats 正如大家所知道的，電信業(yè)是高投入、高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，如UTStarcom這樣大起大落的 通信公司也不在少數(shù)。再加上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的聯(lián)合打壓，華為公司一步行錯(cuò)就有可能血本無(wú)歸。 4、 來(lái)自中興的威脅。就其規(guī)模而言，中興通訊可看作五年前的華為，其國(guó)有背景使得中興在中國(guó)市場(chǎng)始終占據(jù)一席之地，再加上中興通訊是上市公司，有著華為難以模仿的融資能力，所以來(lái)自中興通訊的威脅絕對(duì)不容忽視。 5、 來(lái)自某些國(guó)家的政治壁壘。據(jù)傳，在Moto無(wú)線(xiàn)設(shè)備部門(mén)收購(gòu)中，華為比諾西的報(bào)價(jià)高出10%，但卻被諾西拔得頭籌。 （六）戰(zhàn)略選擇 1 公司層戰(zhàn)略 1.1 全球運(yùn)營(yíng) 華為實(shí)施全球化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，服務(wù)全球超過(guò)10億用戶(hù)。國(guó)際市場(chǎng)已成為華為銷(xiāo)售的主要來(lái)源。2006年，5%的銷(xiāo)售額都來(lái)自海外市場(chǎng)。 經(jīng)過(guò)10多年的努力拓展，華為已經(jīng)初步成長(zhǎng)為一個(gè)全球化公司。目前，在海外設(shè)立了8個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，這使華為可以更加貼近客戶(hù)，傾聽(tīng)客戶(hù)需求并快速響應(yīng)。 華為在美國(guó)、印度、瑞典、俄羅斯及中國(guó)等地設(shè)立了12個(gè)研究所，每個(gè)研發(fā)中心的研究側(cè)重點(diǎn)及方向不同。采用國(guó)際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和人才來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)，使華為的產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。 華為還在海外設(shè)立了28個(gè)區(qū)域培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營(yíng)，不僅加深了華為對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的了解，也為所在國(guó)家和地區(qū)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了貢獻(xiàn)1.2 研究開(kāi)發(fā) 華為持續(xù)提升圍繞客戶(hù)需求進(jìn)行創(chuàng)新的能力，長(zhǎng)期堅(jiān)持不少于銷(xiāo)售收入10%的研發(fā)投入，并堅(jiān)持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對(duì)新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術(shù)和新應(yīng)用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。 華為主動(dòng)應(yīng)對(duì)未來(lái)網(wǎng)絡(luò)融合和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)，從業(yè)務(wù)與應(yīng)用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網(wǎng)端到端的解決方案，全面構(gòu)筑面向未來(lái)網(wǎng)絡(luò)融合的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。 華為在瑞典斯德哥爾摩、美國(guó)達(dá)拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國(guó)的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設(shè)立了研發(fā)機(jī)構(gòu)。1.3 標(biāo)準(zhǔn)與專(zhuān)利 華為加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN和DSLF等七十個(gè)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織。2006年，華為向這些組織提交文稿2900多篇。華為擔(dān)任ITU-T SG11組副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT1副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技術(shù)組主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CaG Board成員等職位。 華為持之以恒對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和專(zhuān)利進(jìn)行投入，掌握未來(lái)技術(shù)的制高點(diǎn)。在3GPP 基礎(chǔ)專(zhuān)利中，華為占7%，居全球第五。 截至2006年12月31日，華為公司： 申請(qǐng)專(zhuān)利：19 187 已授權(quán)專(zhuān)利：2 742 2 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 華為公司的核心價(jià)值觀(guān)蘊(yùn)涵著華為公司的愿景、使命和戰(zhàn)略。華為公司的愿景是豐富人們的溝通和生活。使命是聚焦客戶(hù)關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶(hù)創(chuàng)造最大價(jià)值。戰(zhàn)略是四個(gè)方面： (1) 為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的惟一理由；客戶(hù)需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。 (2) 質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿(mǎn)足客戶(hù)需求，提升客戶(hù)競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。 (3) 持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。 (4) 與友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。 我們分析以上4點(diǎn)總結(jié)出以下結(jié)論： 第1點(diǎn)“為客戶(hù)服務(wù)”是核心，以下所有戰(zhàn)略都圍繞這個(gè)核心。 第2點(diǎn)是華為成功的4大法寶。 第3點(diǎn)是組織保證。 第4點(diǎn)是華為的外交戰(zhàn)略。 針對(duì)以上核心戰(zhàn)略，華為近年來(lái)實(shí)施了一系統(tǒng)變革。 2.2 管理體系 在華為公司不斷成長(zhǎng)的過(guò)程中，進(jìn)行了一系列管理變革，逐步與國(guó)際接軌。華為同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨詢(xún)公司合作，在集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量控制等方面進(jìn)行深刻變革，引進(jìn)業(yè)界最佳實(shí)踐，建立了基于IT的管理體系。 經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐，華為逐漸實(shí)現(xiàn)了全流程的一流運(yùn)作和管理，保持了公司規(guī)模、經(jīng)營(yíng)效益及能力建設(shè)的均衡發(fā)展。 2.3 流程重整 華為以市場(chǎng)管理、集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(IPD)、集成供應(yīng)鏈(ISC)和客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）為主干流程，輔以財(cái)務(wù)、人力資源（HAY）等變革項(xiàng)目，全面展開(kāi)公司業(yè)務(wù)流程變革，引入業(yè)界實(shí)用的最佳實(shí)踐，并建設(shè)了支撐這種運(yùn)作的完整IT架構(gòu)。 .2.4 組織變革 從產(chǎn)品線(xiàn)變革開(kāi)始，以公司經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)及戰(zhàn)略與客戶(hù)常務(wù)委員會(huì)作為實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的龍頭組織，強(qiáng)化Marketing體系對(duì)客戶(hù)需求理解、戰(zhàn)略方向把握和業(yè)務(wù)規(guī)劃的決策支撐能力。同時(shí)，華為通過(guò)投資評(píng)審委員會(huì)（IRB）、營(yíng)銷(xiāo)管理團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品體系管理團(tuán)隊(duì)、運(yùn)作與交付管理團(tuán)隊(duì)及其支持性團(tuán)隊(duì)的有效運(yùn)作，確保以客戶(hù)需求驅(qū)動(dòng)華為整體的戰(zhàn)略及其實(shí)施。 2.5 質(zhì)量控制和生產(chǎn)工藝 華為聘請(qǐng)