勞資關系的本質.doc

勞 資 關 系 報 告1L4勞資關系之范圍很廣，舉凡一切勞動條件包括工資、工作時間、休假、請假及安全衛(wèi)生、福利設施與童工 、女工之保護等。勞資雙方為了自身之利益乃互相團結，采取同盟之行動?！疽肌?、勞資關系的本質它是指勞方與資方之間相互作用的關系。所謂關系是指勞方與資方相互作用之行為，包括雙方間之權利與義務及其有關之事項。此關系具有兩項涵義，一則從法律的觀點言之，勞資關系系依據雙方所定之雇傭契約而產生的權利義務關系，亦即彼此的法律關系。另一方面從社會的觀點而言，勞資關系系指勞資雙方彼此間的人際、情感甚至道義等關系，亦即勞資雙方權利義務不成文之傳統(tǒng)、習慣即默契等的倫理關系。勞資關系的發(fā)展階段 近代勞資關系是十八世紀末工業(yè)革命以后的產物，再工業(yè)化推進之過程中，由于經濟與社會的環(huán)境變動，使得勞資關系表現出如下幾個不同階段的特征。一、 專制的勞資關系：這是十九世紀中業(yè)已后之型態(tài)，資本是以讀資或合 資而成立，企業(yè)的經營完全依照雇主個人之意見為中心，帶有專制的 特性。二、溫情的勞資關系：到了十九世紀中葉，資本家大量投資生產，使得勞 工隨之增加，但雇主基于專制主義下之勞資關系，無法得到勞工的合 作，未了提高生產率乃采取家族式之溫情主義，提供各項福利措施， 表現初期照顧之親情，而勞工方面為了報答雇主之恩惠，乃表示其忠 誠心，因此造成雙方溫情之關系。三、緩和的勞資關系：十九世紀末期，由于資本集中，企業(yè)型態(tài)以股份公 司出現，經營與資本分開，經營規(guī)模擴大，管理也合理化，而且由于 近代勞動市場之形成以及職業(yè)工會之成立，使得勞動條件改善，以工 會力量來爭取，使勞動力之組織與資本立于同等之地位，而形成勞資 雙方間緩和的關系。四、民主的勞資關系：1929年之世界大恐慌以后，由于資本的集中，獨占 化之發(fā)展，使得企業(yè)規(guī)模比以前更為擴大，其結果是資本與管理分離， 專門管理者負起重要之任務，而經營者地位的確立以及經營者團體之 組織也很普遍，而且，女性勞動者大量進出使得勞動市場更為強化， 而勞動組織也由職業(yè)工擴充到產業(yè)工會，所有勞動條件之改善，均由 工會與資本家依據勞動關系以團體協商來解決，而實現民主的勞資關 系。何謂勞工 依我國勞基法第二條規(guī)定，凡受雇主雇用從事工作而獲致工資者稱為勞工。何謂資方 以必須支付工資或薪給雇用他人為其工作者。 所以從上述數據我們知道，自工業(yè)革命之后，才產生近代工業(yè)組織，由近代工業(yè)組織，才產生近代勞資關系，所以近代勞資關系是十八世紀末期工業(yè)革命以后的產物勞資關系于公司生命周期的發(fā)展 公司的創(chuàng)立其勞資關系會伴隨著公司的營運發(fā)展，會有所不同的發(fā)展。從不成比例漸漸地勞資關系的力量會逐漸拉進，例如會有工會的成立成為共榮共生的局面，也有可能會有對立的一面，可以分為四個階段，分別為下列所描述： 開創(chuàng)期：應建立勞資關系的基本理念與組織 成長期：要維持勞資和諧，并提振員工的動機與士氣 成熟期：控制員工成本和維持勞資和諧，并提高生產力。 衰退期：要提高生產力，也要講求工作規(guī)則的彈性化，同時重視工作保障?！举E】、勞資關系的模式 勞資關系乃勞資雙方間之權利與義務及其有關事項的處理。而其模式主要從勞動者的基本三權，即團結權、協商權和爭議權來著眼，而其內容系由工會、團體協商以及勞資爭議三個部分所組成。以下則分述之：壹、 工會一、 定義：從沙勒門對工會的定義得知，工會系由員工所組成的組織，用以代表他們在工作和社會上的利益，特別是直接透過團體協商的過程與資方商議雇用關系。1. 員工決定加入工會的原因： （1）、不滿意勞動條件。 （2）、認為個人力量薄弱，希望借用工會的集體力量。 （3）、將工會視為一種手段，用以爭取好的勞動條件。2. 員工不加入工會的原因： （1）、對公司有高度認同者，認為工會對公司有負面的作用。 （2）、受公司管理方式影響，例如：公司提供許多參與決策的機會 和溝通管道等。 （3）、對工會的目標有異議者，認為工會是政治性活動，或是工會的目標對公司有害等。 （4）、專業(yè)性的工作，例如：工程師認為集體行動與專業(yè)性的獨立自主相違背。二、 組織的要件：根據工會組織法的規(guī)定，工會的組織要件可區(qū)分為實質要件及形式要件。1. 實質要件 自主性 工會以保障勞工權益、增進勞工智能、發(fā)展生產事業(yè)、改善勞工生活為宗旨。因此在與雇主的關系上，確保工會的自主性便成為組織的前提要件。 我國工會法第十三條規(guī)定：同一產業(yè)之被雇人員，除代表雇方行使管理權之各級業(yè)務行政主管人員外，均有會員資格。這點排除了管理人員的獨斷，且確立了勞工組織的自主性。2. 形式要件 民主性 談到民主性是指每位勞工均有加入工會之自由，工會法第十二條規(guī)定男女勞工均有加入工會的權利及義務。此處所謂權利應當是強調其民主性，所謂義務性按工會法施行細則第十三條之規(guī)定，對拒絕加入工會的工人可施予停職處分，表面上來看，似乎具有強制性，然而這是為了保障勞工的權益，因此不能說是侵害了勞工的自由。三、組織的型態(tài)： 工會依成員的組成，傳統(tǒng)上可分為三類：1. 職業(yè)工會：系由同一職業(yè)或相同技能等級的勞工所組成，此可橫跨不同產業(yè)的勞工，是一種水平的組合。 2. 產業(yè)工會：系由同一產業(yè)內所有的勞工所組成，包括組織內各層級的勞工，是一種垂直的組合。 3. 一般工會：成員不受職業(yè)或產業(yè)的限制，亦可依政治、宗教、種族等來設定其范圍，是一種綜合性的組合 四、組織的活動： 工會的活動可分為經濟性的活動、社會性的活動以及政治性的活動三項。1. 經濟性的活動： 工會是勞工以改善勞動條件、保障經濟上利益為目的而組織的團體，因此其經濟性的活動主要是與雇主協商以達到維持、改善勞工的工作情況，提高勞工的經濟與社會地位為目標，其主要的方法有勞資爭議及團體協商。2. 社會性的活動： 工會對社會的責任是協助與滿足勞工大眾之社會事業(yè)，此事業(yè)包括互助性與教育性的活動。 （1）、互助性的活動：主要是對會員之社會服務，即展開疾病醫(yī)療、福利措施以及各種社會保險、勞動條件之改善活動等。 （2）、教育性的活動：此乃是對會員實施各種技能訓練、在職訓練，以獲得職業(yè)上所須之知識與技能并補充新知與實技，以達到技術與設備之革新而提高生產效率與品質，加強企業(yè)經營與競爭實力。 3. 政治性的活動： 工會為保障勞工之權益及提高其地位并改善與雇主之關系，乃積極推選或支持會員參與國家之立法權或政治性的活動，包括影響立法者之參選活動以及影響勞工立法內容的活動 五、工會之發(fā)起： 現行工會法規(guī)定凡年滿二十歲之同一產業(yè)工人，或同一區(qū)域同一職業(yè)之工人，人數在三十人以上時，應依法組織工會；同一區(qū)域內之同一產業(yè)工人，不足三十人時，得合并組織之，由發(fā)起人向主管機關登記。 六、工會之籌組： 經主管機關許可后，發(fā)起人應即組織籌備會，辦理征求會員，展開各種籌備工作，主要事項有：1. 草擬工會章程。2. 辦理會員登記。3. 準備選舉事宜。 七、工會之成立： 召開成立大會，并經出席成立大會會員或代表三分之二以上的同意，議定工會章程，而后依照本工會章程所定職員的名額及工會法所定職員資格之限制規(guī)定，選舉理、監(jiān)事，并分別組織理、監(jiān)事會，互推常務理事、常務監(jiān)事負責處理日常事務。工會組織完成，應送主管機關備案，并發(fā)給登記證書。貳、團體協商 團體協商乃是勞方與資方代表,利用協商的過程來決定雇用條件,團體協 商是勞方與資方訂定雇用條件的互動過程,團體協商對勞資雙方均有利，勞方組織工會，經由團體協商可了解企業(yè)經營的狀況與問題，資方則可了解勞方的需要與想法建立勞資一體的共識，促進勞工對企業(yè)的向心力；另外透過團體協商，勞工的權益可獲得保障，資方則可避免勞工怠工、罷工等行為的產生，使勞資雙方的行為有所規(guī)范。由此可知，團體協商可規(guī)范勞資雙方的權力與義務，促進勞資關系的合諧。 一、團體協商的單位通?？捎伤膫€效標來決定 1. 勞工間有共同的利益。 2. 勞資關系的穩(wěn)定性有潛在的影響。 3. 需讓專業(yè)和技術的勞工有充分選擇的自由。 4. 傳統(tǒng)的協商方式或資方的決策結構。 二、團體協商的內容方面： 1. 實質性的內容：包括薪資、獎金、福利、工時、解雇等。 2. 程序性的內容：包括申訴、紀律、工作評價等的程序，以解決勞 資沖突。 3. 工作的安排：為因應經營環(huán)境的改變和配合企業(yè)的發(fā)展，例如： 人員的配置、工作與時間的彈性等。 三、團體協商的過程中、通常有五種類型： 1. 分配的協商：協商結果某方獲利，另一方就有損失。 2. 整合的協商：雙方共同合力解決沖突，謀求最大的立益。 3. 讓步的協商：當雇主面對經營濟困境時，為獲得生存與復蘇，雇 主要工會作某方面的讓步，例如，減薪，同時以工作保障為回饋。 4. 繼續(xù)的協商：當安全與衛(wèi)生的需求、政府的法規(guī)等環(huán)境的便變動， 會促使勞資雙方不斷的進行協商。 5. 組織內部的協商：在協商的過程中，勞資雙方都必須從事各自團 體內的協商，以利協約的達成。 四、團體協商的過程： 1. 協商的準備：首先得組成協商委員會或小組，進行數據的搜集和 擬定策略，并且提出建議案。 2. 協商的進行：雙方約定時間、地點，進行面對面的協商，協商的 次數因議題而異，雙方可運用各種協商策略，以獲取各自最大的 利益。 3. 團體協約的簽訂或陷入僵局：協商達成初步協議后，雙方代表須 需獲得各自團體成員的支持與認可后，團體協約才能正式簽訂； 雙方如果經過多次協商，意見仍然分歧，協商便會陷入僵局，就有可 能產生勞資爭議。 參、勞資爭議 一、勞資爭議的產生主要有兩種情況： 1. 簽訂團體協約之后，勞資雙方之中的任何一方不履行協約內容。 2. 協商陷入僵局。 以上兩種情況都會發(fā)生勞資爭議，前者稱之為權利事項或訴愿的勞資爭 議，后者稱之為利益或調整事項的勞資爭議。 二、勞資爭議后的處理方式通常有四種： 1. 協調：此可由勞資雙方自行協調，或是由中介團體居中協調，例 如，政府機構或民間中介團體的人員來協調，屬于非正式的處理 方式。 2. 調解：由中介團體依法定程序協助雙方達成協議，但中介團體沒 有權力強制雙方達成協議，只是擔任協議的促進者。 3. 仲裁：由中介團體依法定程序，對勞資雙方的沖突作成判決，類 似準司法的過程，通常仲裁的決定對勞資雙方具有約束力。 4. 司法訴訟：此乃透過司法途徑來解決勞資爭議中的權力事項，不 適用于利益或調整事項勞資爭議的處理。 換言之，勞工權利事項的勞資爭議可采用上述四種方式來處理，但有 關利益或調整事項的爭議只能采用前三種方式處理。產生勞資爭議時，勞 方可采用的行為有罷工、怠工、杯葛、占據、生產管理和糾察等；資方可 采用的行為有繼續(xù)經營、鎖廠和開列黑名單等。任何一方采取爭議行為時， 對爭議的目的、程序以及采用的行為等，均應考慮其正當性與合法性，方 能使爭議行為獲得效果，甘并免除民事和刑事的責任?！救縿诠⑴c及促進勞資合作參與管理：指組織內員工有全參與其工作有關之決策，即由勞方代表與資方在一共同之利害關系領域內，來共同決定企業(yè)機能之行為，以促進勞資和諧與企業(yè)發(fā)展。一、 參與管理的目的：1. 增進員工獨立的創(chuàng)造性和思考能力。2. 提供員工自我訓練的機會。3. 協助管理者集思廣益，作明智的決策。4. 促進勞資關系之溝通。5. 提高勞動力與忠誠度。6. 提高工作效率，增加生產力。二、 參與管理的型態(tài)：1. 經濟的民主(economic iemocracy)：資方允許勞方居于同等的立場，參與企業(yè)之所有權與利潤之分享，尤其在現代大規(guī)模的企業(yè)，公司股份之大眾化更是平常，美國企業(yè)內之員工入股制度即為例子。2. 管理的民主(managerial democracy):此制度起源于德國的共同決定制，即勞方享有企業(yè)內部的管理決策權，共同討論并決定公司內的任何問題。三、 參與管理的有效運用：1. 實施前的先決條件：欲求參與管理收到預期的效果，須注意下列先決條件：(1) 在參與者方面：I. 參與討論的主題須與工作或生活有關；II. 參與討論的有關問題對事不對人；III. 事前有充分的時間準備；IV. 須有參與討論的知識與能力；V. 對討論的事項內容要有保密的義務。(2) 在管理者方面：I. 參與的機會不要被少數人所獨占；II. 遵守合理的經濟原則；III. 不影響員工權益，不損及主管威信；IV. 有效溝通；V. 在權責范圍內實施，方能產生效果；VI. 事前對參與者施予訓練。2. 實施的方法：(1) 就參與成員分：A. 團體參與：主管與所有部屬相互討論，每一成員均能表達其意見，從事整體性、創(chuàng)造性與適時性的決策。B. 個別參與：主管就有關問題分別與有關人員溝通討論，并由部屬提出建議。(2) 就實施方面分：A. 咨詢監(jiān)督：又稱咨詢管理，主管就有關問題征詢員工意見，集思廣益。B. 民主監(jiān)督：又稱民主領導，任何決策交付團體討論，主管居于協調，指揮的立場。C. 勞資會議：由勞資雙方各以同等代表參與，已定期集會方式共同研商有關產業(yè)發(fā)展及員工福利等問題。D. 提案制度：此與意見箱制度類似，公開征求員工對工作的改進或革新建議，并予以適當的激勵。勞資合作：雇主在企業(yè)的經營管理中，接受工會或勞工的意見，而勞工或工會再勞資關系上扮演主動合伙人的角色。勞資雙方將彼此的新志節(jié)終于更寬廣的領域及一些基本問題上，如產品品質、技術轉移等。合作的先決條件：一、勞資雙方應有榮辱與共的觀念，并重視公司的長期營運目標。二、人性的相互尊重。三、建立良好得溝通管道。四、 利潤分享及合時宜的勞工法令。基本上我們必須確認人才是經濟社會的主宰，而高品質且有心于提高生產力的勞動者，正是促使產業(yè)提高競爭地位與保證長期成功的一項關鍵。管理者的職責之一，就是主動地去培養(yǎng)這種高品質的勞動力；也就是說，有理想、有抱負的經理們可以改變員工的期望，也可以影響員工對工作的動機與工作的態(tài)度，而使原功能以更積極與更建設性的心態(tài)，去發(fā)展員工的自信心、成長與滿足感，并因此而提高生產力與追求組織的目標。促進合作的方法：一、舉行勞資會議：依據勞動基準法第八十三條規(guī)定：為協調勞資關系，促進勞資合作，提高工作效率，事業(yè)單位應舉辦勞資會議。二、諦結團體協約：團體協約系由工會與雇主或雇主團體所締結之書面契約，用以作為雙方行為的準則，或勞雇個人間勞動契約的標準。從勞工方面來看，固然為其團結自助的保護手段；即在雇主方面，亦可藉以避免勞雇間的爭議和同業(yè)間的競爭。三、實施企業(yè)民主化：企業(yè)民主化系在組織方面切實推行分權，在管理方面確切把握人性，使勞工一方面為雇主經營企業(yè)中的勞力供應者，合理分享經營成果；另一方面又使其獲得企業(yè)經營的參予權和所有權，而成為企業(yè)中的主體之一；可以說是促使勞資合作的根本措施。企業(yè)民主化的具體措施如下：1. 共同經營：讓員工成為企業(yè)的合伙人，共同參與企業(yè)的經營并分享企業(yè)的利潤，如分紅，股權持有等，確保勞資的和諧關系，以提高生產力。2. 管理人性化：所謂人性化的管理，就是把勞工當人看待，從人性的觀點，提出有關勞動標準和工作紀律的要求，在合理的措施之下，激發(fā)其向上心，使其盡心盡力的工作。3. 建立員工申訴制度：改進勞資關係絕不能忽視勞資雙方心理因素的影響，員工申訴制度無論就解決問題或溝通意見方面都有極重要的作用，再處理申訴時，必須公開公正與合理，否則會有反效果。4. 實施勞工教育與訓練：實施教育訓練，以提高勞工之知識、技術和強化工作態(tài)度，並藉此使勞資雙方有機會交換意見，相互合作，提高工作效率。5. 塑造企業(yè)文化：日本與美國傑出的企業(yè)本身都有一股強勁有力的企業(yè)文化，它是一種以人為重心，所建立起來上下一制共同遵守的價值體系。肆、 個案研討一、 個案背景：張小姐（勞方）于八十年五月一日起于XX電機股份有限公司擔任術員工作，至八十九年四月底雇主（資方）以業(yè)務緊縮為由發(fā)出解雇命令，之后對勞工應有權益不聞不問，經勞方多次詢問資方仍未理睬，至勞方應有權益受損，勞資雙方經協調未果，勞方向高雄市政府勞工局提起勞資爭議調解。二、 勞方的訴求標的：依勞基法第十一條規(guī)定資方應給付勞方資遣費（八十年五月一日至八十九年五月一日，年資共計九年，以九個月平均工資計算，平均工資三萬元，共計新臺幣二十七萬元整；另依勞基法第十六條第一項第三款規(guī)定，資方應給付勞方預告工資三十天，計三萬元整，共計資方應給付勞方三十萬元整。三、 調解結果 資方同意勞方之訴求。 給付金額由資方于八十九年五月十日前匯入勞方郵局賬戶。 雙方從此不再追究此事，并放棄一切民事求償權。四、 雇主合法裁員之情形當雇主要裁員，首先要合法，也就是要符合勞基法第十一條：非有下列情事之一者，雇主不得預告勞工終止勞動契約： 歇業(yè)或轉讓時。 虧損或業(yè)務緊縮時。 不可抗力暫停工作在一個月以上時。 業(yè)務性質變更，有減少勞工之必要，又無適當工作可供安置時。 勞工對于所擔任之工作確不能勝任時。如假借虧損或業(yè)務緊縮，不久卻另請同樣職務勞工，被資遣勞工可要求工資照領、恢復工作，而不是只有資遣費而已。而資遣費計算標準依規(guī)定：勞工工作年資自受雇之日起算，適用本法前之工作年資，其資遣費及退休金給與標準，依其當時應適用之法令規(guī)定計算；當時無法令可資適用者，依各該事業(yè)單位自訂之規(guī)定或勞雇雙方之協商計算之。適用本法后之工作年資，其資遣費及退休金給與標準，依第十七條及第五十五條規(guī)定計算(適用本法之前，當時如適用廠礦工人受雇解雇辦法要另給資遣費)。第十七條：雇主依前條終止勞動契約者，應依下列規(guī)定發(fā)給勞工資遣費： 在同一雇主之事業(yè)單位繼續(xù)工作，每滿一年發(fā)給相當于一個月平均工資之資遣費。 依前款計算之剩余月數，或工作未滿一年者，以比例計給之。未滿一個月者以一個月計。平均工資一般就是資遣前六個月全薪除以183(184)天，不是底薪而已。另外有預告工資，如第十六條：雇主依第十一條或第十三條但書規(guī)定終止勞動契約者，其預告期間依下列各款之規(guī)定： 繼續(xù)工作三個月以上，一年未滿者，于十日前預告之。 繼續(xù)工作一年以上，三年未滿者，于二十日前預告之。 繼續(xù)工作三年以上者，于三十日前預告之。勞工于接到前項預告后，為另謀工作得于工作時間請假外出。其請假時數，每星期不得超過二日之工作時間，請假期間之工資照給。雇主未依第一項規(guī)定期間預告而終止契約者，應給付預告期間之工資。五、五、六、 資遣過程中各單位責任 對于不得已因為生存的問題而必須要進行組織精簡的企業(yè)來說，人資單位通常會被認為是整個資遣項目的主導者(champion)；雖然人資單位對于相關法令了解度應該比較充分，而且如果平時員工關系能夠打下基礎，人資單位也多會給人較中立的感覺。不過當企業(yè)必須進行裁員工作時，其實各單位各階層的主管，均有一定的責任；也只有當所有主管能夠負起自己應該擔負的責任時，整個組織精簡計劃才能順利進行。（一）對所有主管而言：1. 對在此次重整計劃中的所有主管及員工，應該給予充分的合作。 2. 不論這些員工是否會因為此次重整計劃而受到影響，應該與每一位員工溝通，和他們談論有關此次重整計劃和策略，并提供員工正確的訊息。 3. 監(jiān)督留意員工士氣、謠傳、員工疑問及反應，并適當地反應給公司高階主管。 4. 向員工強調公司對員工價值的肯定。 （二）對高階主管而言：1.多談論有關公司的營業(yè)方向及經營理念。 2.與主管們溝通因應不同地區(qū)或不同國家有關人力運用的整體策略。 3.確定所有主管在進行重整計劃之前都接受完整的訓練。 4.監(jiān)督在進行中所有的過程要符合有效及一致性。 5.與跨功能小組合作，確保重整計劃有關的問題都獲得解決。 （三）對被資遣員工的主管而言：1.要能充分的了解重整計劃的規(guī)定及過程。 2.充分的運用人力資源的協助，進行人員之遴選作業(yè)，以符合公司政策與規(guī)定。 3.隨時檢核公司制定的各項處理及應變方案。 4.發(fā)展相關的執(zhí)行及溝通的策略規(guī)劃。 5.提供員工清楚的訊息，確保溝通在一致性和遵重的前提下進行。并且依照公司制定的方案對待員工。（四）對人力資源主管而言：1.制定及執(zhí)行重整計劃在地區(qū)別或國家別的政策及過程中平衡達到達成組織需求。 2.針對此次重整計劃，在組織中扮演主要溝通協調的角色。 3.提供主管或員工所有需要的相關方法、設備、支持及資源。 4.完成以及維持組織持續(xù)性的溝通策略。 5.制定以及執(zhí)行法律相關的策略。 6.確定依照制定的政策及程序來進行組織重整計劃。 7.確定所有的員工都能公平的被對待。 良好勞資關系的建立，在企業(yè)經營順利，員工在待遇福利方面均能得到好的回饋的時候，只要雙方均能以善意處理，多數均能有很好的結果。可是，一旦當企業(yè)經營面臨困難，在降低營運成本的考量下，必須減少員工人數時，勞資雙方對于相關權益的協商，勢必成為零和游戲的結果，通常也容易造成雙方關系的緊張，甚至破裂。在過去國人不太習慣訂定法律約定的習慣，因此在遇到權利事項的爭議時，通常無法尋適當管道處理。在勞資關系的情況亦覆如此，雖然勞動基準法已經在一九八四年制定發(fā)布實施，也在一九九八年經立法院修訂通過，對于勞資關系訂定了最基本的規(guī)范。雖然一些學者或是企業(yè)主、勞工對目前勞基法的規(guī)范都有部份的不滿意，但是勞資雙方如果能夠以此作為基礎進行細節(jié)的勞資協商，訂定對于遇到相關權利事項爭議時的處理原則，至少可以讓問題發(fā)生時，勞資雙方可以有一個協商的基礎，而不再落入漫天喊價或是一概不予理會。展望未來，信息科技的不斷進步，除了對于傳統(tǒng)產業(yè)產生了致命的沖擊，事業(yè)經營的方式劇烈的變化下，使得很多產業(yè)在一夕間就可能面臨被淘汰的命運。另外對于信息產業(yè)本身的經營也無法不加入高速度競爭的競賽中，因為任何一個決策或是生產模式的調整改變，就很可能決定企業(yè)的興衰。就如英特爾前總裁安迪葛洛夫曾經自責自己對于九八年開始的低價計算機風潮情勢的錯估，而造成了英特爾市場占有率的降低，并且造就了AMD這個強大的競爭者。在企業(yè)面對未來競爭的同時，人力資源將會難以避免的真正成為企業(yè)經營條件中的一項資源；如何有效率的運用本身在人力資源質與量的優(yōu)勢，將會成為企業(yè)競爭力的一環(huán)，而彈性將會成為人力資源運用的最高指導原則。因此國內產業(yè)，不論傳統(tǒng)或是高科技，都將在面臨不斷的挑戰(zhàn)中有人興起、有人倒下?？梢灶A見的是，在企業(yè)的盛衰史中勞資沖突將會不斷的增加。因此如何在平時就能有計劃性的建立起勞資協商機制，就成為企業(yè)中人力資源單位很重要的工作之一。勞資協商的議題，由于牽涉的范圍比較廣，在學理上的研究比較難歸納出一定的原理原則。因為任何探討勞資協商的議題，均必須考量整體大環(huán)境的狀況；例如不同產業(yè)對于人力資源運用的哲學、當事者不論是雇主或是勞工對于勞資協商的主觀看法、相關法令對于可能產生議題解決方式的規(guī)范、社會大眾對于勞資協商不成產生勞資爭議時的期待、勞資協商所可能產生的政治力量對于政治人物的吸引力、實際從事勞資協商人員對于協商結果的期待等，都會或多或少的影響勞資協商的進行過程或是結果。因此作為學理研究的題目，有關勞資協商的研究，應該還可以針對上述不同情境，以控制其它因素不變的條件下，進行案例說明與比較，并試圖在其中找出成功或失敗的原因，以作為其它會面對勞資協商議題人員的參考。伍、勞資關系結論 勞資關系事勞工與雇主間的沖突與合作，要維持一個和諧的勞資關系，必須在雇主講求的效率與勞工期待的公平之間取得平衡，雙方抱持建設性的態(tài)度來處理目標與利益上的沖突；企業(yè)內部的公共關系則是增進商方了解、好感與支持的最好管道，不過，內部公關只能化解勞資之間程序性問題的歧見，實質問題上的爭議仍有賴訴諸法律或第三者加以處理。 二十一世紀的勞資關系受到勞工結構改變、企業(yè)組織與經營策略改變、政府政策改變、就業(yè)型態(tài)改變、寄宿改變與全球化趨勢等六項因素的影響，受到這六項因素影響最大的事工會組織，工會面臨這樣的挑戰(zhàn)，必須思考新的行動策略和組織架構以資因應。 針對未來的勞資關系，有以下幾點可以說明未來勞資關系的走向：一、 平衡效率與公平：勞資關系是勞工與雇主間的沖突與合作，雇主講求效率，勞工期待公平，正如市場的生意人追求利潤的極大化，而消費者追求滿意的極大劃一樣，兩個不同的目標并非相反的，而是互補的。勞資雙方再追求各自的目標時，難免發(fā)生沖突，這種沖突并不會演變成一場你死我活的斗爭，因為人類的理性會控制沖突的范圍與強度，同時會設計一些消弭或緩和沖突的機制，例如集體協商、勞工參與等等，并且不斷的加以改良；簡單的說，這些機制不外忽視尋求效率與公平之間的平衡，一方面，促使雇主在效率之外，多家一些人到的考量，另一方面，也制約勞工的欲望不作無限的延伸；再者，擁有獨占搶致力的國家會是時介入勞資之間的沖突，制訂并執(zhí)行相關法令，規(guī)范勞資關系，維系工業(yè)和平，人類的社會才會因此不斷網前進展。所以無論是企業(yè)內或是一個國家內的勞資關系系統(tǒng)都設法追求穩(wěn)定與和諧，使得該系統(tǒng)能夠維持。從系統(tǒng)的觀點言，企業(yè)內勞資關系和諧與否受到外再與內再兩類因素的影響，所謂外在因素是指勞工與雇主本身以外的事項，例如經濟景氣的好壞、國外競爭對手的強弱、政府財經法令與政策等等，而內在因素則是指勞資雙方相互對待的態(tài)度與做法；外在因素固然重要，但內在因素才識勞資關系和諧的關鍵，因為勞資雙方必然會有不同的利益，也會有相同的利益，關鍵再于雙方適用一種建設性還是破壞性的態(tài)度與方式來處理他們的利益沖突。米爾斯根據沖突合作的敘普將勞資關系分為四種類型：（1） 公開沖突型（open conflict）：是指勞資雙方彼此不信任，任何一方持續(xù)對另一方的動機和行為抱持懷疑并提出挑戰(zhàn)，以致停工和罷工頻傳。（2） 武裝休戰(zhàn)型（armed truce）：是指勞資雙方仍是雙方為敵人，而且隨時準備公開的沖突，但是雙方都在克制行動，以免造成太大的損失。（3） 實際和諧型（working harmony）：是勞資雙方互相尊重，爭議局限在一定的范圍內，并嘗試各類解決方式。（4） 勞資和諧型（labor-management cooperation）：是指勞資雙方不僅互相尊重，同時美一方都仰賴他方解決共同的問題，沖突是嚴格限制的，部會使合作的關系惡化。 在美國，企業(yè)內的勞資關系大都屬于武裝休戰(zhàn)型與實際和諧型，這兩種類型的勞資關系中有一向共同特色，那就是勞資爭議必然存在，需要不斷地的協調、溝通與談判，已預防合解決勞資之間的歧見；至于公開沖突與勞資合作行在美國并不多見。在北歐和奧地利等國家，實際和諧型與勞資合作行則較為普遍，適值得仿效的對象。二、 企業(yè)倫理與企業(yè)道德：在現代社會中，不可避免的我們發(fā)現各方對企業(yè)界覺得倫理的要求日漸升高。企業(yè)是生存在社會之中的，因此其亦不能脫俗第依照社會之需求而改變。尤其企業(yè)必須要能得到市場的支持，若失去市場的支持，就算是在邏輯理性分析上站得住腳，其結果亦是枉然。因此，與政客的行徑一樣，民之所好好之，民之所惡惡之。張忠謀指出，近幾10年來臺灣經濟發(fā)展具備自由化、全球化、和科技化的特質，帶來非常激烈的競爭，面對競爭趨于白熱化的趨勢，在管理學上有9項課題需要面對與解決。他說，這9大課題包括競爭地位的提升、策略創(chuàng)新、科技與管理結合、組織理論的修改、注重知識經濟3大條件、待遇與激發(fā)的新問題、公司治理、如何應付社會核心價值移轉及企業(yè)道德等。張忠謀指出，企業(yè)應拉大或縮小與競爭者的距離，因此在策略的創(chuàng)新上相當重要，例如星巴克咖啡、麥當勞、聯邦快遞 (UPS)等就是因策略創(chuàng)新所帶來的成功，臺積電從事晶圓代工也是策略創(chuàng)新。他強調，社會核心價值移轉也是值得重視的一環(huán)，以往長期耕耘、公司員工互信基礎都逐漸喪失社會核心價值的地位，網絡