4、項目管理融會貫通(第四章項目時間管理).doc

第四章 項目時間管理411時間的特殊意義 在項目的所有資源中，時間是個具有特殊意義的資源。它不能儲存，不可再生，不能中斷，不能逆轉(zhuǎn)，不能控速，甚至不能回避；它強迫消費，你不想用它都不行，無論你嫌它太快還是太慢，它都不以人的意志為轉(zhuǎn)移地勻速流過。正因為上述特點，所以時間管理尤其困難，因為人類在面對時間資源的時候，無法采取主動態(tài)勢，而從來都是被動應(yīng)付。時間是任何項目都不可或缺的資源，它對于項目管理的意義體現(xiàn)在兩點上：1、每個項目都必將面臨一個無法回避的最終交付日期，這個期限構(gòu)成了項目的三大約束之一。 2、所有的管理活動都不可避免地圍繞著時間坐標(biāo)進(jìn)行，這個橫坐標(biāo)為項目提供了一個重要的量化指標(biāo)和尺度。項目的時間管理是項目管理知識體系中最具特色的部分。質(zhì)量、成本、采購供應(yīng)、人力資源和風(fēng)險管理中的很多內(nèi)容都與工商管理(MBA)互有重合，唯有時間管理是項目管理(PMP)獨具特色的內(nèi)容。因此，PMBOK的每一次改版都會不斷強化時間管理的內(nèi)涵，把本來應(yīng)屬于范圍管理的活動定義、應(yīng)屬于成本管理的資源計劃都?xì)w到了時間管理領(lǐng)域，使項目時間管理成為PMP最具核心競爭力的主打品牌。412 項目管理階段性項目管理過程的五個階段，是時間上的劃分，同時也是概念上的劃分。如圖41所示，若以時間為橫坐標(biāo)，實施和控制實際上是處在同一個時間段的。若把項目管理比作開車，實施就好比踩油門，控制就好比掌握方向盤，而開車時，踩油門和轉(zhuǎn)動方向盤是同時進(jìn)行的，到后來你已經(jīng)很難區(qū)分這兩個動作哪個在先、哪個在后了。理論上說，上述五個階段，貫穿項目的整個生命周期。從圖42和圖43所示的建筑工程和軟件開發(fā)這兩類最典型的項目可以看到，其生命周期無不歷經(jīng)啟動、計劃、實施、控制、收尾五部曲。一個項目若分解為子項目，每個子項目也會有生命周期，也會經(jīng)歷上述五個階段。有一點需要提醒讀者注意，我們對項目生命周期的階段劃分，是為了有助于學(xué)習(xí)理解，而并不是為了去指導(dǎo)實踐。把管理變?yōu)榭茖W(xué)的重要手段之一就是把概念規(guī)范化，它的好處是易于交流溝通，可以批量復(fù)制管理者，大大提高培養(yǎng)管理者的生產(chǎn)效率，但缺點是容易導(dǎo)致教條主義和意識形態(tài)化。就像很多學(xué)者，徒勞無功地花費了畢生精力，試圖把全世界不同發(fā)展形態(tài)的社會統(tǒng)統(tǒng)塞進(jìn)原始社會、奴隸社會、封建社會、資本主義社會、社會主義社會、共產(chǎn)主義社會這六段論的模子。抽象化和共性化的好處在于學(xué)習(xí)、溝通、計劃；而決策、實施、控制則更需要個性化和具體化，前者需要管理科學(xué)，后者更需要管理藝術(shù)。4.1.3時間管理全過程經(jīng)驗告訴我們，在畫一頭大象之前，最好對它的整個全貌有一個宏觀了解，以免掉進(jìn)盲人摸象、以偏概全的陷阱。因此，在進(jìn)入時間管理的具體細(xì)節(jié)之前，我們最好對時間管理全過程有一個大概的了解，從圖44可以看到，這個過程包括五個步驟：活動定義 活動定義實際上屬于范圍管理的范疇，但又是時間管理中活動排序和工時估算的依據(jù)，因此，它也是時間管理的啟動步驟?；顒优判蚝凸r估算 它們是編制工期計劃的兩個基石。確定了各項任務(wù)的工時和它們之間橫向并列或縱向銜接的關(guān)系，項目的工期計劃就完成了一半，就像一輛汽車備好了主要的零部件，剩下的事情就是拼裝成車了。編制進(jìn)度計劃 進(jìn)度計劃主要是計算整個工期的長度，確定起始及結(jié)束時間，設(shè)置階段性里程碑，建立時間儲備庫、找出項目工期的關(guān)鍵路徑。而這一切都是為后續(xù)的進(jìn)度控制打造一把衡量績效的尺度。進(jìn)度控制 進(jìn)度控制的目標(biāo)是把進(jìn)度計劃與實施進(jìn)程的偏差盡量控制在允許的范圍之內(nèi)，如果兩者之間的偏差超出了正常范圍，或者需要糾偏，讓實際進(jìn)程向計劃靠攏，或者需要調(diào)整進(jìn)度計劃，讓計劃向現(xiàn)實靠攏。同時，為了防止計劃變更引起的連鎖反應(yīng)向其他計劃蔓延，還需要建立一套嚴(yán)格的計劃變更程序。42活動定義及排序421活動排序的過程在項目管理中，排序是最能體現(xiàn)管理者決策水平的活動。在管理決策中，我們面臨的大多數(shù)問題都不是非此即彼，而是孰先孰后。正如圖22所示，兩個棋手對弈，雙方擁有的資源和機會均等，取勝的奧妙首先就體現(xiàn)在排序的功夫上，先走哪一步，后走哪一步，決定勝負(fù)。管理中的道理何嘗不是如此?圖45所示的是項目管理知識體系中表述一個管理過程的經(jīng)典模式，你可以看到界定活動排序的方法工具，輸入依據(jù)和輸出結(jié)果?；顒优判虻妮斎胍罁?jù)項目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)、批準(zhǔn)后的范圍變更申請，都是范圍計劃的輸出結(jié)果。范圍計劃編制是工期計劃編制的前置流程。從理論上說，前置流程的輸出項就是后續(xù)流程的輸入項。實際上，從Project軟件的操作過程可以看出，編制WBS和活動排序幾乎是同步進(jìn)行的，它們也許不是同時開始的，但顯然是同時結(jié)束的。WBS在電腦表格中的排列順序本身就已經(jīng)是排序操作的成果了?；顒訉傩缘亩x，是連接WBS和活動排序這兩項操作的中間環(huán)節(jié)?；顒訉傩园ㄒ豁椈顒拥目山桓冻晒枋?、各種假設(shè)前提和約束條件等。項目里程碑清單，里程碑在WBS中表現(xiàn)為會計編碼的大綱目錄，它本身不占用時間，只是用來表示一組活動的集合定義，或者一個標(biāo)志性的事件。一般來說，上級大綱目錄是下級目錄的里程碑，最低層的目錄是具體活動的里程碑。因此，里程碑清單具體表現(xiàn)為一個WBS的目錄大綱。排序活動的輸出結(jié)果各種按照活動順序編制成的網(wǎng)絡(luò)圖，如單代號網(wǎng)絡(luò)圖、雙代號網(wǎng)絡(luò)圖等，我們將在后面章節(jié)中具體介紹。活動順序變更申請和活動更新表。我們在本書第1章曾經(jīng)闡述過，漸進(jìn)性是項目的一個重要特點，即項目管理中的任何計劃都有一個不斷完善的過程，活動排序在實施過程中也會不斷地調(diào)整，但正如我們在集成管理的章節(jié)中強調(diào)的，任何變更都需要書面申請舉證，同時附上活動更新表作為提交的變更方案。也許我們在后面的章節(jié)中還會在各項計劃編制流程中屢次見到“計劃變更申請”和“計劃更新方案”之類的輸出結(jié)果，其含義我們將不再解釋?；顒优判虻募夹g(shù)工具，主要是因果分析方法和繪制網(wǎng)絡(luò)圖的方法，其涉及的理念和工具我們將在隨后章節(jié)中詳細(xì)介紹。4. 2. 2活動排序三部曲如圖46所示，項目的活動排序分三個步驟進(jìn)行：活動分析、確定關(guān)系、表達(dá)順序。活動分析 活動分析的核心內(nèi)容是活動屬性定義，與時間排序相關(guān)的活動屬性主要包括以下內(nèi)容：產(chǎn)品描述 即項目可交付產(chǎn)出物的說明。這個產(chǎn)出物可以是有形的，也可以是無形的，可以是一座建筑、一個科技產(chǎn)品，也可以是一個活動、一項服務(wù)。如果你不提供整體設(shè)計藍(lán)圖，再高明的建筑工也沒法決定先立哪根柱，后搭哪條梁。如果你不說明一個軟件的功能，再高明的程序員也無法確定哪條程序語言是前導(dǎo)，哪條程序語言是后續(xù)。約束條件 如期限的約束或質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的約束，或者是政策法規(guī)以及社會輿論的約束等。如果一件事情不受法規(guī)約束，我們會先斬后奏；可是如果它受法規(guī)約束，我們就不得不先奏后斬了。一個生產(chǎn)項目，在沒有環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)的情況下，也許我們會首先考慮成本約束，先投產(chǎn)盈利，然后用賺來的錢治污；可是如果把環(huán)保指標(biāo)納入質(zhì)量體系，我們就不得不先把防污設(shè)施建好才能投產(chǎn)了。假設(shè)前提 我們幾乎可以在任何決策過程中發(fā)現(xiàn)它的蹤影，因為任何判斷都不同程度地建立在某些假設(shè)前提之上。我們在做貿(mào)易時可以先訂貨再找客戶，也可以先找到客戶再訂貨，我們之所以按后者的順序從事，完全是基于買方市場的假設(shè)前提。如果假設(shè)前提是賣方市場，那么顛倒活動順序則會是更好的選擇。確定關(guān)系 確定活動之間的邏輯因果關(guān)系，是活動屬性定義的最重要的環(huán)節(jié)，其決定了活動排序的順序。一般情況下，相關(guān)活動之間的邏輯關(guān)系可以分為三類：客觀依存關(guān)系 又被稱為硬邏輯關(guān)系，通常是指那些由自然規(guī)律而形成的前后依存關(guān)系。例如，蓋樓必須先打地基后砌墻，做衣服必須先剪裁后縫紉，調(diào)研項目必須先收集數(shù)據(jù)后統(tǒng)計分析。確定這種硬邏輯關(guān)系需要的只是常識性判斷，這往往是很簡單的事情。主管依存關(guān)系 又被稱為軟邏輯關(guān)系，通常指那些可以由主觀意志任意決定的前后依存關(guān)系。下棋可以先走車后移馬，也可以先挪馬后移車；做作業(yè)可以先寫字后畫格，也可以先畫格后寫字；做家具可以先刷油漆后拼裝，也可以拼裝好了再刷漆總之，先做什么、后做什么完全取決于你判斷按什么順序做事會使效率更高、效果更好、效益更佳?？梢哉f，一個管理者的經(jīng)驗、智慧、技巧都體現(xiàn)在這種對軟邏輯關(guān)系的優(yōu)化排序上。正如一個棋弈高手可以更明智地判斷先走哪一步結(jié)果最佳。由主觀判斷排列出來的軟邏輯順序，是考驗項目管理水平的試金石。 間接依存關(guān)系 又被稱為第三方依存關(guān)系。在項目管理中我們常常會遇到這種狀況，若干相關(guān)活動之間邏輯關(guān)系的建立，既不是客觀規(guī)律所決定的，也不是主觀判斷能決定的，而是取決于第三方的活動結(jié)果。例如，軟件編程和軟件測試之間的順序關(guān)系是否能夠建立，還取決于硬件供應(yīng)商是否能準(zhǔn)時交貨；又如，建筑規(guī)劃和建筑設(shè)計之間是否能夠順利銜接，還取決于一個不可或缺的中間環(huán)節(jié)：政府的規(guī)劃審批。間接依存關(guān)系能否理順，不但取決于項目管理水平，同時也取決于社會的法制及誠信的大環(huán)境。在一個法紀(jì)松弛、誠信不篤的社會環(huán)境中，間接依存關(guān)系越多，時間管理的難度就越大，項目的成本越高，風(fēng)險也越大。在中國一些市場化程度很低的落后地區(qū)，這種間接依存關(guān)系往往對一個項目的成敗致命攸關(guān)，難怪那里的項目發(fā)起人和項目經(jīng)理會把很多時間精力放在處理各種社會關(guān)系上。表達(dá)順序邏輯因果關(guān)系確定之后，就可以對活動進(jìn)行排序了。排序的操作實際上就是對各種活動之間邏輯關(guān)系的表達(dá)。最常用的表達(dá)方法是網(wǎng)絡(luò)圖法。我們可以采用網(wǎng)絡(luò)圖法來表達(dá)三種最基本的邏輯關(guān)系：完成一開始，開始一開始，結(jié)束一結(jié)束。4. 2. 3邏輯關(guān)系的表達(dá)圖47顯示了上述三種基本邏輯關(guān)系的直觀表達(dá)形式：完成一開始(Finish-StartFS) 表示必須等活動A結(jié)束了，活動B才能開始，兩者之間呈強依存關(guān)系。例如，農(nóng)民蓋房子首先要立柱，立柱完成了才能上梁，上梁結(jié)束了才能搭檁，前道工序未完，后道工序就不能開始。開始開始(StartStart，SS) 表示活動A和活動B可以同時開始，但不要求同時結(jié)束，兩者之間呈弱依存關(guān)系。例如，項目團(tuán)隊的招聘和培訓(xùn)工作可以同步開始，但是團(tuán)隊招聘及授權(quán)完成之后，培訓(xùn)活動仍須持續(xù)很長時間，兩者沒有必要也不可能同步結(jié)束。結(jié)束一結(jié)束(Finish-Finish，F(xiàn)F) 表示活動A和活動B可以不同時開始，但必須同時結(jié)束，兩者之間也呈弱依存關(guān)系。例如，軟件編程和硬件加工可以不同時開始，但是要求同時結(jié)束，否則后續(xù)的測試工序無法開始。幾乎所有涉及零部件組裝的項目，都避免不了這種邏輯關(guān)系，各種零部件的加工和采購不必同時開始，但最好在組裝開始之前同時結(jié)束，否則就會因短板效應(yīng)而造成窩工和庫存浪費。還有兩種特殊的邏輯依存關(guān)系，屬于結(jié)束一開始模式的兩種特殊情況：滯后(Lag) 如圖47所示，在活動A和活動B之間的箭線上標(biāo)志有“2天”，表示活動A結(jié)束2天之后，活動B才能開始。例如在土建工程中，水泥澆灌任務(wù)完成兩天之后，后續(xù)工程才能開始，因為水泥凝固需要兩天時間。在裝修工程中，油漆工作結(jié)束20個小時之后后續(xù)工作才能開始，因為油漆需要20小時才能干。提前(Leading) 如圖47所示，在活動A和活動B之間的箭線上標(biāo)志有“-2天”，表示活動A結(jié)束2天之前，活動B就要求開始了。就像田徑運動的接力賽跑，第二棒不能等第一棒跑到之后才起步，而必須在他到達(dá)之前就起跑預(yù)熱。例如，在設(shè)備采購中常有這種情況，訂貨工作往往需要在預(yù)算批準(zhǔn)之前就要開始，以便盡量縮短交易時間。在無法準(zhǔn)確估計后續(xù)工作的提前量的情況下，也可以采用百分比來表示提前幅度，例如FS-40，這表示后續(xù)工作需要在緊前工作完成60的時候就要開始啟動了。4. 2. 4網(wǎng)絡(luò)圖表達(dá)法活動排序的常用工具是網(wǎng)絡(luò)圖，圖48顯示了兩種最常用的網(wǎng)絡(luò)圖的表達(dá)方法：優(yōu)先圖法(Precedence Diagramming Method，PDM) 又被稱為單代號網(wǎng)絡(luò)圖，其表達(dá)方法是將活動的內(nèi)容及工時信息填在框圖內(nèi)，用連接框圖的箭線表示活動之間的邏輯關(guān)系。箭線圖法(Arrow Diagramming Method，ADM) 又被稱為雙代號網(wǎng)絡(luò)圖，其表達(dá)方法是節(jié)點表示事件，用填在節(jié)點圈內(nèi)的序數(shù)表示事件之間的順序，而把活動的內(nèi)容和工時信息寫在箭線上。 兩種網(wǎng)絡(luò)圖表達(dá)方法各有優(yōu)點也各有缺點，我們只要知道了它們各自的優(yōu)劣之處，就不難做出明智的判斷：在什么情況下適宜選用哪種方式表達(dá)。 單代號網(wǎng)絡(luò)圖的優(yōu)點是能夠比較清晰地表達(dá)相關(guān)活動的上述五種邏輯關(guān)系，同時涵蓋的信息量較大，活動開始時間、結(jié)束時間、持續(xù)時間等都可以填寫在圖框內(nèi)，便于工期的跟蹤和計算。其缺點在于制圖占用空間較大、整體感不強，項目一大、框圖一多，就往往首尾不能相顧了。所以，它一般只能用于較小的項目。 雙代號網(wǎng)絡(luò)圖的優(yōu)點是空間整體感強，尤其是比較復(fù)雜的大項目，容易讓人從圖中總攬全局。而它的缺點是邏輯關(guān)系的表達(dá)能力有限，只能清晰地表示結(jié)束一開始的關(guān)系，而其他邏輯關(guān)系則表達(dá)得比較含糊，容易讓人產(chǎn)生混亂，不利于項目工期的跟蹤和計算。圖4-9是一個用單代號網(wǎng)絡(luò)圖表達(dá)的做飯的案例。由此我們可以看出單代號網(wǎng)絡(luò)圖的繪制方法?；顒觾?nèi)容用紅字寫在框圖內(nèi)，前面是活動的順序號紅色的阿拉伯?dāng)?shù)字表示活動歷時時間(工時)，在這個例子中單位是分鐘小圖框中的阿拉伯?dāng)?shù)字，前者代表起始時間，后者代表結(jié)束時間圖中的實線箭頭表示緊前邏輯依存關(guān)系，虛線表示自由時間，虛線上的活動被稱為“浪蕩兒”，其結(jié)束時間早點晚點都無妨4. 2. 5活動串聯(lián)與并聯(lián)如圖410所示，網(wǎng)絡(luò)箭線圖也可以制成類似電路圖一樣，用串聯(lián)和并聯(lián)來表達(dá)相關(guān)活動之間的不同關(guān)系：框圖的串聯(lián)表示相關(guān)活動之間存在著“結(jié)束一開始”的強邏輯依存關(guān)系，由此我們可以得知，后續(xù)活動在資源上依賴前置活動，或者在資源有限的情況下，前置活動相對于后續(xù)活動具有優(yōu)先地位?？驁D的并聯(lián)表示相關(guān)活動之間存在著可以同時開始、同時實施或同時結(jié)束的弱邏輯依存關(guān)系，即若干不同的活動可以在某些階段共享時間資源。工作任務(wù)的串聯(lián)和并聯(lián)并非是一成不變的，除非存在由客觀規(guī)律所決定的依存關(guān)系，串聯(lián)和并聯(lián)的排列完全可以隨主觀依存關(guān)系的變化而變更，而這其中的決定因素，是時間與資源的供求關(guān)系比。這就涉及到我們在項目集成管理的章節(jié)中探討過的一個命題：時間和資源可以互換。當(dāng)資源短缺而時間充裕的情況下，工作任務(wù)的串聯(lián)排列可以節(jié)約資源，但是多耗時間；而當(dāng)資源充裕而時間緊張的情況下，工作任務(wù)的并聯(lián)排列可以節(jié)約時間，但是多耗資源。如果我們只有一臺電腦和一個工作人員，那么我們只能寫完報告之后再制作圖表，于是“寫報告”和“制圖表”這兩個工作任務(wù)在箭線圖上就顯示為串聯(lián)關(guān)系，如果這兩個任務(wù)各自需要一天時間的話，那么我們總共需要兩天時間?？墒侨绻麚碛袃膳_電腦和兩個工作人員情況就不一樣了，我們完全可以讓這兩項任務(wù)同時進(jìn)行，用一天時間完成，這樣這兩個任務(wù)在箭線圖上就顯示為并聯(lián)關(guān)系。到底是采取并聯(lián)法還是串聯(lián)法來制定工期計劃，取決于決策者認(rèn)為是時間約束還是資源約束更具剛性。如果時間約束剛性，那么我們就寧愿多支付一臺電腦的租金和一人一天工資而節(jié)約一天時間；如果是資源約束剛性，那么我們就寧愿多花一天時間而節(jié)約租購電腦的資金和人工費用。在后面的章節(jié)中，我們還會多次碰到時間和資源互換的情況，而這一切完全可以在箭線圖上預(yù)先決定，用串聯(lián)和并聯(lián)的排列變換來進(jìn)行模擬策劃。這是項目管理必須掌握的基本技能。4. 2. 6排序的決策分析讓我們來總結(jié)一下活動排序決策的思路。圖411顯示了一個項目經(jīng)理在完成了WBS工作清單之后所需要考慮的問題。首先他需要逐一對WBS中的每項任務(wù)都提出兩個問題：在該任務(wù)開始之前，哪些任務(wù)必須事先完成？出該任務(wù)在客觀上依賴的前置任務(wù)。哪些任務(wù)必須等該項任務(wù)完成之后方能開始？回答這個問題，需要窮盡列出對該任務(wù)有客觀依賴關(guān)系的后續(xù)任務(wù)。這兩個問題獲得答案之后，WBS中屬于客觀依存關(guān)系的任務(wù)基本上被定位了。對于剩下的任務(wù)，他還需要逐一提出兩個問題：在該任務(wù)開始之時，哪些任務(wù)可以同時開始?在該任務(wù)結(jié)束之時，哪些任務(wù)必須同時結(jié)束？回答這個問題，需要窮盡列出可以與該任務(wù)共享時間段的并聯(lián)任務(wù)。該任務(wù)進(jìn)行或結(jié)束時，會對哪些任務(wù)產(chǎn)生不利影響？會對哪些任務(wù)產(chǎn)生有利影響？回答這個問題，需要窮盡列出相對該任務(wù)具有優(yōu)先權(quán)和非優(yōu)先權(quán)的任務(wù)。上述兩個問題獲得答案之后，WBS所有工作任務(wù)中屬于主觀依存關(guān)系的優(yōu)先權(quán)排序就基本上確定了。 在所有工作任務(wù)的優(yōu)先權(quán)排序完成之后，剩下的就是表達(dá)方式了。項目經(jīng)理需要問的最后兩個問題：是采用單代號網(wǎng)絡(luò)圖，還是采用雙代號網(wǎng)絡(luò)圖，能夠更清晰地表達(dá)、更方便地操作。4. 2. 7排序決策的工具也許工作任務(wù)比較少的時候，按照前述排序分析的程序提問題，尚可以保證思路清晰?？墒枪ぷ魅蝿?wù)多了，人的大腦就不夠用了。圖4-12為我們提供了一個模擬電腦思維模式，用一個矩陣來解決窮盡求解的問題，并把答案簡化到非此即彼的01模式。項目團(tuán)隊承接了一個辦公室局域網(wǎng)的施工項目，首先隨機列出工作清單(WBS)，該項目涉及七項工作：電腦及網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)硬件組裝(硬件組裝)采購設(shè)備及元器件(采購器件)施工現(xiàn)場規(guī)劃布局(規(guī)劃布局)施工現(xiàn)場安裝網(wǎng)絡(luò)線(現(xiàn)場布線)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)軟硬件調(diào)試(調(diào)試系統(tǒng))項目需求調(diào)查分析(需求分析)安裝辦公及通信軟件(安裝軟件)上述工作清單顯然還未經(jīng)排序，將其輸入圖4.12中的工具矩陣表，然后分別對各項工作的相對優(yōu)先權(quán)打分。具體操作方法與圖2-6的目標(biāo)優(yōu)化矩陣表一樣，分別用左欄的工作依次與頂欄的工作對比：具有相對優(yōu)先權(quán)填2分，沒有優(yōu)先權(quán)填分，具有并列優(yōu)先權(quán)(可以同時實施)填1分。然后將所有格中的分?jǐn)?shù)橫向加總，列在合計欄中。對比各項工作得分，按照分?jǐn)?shù)多寡決定排序順序。我們發(fā)現(xiàn)最終排序順序如下：(1)需求分析，獲12分，需要首先實施。(2)采購器件和規(guī)劃布局，均獲9分，可同時實施。(3)組裝硬件和現(xiàn)場布線，均獲5分，也可同時實施。(4)安裝軟件，獲2分，在硬件及布線結(jié)束后實施。(5)系統(tǒng)調(diào)試，獲0分，最后實施。將上述排序畫出單代號網(wǎng)絡(luò)圖和雙代號網(wǎng)絡(luò)圖，如圖4-13所示。對比兩種類型的網(wǎng)絡(luò)圖，我們可以發(fā)現(xiàn)兩者的特點：對于這種較小的項目，單代號網(wǎng)絡(luò)圖具有明顯優(yōu)勢，不但可以表達(dá)工作開始和結(jié)束的具體時間，甚至可以表現(xiàn)工作順序交錯的細(xì)節(jié)。例如，采購器件需要在需求分析結(jié)束一天之后開始，因為需要等規(guī)劃的初步方案，所以用+1表示，而現(xiàn)場布線可以在采購器件結(jié)束的前一天就開始，不必等全部材料到齊才開工，所以用-1表示。而雙代號網(wǎng)絡(luò)圖則無法表示這些細(xì)節(jié)。4. 3 工期與工時估算4. 3. 1工時估算的過程圖414顯示了項目工時估算的流程。其中列出的各項輸入依據(jù)，基本上可以概括為事業(yè)環(huán)境因素和組織過程資產(chǎn)兩項：事業(yè)環(huán)境因素 即項目所處的自然及社會的背景環(huán)境和項目的既定內(nèi)外條件，這些構(gòu)成了任何計劃編制的約束條件、假設(shè)前提、可供資源的數(shù)量和質(zhì)量。 約束條件是公司估算的函數(shù) 例如，根據(jù)時間置換成本的概念，若資源短缺工時會增加，若資源充裕工時可以縮短。八噸貨物，一輛載重四噸的卡車需要運兩天，而兩輛卡車就只需要運一天。質(zhì)量約束也可能影響工時的估算，不難推論，一個建筑裝修的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求越高，工期就會越長，只要你降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，工期就會相應(yīng)縮短。 假設(shè)前提是工時估算的參數(shù) 一份資料10萬字，估計一個秘書可以在2天內(nèi)完成，是以她每小時6000字以上的打字速度為假設(shè)前提的；北京到沈陽700公里，估計開車7個小時左右可達(dá)，這是基于每小時平均100公里的車速為假設(shè)前提的。 資源質(zhì)量是假設(shè)前提的根據(jù) 我們之所以假設(shè)秘書每小時打6000字以上，是基于她的高中學(xué)歷，且受過電腦培訓(xùn)。如果她連小學(xué)都沒有畢業(yè)，也沒有受過專業(yè)培訓(xùn)，這個假設(shè)就離譜了；我們假設(shè)汽車可以開100公里的時速，因為走的是高速公路，如果開車走區(qū)域公路，這個速度就難以保證了。 資源日歷也是假設(shè)前提的參數(shù) 例如，人力資源每天的工作時間是8個小時，每周2天休息日，國慶節(jié)和春節(jié)可以享受連續(xù)7天的長假。一般情況下，設(shè)備都可以連續(xù)24小時工作，但是如果碰上電力緊張，有可能每周只能工作5天，或者在傍晚居民用電高峰期被限制使用，那么設(shè)備就不可能連續(xù)工作了。組織過程資產(chǎn) 組織過程資產(chǎn)指的是項目組織在實施本項目或以往項目的過程中，所積累的所有無形資產(chǎn)，包括各種管理制度、檢驗標(biāo)準(zhǔn)、知識技能、工具模塊、經(jīng)驗流程、備選方案，以及包含了各種經(jīng)驗教訓(xùn)的信息文檔和歷史資料。范圍說明書和工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)，是范圍計劃編制流程的輸出結(jié)果，前置流程輸出的結(jié)果自然成為后續(xù)流程的過程資產(chǎn)。歷史信息是組織過程資產(chǎn)的重要組成部分，如果能夠參考從前的經(jīng)驗記錄，那么工時的估算就會變得容易很多。假如有人以前曾經(jīng)從北京開車去過沈陽，只要問一下他需要多少時間就可以了。大部分的歷史信息都是以文字記錄下來的，因此我們可以從文檔中獲得相關(guān)的信息，作為估算工時或工期的參考。風(fēng)險清單涵蓋了項目組織已經(jīng)識別的風(fēng)險，也構(gòu)成了組織過程資產(chǎn)。風(fēng)險是工時估算中的干擾因素，會降低工作時間的有效性。如果我們得知在近期內(nèi)有大霧或降雪，那么從北京到沈陽的開車時間就需要增加若干小時的估算。在日常工作中，刮風(fēng)下雨、交通堵塞、員工生病、停水?dāng)嚯?、信息扭曲等各種因素都是風(fēng)險。包餃子時，如果搟皮兒的供不上包餡兒的，就會使后者工時有效性降低，這類因協(xié)作失調(diào)而導(dǎo)致窩工的風(fēng)險，幾乎每天都能見到。工時估算的輸出結(jié)果有兩項： 每項活動的持續(xù)時間，就是該活動的工時。而整個項目工期進(jìn)度表，將在所有活動工時匯總的基礎(chǔ)上編制。 活動屬性更新。一項活動的工時，也是其屬性之一，每一次工時估算的變更，都會使活動的屬性發(fā)生變化。關(guān)于工時估算的技術(shù)工具，我們將在后面的章節(jié)中詳細(xì)介紹。432工期的計算公式圖415提供了工期的計算公式。從這個公式可以看出工期和工時在概念上的區(qū)別，而這個區(qū)別常常被人忽視，所以兩個概念往往被攪在一起，造成計算上的混亂。工期是項目經(jīng)歷的物理時間，而工時是工作積累的經(jīng)濟時間?？偣て诓皇强偣r的簡單累加，總工時中還需要倍乘資源投入量，無論是人員工資還是設(shè)備租賃，都不是按工期計算而是以工時計算的。工時只計算純粹工作時間積累的絕對值，效率和速度的因素在工時計算中沒有意義。而工期計算的是時間的絕對跨度，所以要把休息時間和節(jié)假日都計算在內(nèi)，同時也要考慮效率因素，增加投入的人力資源或削減人力資源，總工期會縮短或延長。圖415提供了一個簡單的案例來說明工時與工期的關(guān)系：兩個秘書小姐為打印一個商務(wù)計劃書工作了6個工作日，每天工作8小時。 資源總投入每天16小時：2人8小時 = 16小時 任務(wù)的總工時為96小時：6日8小時2人 = 96小時 任務(wù)的凈工期是6個工作日：96小時16小時 = 6日如果這六天工期是從周三上班時開始，中間跨了一個周末，那么總工期就是：6個工作日+2個周末休息日=8天，即在下周三下班前結(jié)束。433工時估算的方法圖4-14列出了項目管理中最常用的有五種工時估算的技術(shù)工具：專家判斷法 即召集各專業(yè)的專家，讓他們根據(jù)自己的知識和經(jīng)驗估算項目工作所需的工時。這里所說的專家不一定特指那些具有高級職稱的學(xué)者，而是泛指那些具有專長和特殊經(jīng)驗的工作人員。一道工序需要多少時間，只有做過的人或者研究過的人最有發(fā)言權(quán)。專家判斷法估算往往會帶有很強烈的個人色彩，為了克服個人因素，可以讓專家背對背地估算所有活動的工時，以免他們互相影響，然后把各位專家的工時估算相互交換，或參考別人意見分別修正自己的估算，或相互修正別人的估算。這樣交換修正、再交換、再修正的程序反復(fù)多次，直到達(dá)成趨向統(tǒng)一的結(jié)果。這種方法被稱為德爾菲法。類比估算法 顧名思義，就是參考別人或前人相同或相似的經(jīng)驗做出判斷。沒見過老虎沒見過貓嗎？沒見過葫蘆沒見過瓢嗎？最簡單的辦法莫過于照貓畫虎、照葫蘆畫瓢。人類的進(jìn)步，有一半以上得益于這種舉一反三的學(xué)習(xí)方法。參數(shù)估算法 就是根據(jù)經(jīng)驗值設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)單位參數(shù)，然后用單位參數(shù)乘上工作量，求出整個活動的持續(xù)時間。例如前面列舉的每小時打字速度、每小時駕駛速度，都是經(jīng)驗參數(shù)值，只要用總字?jǐn)?shù)除以每小時打字速度，用總里程除以每小時駕駛速度，就可以求出活動工時。三點估算法 這是一種利用專家判斷來估算工時的簡易方法，也是在項目管理中最經(jīng)常使用的方法，我們將在本章436節(jié)專門介紹。PERT法(Plan Evaluation and Review Technology) 中文直譯為計劃評審技術(shù)，是美國政府在國防工程中最常用的一項計劃評估工具，后來逐漸成為國際承包項目中計劃編制的通用方法。其具體體現(xiàn)為一套在概率統(tǒng)計學(xué)基礎(chǔ)之上的量化評估手段，后來甚至被開發(fā)出許多專用的電腦軟件。下面我們將用實際的案例來說明計劃評審技術(shù)是如何用于工時估算的。434概率統(tǒng)計估算法在有歷史資料的情況下，我們可以采用概率統(tǒng)計的方法估算工期。假設(shè)我們要在天津召開一個國際技術(shù)交流會議，為接送專家，需要估計從北京機場開車到天津所需的時間。為此會務(wù)組搜集了234次駕駛記錄，將數(shù)據(jù)分別列在圖416下方的表格中。表格的第一行是行車到達(dá)的時間區(qū)段；第二行是在某個時間區(qū)段到達(dá)的次數(shù)，我們可以看到： 在30分鐘左右到達(dá)的次數(shù)是0次 在60分鐘左右到達(dá)的次數(shù)是2次 在90分鐘左右到達(dá)的次數(shù)是39次在120分鐘左右到達(dá)的次數(shù)為128次在210分鐘左右到達(dá)的次數(shù)有4次表格的第三行是上述到達(dá)次數(shù)的概率統(tǒng)計，如60分鐘到達(dá)的次數(shù)為2次，將這個次數(shù)除以234次總數(shù)，求出的概率是0.9。將表格中求出的概率值用坐標(biāo)表達(dá)，我們就看到了圖4-16中近似正態(tài)分布的直方圖。圖4-17提供了正態(tài)分布圖的預(yù)期平均值計算公式和概率標(biāo)準(zhǔn)差計算公式，所謂的標(biāo)準(zhǔn)差，就是我們在質(zhì)量管理中經(jīng)常使用到的西格瑪()的概念。將圖4-16的數(shù)據(jù)分別乘上圖4-17的公式，然后把結(jié)果分別列入圖4-18的表格。表格化的表達(dá)方式，也許有益于我們更加清晰地理解整個計算的過程。從表格數(shù)據(jù)中我們可以看到，可能性最高的到達(dá)時間，即預(yù)期工時K=125分鐘，而標(biāo)準(zhǔn)差為25分鐘。435集合概率的概念如果我們將上述概率計算的離散值代入圖419的坐標(biāo)，可以看到一個標(biāo)準(zhǔn)的正態(tài)分布圖，它的最高點就是預(yù)期平均值，為125分鐘，這個數(shù)字意味著從北京開車到天津可能性最高的到達(dá)時間。以預(yù)期平均值125分鐘為中分線，左邊減去一個標(biāo)準(zhǔn)差25分鐘，右邊加上一個標(biāo)準(zhǔn)差25分鐘，就形成了100150分鐘的區(qū)段，在整個正態(tài)分布的扣鐘圖形中，這個區(qū)段所占面積的比例為6826，這就是一個西格瑪()的集合概率，這意味著在這個時間區(qū)段內(nèi)從北京開車到達(dá)天津的集合概率是6826。在一個西格瑪區(qū)段的邊界上，左邊再減去一個標(biāo)準(zhǔn)差，右邊再加上一個標(biāo)準(zhǔn)差，就形成了75175分鐘的區(qū)段，這個區(qū)段占整個正態(tài)分布圖形面積的比例為9545，這就是兩個西格瑪(2)的集合概率。這意味著在這個時間區(qū)段內(nèi)從北京開車到達(dá)天津的集合概率是9545。在兩個西格瑪區(qū)段的邊界上，左邊再減去一個標(biāo)準(zhǔn)差，右邊再加上一個標(biāo)準(zhǔn)差，就形成了25200分鐘的區(qū)段，這個區(qū)段占整個正態(tài)分布圖形面積的比例為9973，這就是三個西格瑪(3)的集合概率。這意味著在這個時間區(qū)段內(nèi)從北京開車到達(dá)天津的集合概率是9973。我們還可以用這種方法把集合概率擴大到四個、五個、六個西格瑪。也許在質(zhì)量管理的缺陷率統(tǒng)計中我們會涉及如此精密的概率計算，在時間估算中，三個西格瑪?shù)募细怕室呀?jīng)是相當(dāng)精確的了。西格瑪?shù)募细怕识际浅?shù)，不會隨著標(biāo)準(zhǔn)差的變化而變化。即無論標(biāo)準(zhǔn)差的數(shù)值是多少，是25還是250，西格瑪?shù)募细怕适遣蛔兊?。一個西格瑪永遠(yuǎn)是6826，兩個西格瑪永恒是9545，這些常數(shù)就像圓周率一樣，應(yīng)該作為常識記住。集合概率的統(tǒng)計是通用的量化工具，無論工時、成本、質(zhì)量、風(fēng)險，都可以用這種方法來計算。例如，從圖4-19的正態(tài)分布圖中不難估算，如果我們提前150分鐘從北京出發(fā)，按時到達(dá)天津的可能性(概率)是多少，遲到的風(fēng)險(概率)有多大。這兩個問題，留給讀者去思考吧，能夠在15秒鐘回答出來的為合格。436三點工時估算法在有歷史資料的情況下，我們固然可以通過集合概率的統(tǒng)計估算工時?？墒窃跊]有歷史資料的情況下，我們只能依靠專家判斷法了。圖4-20提供了一個工時估算的簡易公式，它經(jīng)常用于處理專家的評估值。假設(shè)我們使用專家判斷法來估算上述從北京開車到天津的時間。找若干經(jīng)驗豐富的老司機(專家)，讓他們估算在不同情況下(前提是不超速)的行車時間。結(jié)果如下： 在路況和天氣非常好的情況下，最順利可以在90分鐘之內(nèi)到達(dá) 在最糟糕的情況下，如氣候惡劣及堵車嚴(yán)重，可能需要花240分鐘 在一般情況下，他們都有把握在120分鐘之內(nèi)到達(dá)將上述最樂觀的數(shù)據(jù)、最悲觀的數(shù)據(jù)和最可能的數(shù)據(jù)帶入簡易工時估算法的公式： 最后工期估算=(90 + 1204 + 240)6=135(分鐘)也許讀者會注意到，這個簡易公式基于一個前提：假設(shè)任務(wù)工期估算服從分布。從圖421我們可以看到分布的特點：最可能的評估值與最樂觀的評估值之間的距離較短，而與最悲觀的評估值之間的距離較長。分布表現(xiàn)了時間估算的特殊性，因為最樂觀的時間是有極限的，而最悲觀的時間在理論上卻可以無限向后拖延。開車從北京去天津，除非你能飛，否則不可能在30分鐘之內(nèi)到達(dá)，除非你違規(guī)超速行駛，否則也不可能在60分鐘之內(nèi)趕到，但是萬一碰上下雪、大霧、交通事故，遲到的時間就沒準(zhǔn)了，耽擱大半天都不是沿有可能的?？墒菑膱D415我們看到，歷史紀(jì)錄的工期統(tǒng)計呈現(xiàn)的卻往往是正態(tài)分布，原因是歷史紀(jì)錄在取樣的時候就已經(jīng)屏蔽了極端現(xiàn)象，比如把京津塘高速公路十幾輛汽車在大霧中相撞這樣的極端惡性事故給排除在統(tǒng)計數(shù)據(jù)之外了，如果把這類事故中的行車時間加入統(tǒng)計數(shù)據(jù)，無疑會影響到平均值向右偏移，使估計數(shù)值更加趨向保守。44 工期計劃的編制。441工期計劃的程序圖422顯示的是編制工期計劃的過程。工期計劃編制的輸入依據(jù)網(wǎng)絡(luò)圖的排序結(jié)果和工時估算結(jié)果，是時間管理計劃前兩道工序的輸出項，自然成為本工序的輸入項，排序和工時估算形成的組織過程資產(chǎn)，為工期 計劃奠定了的兩個基石。資源的供給與需求是一對矛盾，兩者之比會影響到工期計劃。我們在后面的章節(jié)中將會看到，當(dāng)資源需求大于供給時，就需要延長工期平衡資源，當(dāng)資源供給大于需求時，就有潛力追加資源壓縮工期。工作制度安排實際上構(gòu)成了工期計劃的一部分。例如，實行雙休日還是單休日，五一勞動節(jié)是長假還是短假，工作安排是白班制還是三班輪換制，節(jié)假日和夜班的加班費率，等等，這些制度安排會影響到整個完工期限和資源供需。工期計劃編制的輸出結(jié)果工期管理計劃，是在活動排序和總工時估算基礎(chǔ)上制定的實施計劃，它包括如何分階段設(shè)置里程碑，如何報告績效信息，如何跟蹤關(guān)鍵路徑，如何配置浮動時間等操作細(xì)則。資源變更申請和資源需求更新，指在工期計劃不斷完善的過程中為平衡資源供給而引發(fā)的資源變更需求，這種變更需求形成書面文件，將與成本計劃相銜接。工期變更申請和活動日歷更新，指在工期計劃不斷完善的過程中引發(fā)的工時和工期的變更，這種變更需求形成書面文件，并附加變更后的活動日歷。最后，工期的變更會引起其他領(lǐng)域計劃的變更，例如預(yù)算的變更和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的變更，上述變更申請將用于協(xié)調(diào)各領(lǐng)域計劃的變更銜接。關(guān)于工期計劃編制涉及的技術(shù)工具，我們將在后面的章節(jié)中分別介紹。442甘特圖與里程碑工期管理的主要工具是甘特圖(也被稱為橫道圖)，在項目管理的電腦軟件誕生之前，甘特圖通常都是用手工來制作的。圖423演示的就是一個典型的手工編制的甘特圖。甘特圖的最大優(yōu)點是提供了一個多維管理空間，使范圍、工期、成本及人力資源計劃在同一個界面上相互銜接。圖423顯示的甘特圖是一個范圍與時間的兩維管理界面，在后面的章節(jié)里，我們還會看到加入到甘特圖中的人力資源和成本預(yù)算的管理界面。甘特圖頂部的日歷，可以讓我們宏觀地看到整個項目的工期，橫道的長度和上面標(biāo)志的數(shù)值，可以讓我們形象地看到每項工作的工時和工期，更重要的是我們可以從橫道銜接和并列的方式看到工作任務(wù)的串聯(lián)或和并聯(lián)的排序。傳統(tǒng)甘特圖最主要的缺陷，是無法顯示工作任務(wù)之間的邏輯依存關(guān)系。不過，項目管理的電腦軟件彌補了這個缺陷。圖424是項目管理軟件Project顯示的甘特圖主界面。編制項目管理計劃時，首先須在界面的左側(cè)完成WBS，接著為每項任務(wù)填入工時以及它們的起始時間和完成時間，然后定義工作任務(wù)之間緊前或緊后的依存關(guān)系。在上述操作完成之后，電腦就會自動生成甘特圖。從主界面中，我們除了可以看到傳統(tǒng)甘特圖中的所有信息外，而且還可以看到階段性的里程碑以及用連接箭線表示的邏輯依存關(guān)系。如果你想更清晰地了解工作任務(wù)之間的邏輯依存關(guān)系，還可將甘特圖的界面變換成單代號網(wǎng)絡(luò)圖的界面。這個自動生成的甘特圖會被作為項目的基準(zhǔn)計劃儲存在電腦里。在項目實施過程中，我們可以據(jù)此跟蹤每項工作的進(jìn)展。將工作任務(wù)完成的百分比填入電腦，我們就可以清楚地看到一個代表當(dāng)前工作進(jìn)度的黑色線條，背襯著代表基準(zhǔn)計劃的藍(lán)色橫道向前伸延，按照每天記錄的百分比的速度，逐漸蠶食著基準(zhǔn)計劃，使我們非常直觀地看到每天工作進(jìn)度與基準(zhǔn)計劃之間的差距。這就是我們在進(jìn)度控制過程中提到的橫道圖跟蹤法。關(guān)于里程碑的概念有多種解釋。電腦軟件中的里程碑通常指WBS中某個階段的概括性任務(wù)，類似于大綱的分目錄。例如，圖424所示項目的WBS就有三個分目錄：組建團(tuán)隊；技術(shù)開發(fā)；應(yīng)用試驗，就是該項目的三個里程碑。里程碑通常不占用有效時間，只是一個概念性的標(biāo)志，在甘特圖中顯示為兩頭帶腳的橫道。另一種概念的里程碑是指以具有特殊意義的事件為標(biāo)志的時間點，這類里程碑可以任意設(shè)定。例如圖4-23所示的兩個倒三角形，就是兩個任意設(shè)置的里程碑。后一個里程碑設(shè)置在通過國家檢驗時，這顯然是一個對整個項目具有決定性意義的事件。向國慶獻(xiàn)禮、爭取元旦開門紅，投資者或高層領(lǐng)導(dǎo)的視察、客戶階段性驗收付款、雨季或冰凍期來臨，等等之類的標(biāo)志性日子，都可以作為里程碑，以便給階段性的任務(wù)設(shè)定相對剛性的期限?？傊?，無論何種形式的里程碑，在管理上都具有四點意義：確立階段性目標(biāo)，化遠(yuǎn)景為近景，便于考察業(yè)績制定階段性指標(biāo)，積小勝為大勝，利于鼓舞士氣分解階段性預(yù)算，使黑箱透明化，加強成本控制劃分階段性期限，截大限為小限，分散拖期風(fēng)險443項目起點與終點在項目的時間管理中，有三個基本概念需要搞清楚：工時、工期、期限。如圖4-15所示，工期不等于工時，總工期與總工時之間有一個系數(shù)，就是資源(尤其是人力資源)的投入。工期也不等于期限，工期與期限之間的時間差是浮動時間。期限往往是在項目計劃形成之前就預(yù)定了，通常作為約束條件輸入工期計劃。因此我們通常都是在期限已知的情況下，以估算出的工時累加來推算總工期。如圖4-25所示，計算總工期有兩種基本方法：順時正推法 即首先確定項目最早開始時間，然后逐一加上每項工作任務(wù)的工期，直至計算出整個項目的最早結(jié)束時間。最早結(jié)束時間與項目最后期限之間的時間差，就是項目的總浮動時間。倒計時逆推法 即首先確定項目最遲結(jié)束時間，然后逐一減去每項工作任務(wù)的工期，直至計算出整個項目的最遲開始時間。最遲開始時間與項目可能的最早開始時間之間的時間差，即是項目的總浮動時間。圖426和圖427分別提供了正推法和逆推法的計算公式和在箭線圖上的表達(dá)方式。讀者沒有必要被公式的符號嚇唬住，這實際上都是最簡單的加減法。一般情況下，我們都習(xí)慣于使用正推法計算總工期，原因是順計時的計算相對容易些。但是碰到期限剛性約束的項目，如奧運會、春節(jié)聯(lián)歡晚會，災(zāi)害救援等，則最好使用倒計時的逆推法，以便減少拖期的風(fēng)險。444項目的浮動時間正推法和逆推法就像一把剪刀的兩瓣刃，剪出來的是項目的總浮動時間。圖428提供了計算浮動時間的公式： 浮動時間 = 最遲開始時間(Ls) 一 最早開始時間(ES) = 最遲結(jié)束時間(LF) 一 最早結(jié)束時間(EF)可以看出，必須首先計算出項目的總工期，然后才能算出項目的浮動時間，浮動時間就好像總工期與項目完工期限的間隙中的彈性時間，可以視為項目的儲備時間。在工期計劃中，有兩個概念需要清楚地定義和區(qū)分：浮動時間與自由時間。自由時間不等同于浮動時間。很多具體工作中都會出現(xiàn)大量自由時間，例如圖4-9中解凍肉餡的任務(wù)從第2分鐘開始，到第6分鐘就結(jié)束了，但是肉餡直到第15分鐘燴豆腐的時候才派上用場，中間有9分鐘的自由時間，也就是說，解凍肉餡無所謂什么時候開始，只要和炒青菜同時結(jié)束就趕得上趟。但這9分鐘只是自由時間，不是浮動時間，也不能作為儲備時間，因為它不在關(guān)鍵路徑上。這類自由時間往往就像在整個工期計劃中的自由漂浮物，趕前一點或拖后一點都無關(guān)大局，所以被稱為“浪蕩兒”。445項目的關(guān)鍵路徑很多讀者在碰到關(guān)鍵路徑這個概念時首先聯(lián)想到是交通運輸中的最佳捷徑，或者是網(wǎng)絡(luò)圖中節(jié)點最多的那條路徑，可是我們從圖4-29的簡單案例中看到的結(jié)果恰恰相反，關(guān)鍵路徑是一一，剛好是節(jié)點最少、歷時最長的路徑。浮動時間等于零的活動組成的路徑網(wǎng)絡(luò)箭線圖中時間累計最長的路徑關(guān)鍵路徑的長度即是項目的總工期練習(xí)：找出下圖中的關(guān)鍵路徑圖4-29項目關(guān)鍵路徑的定義在圖430中為我們提供了三個關(guān)鍵路徑的定義：只有時間等于零的活動組成的路徑 這個定義比較晦澀，只適合在單代號網(wǎng)絡(luò)圖中識別關(guān)鍵路徑。網(wǎng)絡(luò)箭線圖中累計時間最長的路徑 這個定義簡單直觀，在甘特圖、單代號網(wǎng)絡(luò)圖和雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中都能應(yīng)用。關(guān)鍵路徑的長度構(gòu)成項目的總工期 這個定義說明總工期和關(guān)鍵路徑是一回事兒，壓縮工期就是壓縮關(guān)鍵路徑。圖430中顯示了一個相對復(fù)雜的單代號網(wǎng)絡(luò)圖，感興趣的讀者不妨在上面試著找一下關(guān)鍵路徑。能夠在一分鐘之內(nèi)找到的為合格(答案在本章內(nèi)找)。識別關(guān)鍵路徑并壓縮關(guān)鍵路徑，是時間管理的核心技術(shù)之一，我們在后面章節(jié)中提到的所有保證工期的調(diào)整措施，幾乎都是圍繞著關(guān)鍵路徑的資源配置在作文章。關(guān)鍵路徑就是時間管理中的主要矛盾，在非關(guān)鍵路徑上節(jié)約時間對縮短總工期是沒有意義的，只有壓縮了關(guān)鍵路徑才能最終縮短總工期。因此，作為一個項目經(jīng)理，寧愿犧牲其他非關(guān)鍵路徑上的資源供給，也要保證關(guān)鍵路徑上的資源供給，在非關(guān)鍵路徑上拖一點工期無礙大局，但是關(guān)鍵路徑上的拖期則會造成全線窩工，不但延誤總工期，而且造成資源浪費，絕不能掉以輕心。時空的轉(zhuǎn)換不僅僅是物理學(xué)的概念，它同時也是管理學(xué)的概念。正如本書概論中所闡述的，系統(tǒng)工程與優(yōu)選法的結(jié)合，正是空間優(yōu)化技術(shù)與時間優(yōu)化技術(shù)的結(jié)合。更巧妙的是，資源在空間上優(yōu)化的最終結(jié)果恰恰是時間的優(yōu)化，而兩者的結(jié)合點，就是關(guān)鍵路徑。讀者不妨體會一下其中的奧妙。446時間儲備的原則前面我們提到，非關(guān)鍵路徑上富余的時間只是自由時間，只有關(guān)鍵路徑上節(jié)約的時間才是浮動時間。浮動時間就是項目的儲備時間。與物質(zhì)資源的儲備一樣，時間資源的儲備同樣也是財富，它的管理原則與物質(zhì)儲備的管理原則既有相同之處，也有不同之處：項目的總工期應(yīng)該包括一個應(yīng)急預(yù)算，與成本預(yù)算中的風(fēng)險儲備金一樣，時間預(yù)算中的應(yīng)急儲備至少要占到整個工期的10。但是作為項目經(jīng)理，這個總工期的風(fēng)險儲備一定要牢牢地掌握在自己手里，絕不能像金錢一樣分給下屬員工，甚至不能讓他們知道這筆財富的存在，否則，后果請見下一條。每項工作的工期計劃，須盡量精確。如果留有太多余地，帕金森魔鬼法就會降臨：工期一定會拖延到它被容忍的極限。你預(yù)留的時間小金庫將成為帕金森魔鬼的大餐，而絲毫不能為你帶來任何安全。既要把浮動時間納入工期計劃，又不能讓下屬員工知道這筆財富的存在，那么在編制工期計劃的時候該如何處理這筆儲備時間呢？一個既隱蔽又便于操作的方法是虛擬一個假想的任務(wù)掛在網(wǎng)絡(luò)圖后面，作為時間儲備庫。具體操作時，只要關(guān)鍵路徑上節(jié)約了一天，就在小金庫里增加一天，關(guān)鍵路徑上延誤了一天，就在小金庫里扣除一天。時間的應(yīng)急預(yù)算不能輕易動用，好鋼用在刀刃上，儲備時間要用在關(guān)鍵路徑上。壓縮關(guān)鍵路徑而贏得的儲備時間應(yīng)作為進(jìn)度績效獎勵指標(biāo)，節(jié)約時間與節(jié)約資金的獎勵應(yīng)一視同仁。如前所述，工期計劃一旦確立，就不要輕易調(diào)整。在計劃由粗到細(xì)的過程中，浮動時間可以作為截長補短的彈性資源，用來緩沖計劃進(jìn)度與實際進(jìn)度之間的偏差。447工期計劃的審核工期計劃完成之后，還需要對其進(jìn)行一個全面審核。主要是判斷在工期和成本這兩個約束邊界中，哪一個相對剛性，哪一個相對彈性。我們在集成管理中曾經(jīng)闡述過一個重要的理念：沒有區(qū)別就沒有管理。因此，在任何情況下都要區(qū)分主次。 圖431中的坐標(biāo)顯示了兩種情況：如果本項目屬于期限剛性約束，則績效曲線只能向上伸延，不能突破右邊的時間期限。這意味著需要追加資源來節(jié)約時間。如果本項目屬于資源剛性約束，則績效曲線只能向右伸延，不能突破上邊的資源供給極限。這意味著需要延長時間來節(jié)約資源。做出這樣一個判斷對于后面工期及成本的控制極為重要，它決定了我們采取什么手段來進(jìn)行人力和物力的配置。448時間剛性的計劃如果我們需要編制一份工期剛性計劃。如圖4-32所示，首先要提出的問題是：工期的預(yù)算是否會突破項目的期限？也就是說，時間是否夠用？如果工期預(yù)算沒有突破項目期限。即使如此，我們?nèi)耘f需要繼續(xù)優(yōu)化關(guān)鍵路徑的資源配置，以便節(jié)約更多的時間進(jìn)入時間儲備庫。節(jié)約更多的時間總是沒有壞處，萬一后面遇到意外風(fēng)險，儲備時間越多，應(yīng)變的主動性越大。如果工期預(yù)算突破了項目期限，則必須壓縮關(guān)鍵路徑保證按時完工。一種情況是在不追加資源供給的情況下壓縮工期，另一種情況是需追加資源供給來壓縮工期。如果不追加資源供給，可以有兩種途徑節(jié)約時間：一是通過培訓(xùn)或機制變革來提高員工的勞動生產(chǎn)率；二是抽調(diào)非關(guān)鍵路徑上的資源支持關(guān)鍵路徑，