國有鋼鐵企業(yè)薪酬管理存在的問題及對策.doc

精品文檔 你我共享國有鋼鐵企業(yè)薪酬管理存在的問題及對策內(nèi)容摘要：薪酬制度、績效管理、企業(yè)文化情況，對員工積極性起到直接的作用。人力資源管理部門作為公司協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)部門，通過企業(yè)文化平臺搭建、薪酬設(shè)計、績效管理等一系列因素，充分調(diào)動員工的工作積極性，增強公司員工的凝聚力，謀得公司利益最大化。人力資源管理需以制度為支撐，以科學(xué)理念為主線，讓員工擁有歸屬感。公司人力資源部門通過激發(fā)員工的工作積極性，達到員工自身成長，實現(xiàn)公司自身利益最大化。員工工作情緒直接決定員工工作效率，培養(yǎng)員工積極向上的情緒是人力資源管理核心環(huán)節(jié)。關(guān)鍵詞：人力資源；管理,績效Abstract Compensation system, performance management, corporate culture play a direct role in the enthusiasm of the staff. Human resources management sector as the coordination department, through the enterprise culture platform to build, compensation design, performance management and a series of factors, and fully mobilize the enthusiasm of the staff, enhance the companys cohesion of staff, seeking the maximum profit for the company. Human resource management in system as the support, by using scientific concept as the main line, give employees a sense of belonging.Human resource management is a comprehensive discipline integration management skills. The human resource department of the company by inspiring the enthusiasm of the staff, to its own staff development, realize the company to maximize their own interests. Employee emotion directly determines the efficiency of staff, training staff to positive mood is the core of human resources management link.Key words: human resource management , performanceAAAAAA精品文檔 你我共享目 錄1.緒論- 1 -1.1問題的提出- 1 -1.2研究內(nèi)容和路徑- 1 -2理論概述- 1 -3國有鋼鐵企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀分析- 2 -3.1公司現(xiàn)行薪酬管理機制- 2 -3.2公司現(xiàn)行薪酬管理機制存在的不足及成因分析- 6 -4國有鋼鐵企業(yè)薪酬管理機制的改進- 8 -4.1薪酬指標(biāo)設(shè)計- 8 -4.2績效考核主體- 9 -4.3績效考核周期- 9 -4.4績效反饋機制- 9 -5國有企業(yè)薪酬管理改進的實施措施- 10 -5.1完善的績效管理體系- 10 - 5.2注重績效考評結(jié)果的運用- 10 -結(jié) 論- 12 - 參考書籍- 13 -1.緒論1.1問題的提出企業(yè)的管理就包括了績效管理，它作為企業(yè)有效管理手段之一而存在，準確的說，績效管理更是一種激勵員工的方式。因為通過它能夠積極的調(diào)動員工的積極性與潛能，豐富員工對企業(yè)與工作的熱情，在長遠來看，可以間接促進效益?？冃Э己说闹黧w、績效考核的周期以及績效考核的原則是一個企業(yè)實施績效考核制度應(yīng)該包含的內(nèi)容。一個企業(yè)實施績效考核效果的好壞直接影響著企業(yè)的效益是否能夠達到最大化，因為如果實施的不好就會直接影響工作積極性與熱情，在長遠看來，并將抑制企業(yè)工作效益的增長。不科學(xué)的績效管理以及不適當(dāng)?shù)目冃Ч芾眢w系是目前我國很多企業(yè)都會存在的問題，制約了企業(yè)的有效發(fā)展。本位的目的是分析研究國有鋼鐵企業(yè)內(nèi)部的績效管理的相關(guān)方面，剖析國有鋼鐵企業(yè)在實施績效管理中所面臨的一些問題，并通過研究，找出對策。1.2研究內(nèi)容和路徑通過研究國有鋼鐵企業(yè)薪酬管理模式，來找到企業(yè)績效管理的共性所在，由此推出一系列的措施來解決存在的問題，主要通過調(diào)查法和分析法來實現(xiàn)研究。2理論概述馬斯洛五個層次需求理論，分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求。生理需求，主要表現(xiàn)為對食物、水、空氣和住房等多種生理需求。這也是企業(yè)員工最基本的生理需求。安全需求主要是指人身安全和生活穩(wěn)定等需求，在企業(yè)員工方面，主要是指醫(yī)療保險、失業(yè)保險和福利待遇等要素。社交需求，主要是指對友誼、愛情和隸屬關(guān)系的需求。社交需求，對員工的激勵作用是非常明顯的。尊重需求，表現(xiàn)為員工能夠獲得良好的個人感知。自我實現(xiàn)需求，表現(xiàn)為員工能夠自由實現(xiàn)全面發(fā)展。以馬斯洛五個層次理論為基調(diào)，為員工量身打造成長計劃，讓員工看到自己的發(fā)展路徑。第一層次基本生活需要，公司應(yīng)該為員工提供公平薪金、足夠的休息時間，保證其正常需要。第二層次為安全需要，公司以優(yōu)厚的福利待遇讓其免去后顧之憂。第三，歸屬需要，公司應(yīng)該開展一系列社交活動，滿足其需求。第四，自尊和地位需要，公司公布個人工作成就、贊揚表現(xiàn)，使其社會價值得到廣泛認可。第五，自我實現(xiàn)需求，公司為員工謀劃事業(yè)成長之路，鼓勵其成就。3國有鋼鐵企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀分析國有鋼鐵企業(yè)的績效考核指標(biāo)分為經(jīng)營指標(biāo)、工作態(tài)度和思想覺悟等要素。但是目前公司績效管理存在的問題時沒有全面考慮到企業(yè)績效管理模式。員工績效效益直接與工作結(jié)果掛鉤，而忽略了工作過程中所作出的貢獻，由此可能導(dǎo)致員工工作積極性下降，從而對公司效益產(chǎn)生不利影響?？己酥芷诳梢苑譃橐粋€月、半年或者一年，這種考核周期的長短通常與獎金發(fā)放有直接關(guān)系，因此從這個角度上來說，控制考核周期也是非常重要的。大豐市新源果醋公司審核周期往往與獎金方法相脫節(jié)，造成了員工工作意愿下降。考核主體多樣化也對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生了不利影響。大豐市新源果醋企業(yè)在考核過程中，每一層企業(yè)管理層都可以修改員工的考核評價。由于各個領(lǐng)導(dǎo)看待問題的方式不同，產(chǎn)生意見分歧是難以避免的，但是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威較大，遵從下級服從上級的原則。員工審核標(biāo)準往往有最高領(lǐng)導(dǎo)決定。由此產(chǎn)生了考核評價的不公正。員工認為自己直接上級沒有權(quán)威，而出現(xiàn)不服從領(lǐng)導(dǎo)的傾向，而員工直接上級也存在工作情緒，這樣一來就可能給績效管理帶來困境。3.1公司現(xiàn)行薪酬管理機制國有鋼鐵企業(yè)公司在績效管理中將自己企業(yè)的績效考核目標(biāo)設(shè)置為年度范圍的工作目標(biāo)、具體量化的系列指標(biāo)以及任務(wù)指標(biāo)的考核三部分。其中任務(wù)指標(biāo)的考核包括對員工在工作中的行為、態(tài)度中的行為以及員工在具體管理過程中的行為進行的考核。其具體內(nèi)容涵蓋了工作重點的相關(guān)目標(biāo)、指標(biāo)性的相關(guān)目標(biāo)以及后來追加的一些目標(biāo)等，也會懲處一些在過程中出現(xiàn)的不良行為。具體管理實踐中，特定設(shè)置的目標(biāo)首先是由各部門的主管按照統(tǒng)一格式完成年度考核表，或者是某一個考核周期的考核表中，其中目標(biāo)的權(quán)重也由部門主管進行確立；部門主管完成該項工作后然后交給自己的上級部門主管審核，審核通過后，將考核表進行統(tǒng)一，并交給人力資源部，由該部門進行備案。一般而言，可以將企業(yè)的月度考核的總分值設(shè)定滿分為1000分，然后將1000份再設(shè)置成五個不同的等級，依據(jù)設(shè)置的這五個等級強迫分配考核的具體結(jié)果，表一是各個等級的考核分配的相關(guān)比例： 等級A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）標(biāo)準40月基本薪酬30月基本薪酬20月基本薪酬10月基本薪酬無比率（%）52050205注：基本薪酬基本工資績效工資年度考核總分1000分，劃分為五個等級，考核結(jié)果實行強迫分配，考核等級對應(yīng)的分配比例如表二：表二：等級A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）標(biāo)準1月基本薪酬80月基本薪酬60月基本薪酬50月基本薪酬無比率（%）52050205注：基本薪酬基本工資績效工資不良事故考核根據(jù)相關(guān)不良事故造成不良后果的程度，劃分為A（重大）、 B（一般）、C（輕微）三個等級。不良事故懲罰辦法見表三： 表三： 等級系列A（重大）B（一般）C（輕微）年薪制不享受考核年薪和獎勵年薪扣除50%考核年薪和獎勵年薪扣除20%考核年薪和獎勵年薪等級薪酬不享受月度獎金扣除50%月度獎金扣除20%月度獎金銷售支持不享受月度獎金扣除50%月度獎金扣除20%月度獎金直接銷售扣除當(dāng)月提成扣除當(dāng)月70%提成扣除當(dāng)月30%提成生產(chǎn)計件制不享受年中或年終獎扣除50%年中或年終獎扣除20%年中或年終獎等級工資制員工績效工資實際支付與當(dāng)月公司總體業(yè)績完成情況以及員工月度考核成績掛鉤，考核等級和相應(yīng)的績效工資分配比例見表四：表四： 公司總體 業(yè)績完成等 績效級 工資支付 比例（%）100%及以上95999094858985以下不稱職8070605050基本稱職9075655550稱職10080706050良好10090807050優(yōu)秀10095908550公司內(nèi)部的員工如果是計件制的，那么其獎金就與該員工的工作行為、工作態(tài)度以及管理行為掛鉤，考核的時候也是對這三點進行考核，一般的考核頻率是一年兩次，首先設(shè)定生產(chǎn)數(shù)量，員工超出的部分作為獎金總額進行提取。也就是說分配方式是獎金分享制。表五，是獎金分配情況與考核等級的關(guān)系：表五：等級A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）年中獎金1月基本薪酬70月基本薪酬60月基本薪酬50月基本薪酬無年終獎金2月基本薪酬18月基本薪酬15月基本薪酬1月基本薪酬無比例（）52050205注：基本薪酬基本工資績效工資銷售服務(wù)支持相關(guān)人員月度考核成績的應(yīng)用：銷售服務(wù)支持相關(guān)人員的月度獎金根據(jù)考核結(jié)果確定，按月度發(fā)放，具體管理辦法參照等級制員工管理辦法執(zhí)行。其支付水平略高于公司其他部門的平均水平（見表六）。表六：等級A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）標(biāo)準60%月基本薪酬40%月基本薪酬30%月基本薪酬20%月基本薪酬無比率（%）520502051、連續(xù)兩次考核不稱職者，警告；2、累積三次考核不稱職者，辭退；銷售服務(wù)支持相關(guān)人員年度獎金根據(jù)年度考核結(jié)果確定（見表七）。表七：等級A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）標(biāo)準2月基本薪酬18月基本薪酬15月基本薪酬1月基本薪酬無比率（%）52050205注：基本薪酬基本工資績效工資年薪制員工的季度考核：1、年薪制員工前三季度施行季度考核（第四季度施行年度考核）。2、季度考核總分1000分，劃分為五個等級，見表八： 表八：等級A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）考核系數(shù)10.90.80.60.53、連續(xù)兩次考核不稱職者，警告；4、全年累積三次考核不稱職者，免職。3.2公司現(xiàn)行薪酬管理機制存在的不足及成因分析員工工作積極性直接對企業(yè)的效益產(chǎn)生影響。本文通過建立企業(yè)文化、完善人力資源管理制度等多個方面，為提高員工工作積極性謀劃框架。3.2.1管理層素質(zhì)存在問題企業(yè)管理層素質(zhì)偏低，是企業(yè)員工積極性不高的首要原因。作為我國第一批企業(yè)管理層，多數(shù)成長于改革開放之際，在下海的熱潮中收獲了人生第一桶金。雖然擁有雄厚的資金基礎(chǔ)，但是其文化素質(zhì)水平有待提高。企業(yè)管理層素質(zhì)不高，“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”的局面讓公司員工積極性大打折扣。與人治相對應(yīng)的是法治管理模式。法治企業(yè)管理模式側(cè)重于制度制約，通過一系列的制度來實現(xiàn)企業(yè)自身管理，但是過于依靠法治管理模式，容易限制員工創(chuàng)新性的發(fā)展，制約其工作積極性的發(fā)揮。3.2.2績效管理單一 3.2.2.1薪酬設(shè)計不合理 均衡性的薪酬制度是非常有危害性的。當(dāng)干好和干壞是同等工資，當(dāng)干多和干少是同等工資，工作效率必然會大幅度下滑，薪酬所啟動的激勵效用幾乎為零，這樣在公司內(nèi)部極易形成惡性循環(huán)，長此以往，對于公司整體發(fā)展來說，都是非常不利的。企業(yè)的人才為企業(yè)做出了巨大貢獻，但是卻無法得到應(yīng)有的獎勵，無形中釋放出一個錯誤的信號，那就是在企業(yè)工作薪酬高低與工作效率、工作能力無關(guān)，這種貢獻與薪酬脫鉤的現(xiàn)象，對于企業(yè)的發(fā)展是致命的。薪酬制度在某種程度上，體現(xiàn)為一種為員工提供晉升機會的空間，力求建立公平的競爭體系，對優(yōu)秀員工實行彈性工作機制，減少一些不必要的條件限制。3.2.2.2呆板的薪酬制度讓員工喪失工作積極性對于員工來說，除了精神獎勵之外，薪酬獎勵是調(diào)動員工工作積極性的有力手段。不少企業(yè)把出勤率、基本業(yè)績作為發(fā)放薪酬獎勵的依據(jù)。企業(yè)不同于其他公司，企業(yè)業(yè)務(wù)量在于重大項目的突破。對于項目小組的工作人員，即使在某一個階段，沒有取得突破性進展，公司總部依舊應(yīng)該給予一定程度上的鼓勵和支持。對于項目取得重大進展的工作人員來說，要對其予以獎勵。在以項目為支撐的企業(yè)中，如果只把出勤考核作為評判依據(jù)，顯然難以調(diào)動員工的工作積極性。3.2.2.3有缺陷的績效管理績效力求發(fā)揮人的積極性，但是這并不等同于淘汰機制，持久而激烈的淘汰機制容易讓員工產(chǎn)生抵觸情緒和不穩(wěn)定的工作心態(tài)，員工之間缺乏協(xié)作能力，取而代之的是團隊戒備心理，這對于公司長久發(fā)展也是非常不利的。薪酬獎勵包含物質(zhì)獎勵，但是并不等同于物質(zhì)獎勵，薪酬范圍較廣，包括福利待遇、晉升機制等方面內(nèi)容。如果把薪酬獎勵認作是單一的物質(zhì)獎勵，不僅增加了企業(yè)的經(jīng)濟成本壓力，而且對企業(yè)員工的心理影響力會逐漸減弱。與此同時，公司可以為員工提供一些期貨債券等薪酬獎勵，使員工個人利益與企業(yè)利益緊密聯(lián)系在一起，融為一體。無論是績效考核體系還是薪酬設(shè)計，人為因素依然占據(jù)相當(dāng)大的決定因素。在績效考核中，考核者與被考核者不對等關(guān)系，勢必會產(chǎn)生腐敗和人情問題。薪酬設(shè)計要從多個方面予以考慮，與其他同行業(yè)企業(yè)薪酬相掛鉤，避免人為主觀臆斷?？冃Ч芾碓u分細則在制定過程中，企業(yè)管理層通常采用管理層決定的方法，使得員工沒有機會參與績效考核規(guī)則的制定，只能處于被動接受的狀態(tài)，這種強制性的考核辦法，是否合理值得商榷，是否恰當(dāng)同樣值得考慮。4國有鋼鐵企業(yè)薪酬管理機制的改進一個好的人力資源管理方法，是通過調(diào)動員工的工資積極性，增強公司員工的凝聚力，實現(xiàn)公司利益最大化。一個優(yōu)秀的人力資源管理方案，應(yīng)該側(cè)重于從績效考核、薪酬設(shè)計、企業(yè)文化三個層面，來增強公司員工凝聚力。同時綜合利用了多種手段，以制度保證執(zhí)行力，以企業(yè)文化為載體，軟中有硬，讓員工獲得了內(nèi)心的歸屬感。以人為本的核心文化理念，激發(fā)了員工的工作積極性。4.1薪酬指標(biāo)設(shè)計聯(lián)系產(chǎn)品的特點，公司的績效考評的體系可以進行具體的細化：具體是三個方面，第一是業(yè)績的指標(biāo)體系，第二是表現(xiàn)的指標(biāo)體系，第三十能力的指標(biāo)體系。其中每一個指標(biāo)體系都有與之對應(yīng)的主要考核部分，稱為主考核點。業(yè)績的相關(guān)指標(biāo)包括了不同部門依據(jù)部門的不同要求設(shè)置的量化指標(biāo)以及相關(guān)的管理費用，當(dāng)然，部門的指標(biāo)的設(shè)置得與其功能掛鉤。員工的工作表現(xiàn)的指標(biāo)就是對員工的日常表現(xiàn)行為進行評價并量化。員工的工作能力的指標(biāo)指的是員工在工作過程中所擁有的素質(zhì)以及能力的指標(biāo)量化。對考核指標(biāo)進行量化，實質(zhì)上就是設(shè)定的指標(biāo)應(yīng)該具有能夠量化、能夠方便觀察、能夠方便測量的特點，然后依據(jù)事實，對指標(biāo)權(quán)重進行科學(xué)的定值，依據(jù)考核對象的特點選擇與之適應(yīng)的考核方法，做到公正公平?？己酥笜?biāo)應(yīng)該與經(jīng)濟過程的責(zé)任制相對應(yīng)。如果說，企業(yè)經(jīng)濟責(zé)任制從宏觀上保證實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略方面目標(biāo)，那么企業(yè)的績效考核就是從微觀細節(jié)上對經(jīng)濟責(zé)任制的宏觀目標(biāo)進行細分，將其中的關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)進行分解，在此基礎(chǔ)上在進行進一步的具體分解，目的是將每一項責(zé)任都細微落實到每個部門、每個員工，將其成為非常具體的量化指標(biāo)考核，也就為員工考核以及部門考核提供了具體的依據(jù)。經(jīng)濟責(zé)任制將每一個責(zé)任從相關(guān)的部門負責(zé)人一直到員工個人，逐級在責(zé)任協(xié)議書上簽字，明確間接目標(biāo)與直接目標(biāo)，明確目標(biāo)任務(wù)的間接責(zé)任以及直接責(zé)任，以及是間接承擔(dān)還是直接承擔(dān)。這樣如果要保證責(zé)任制的一系列考核目標(biāo)得以實現(xiàn)就應(yīng)該首先保證企業(yè)中具體大每一個的業(yè)績指標(biāo)得以實現(xiàn)。4.2績效考核主體在企業(yè)的績效管理中，領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)占有很重要的地位，相當(dāng)于 “主控閥”。因為領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)直接指揮協(xié)調(diào)企業(yè)績效管理的小組成員。另外績效考核的小組成員也可以由分管部門的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，其成員必須對績效運作與績效管理的相關(guān)方面十分熟悉或者是有很好的經(jīng)驗，最大程度的保證過程的專業(yè)與結(jié)果的權(quán)威。在具體實施中，績效考核的小組成員的職責(zé)包對績效體系的健全、管理工作的健全、績效目標(biāo)的設(shè)置、指標(biāo)的分解、績效考核、結(jié)果復(fù)查、績效改進、過程檢查等各個方面。企業(yè)中每個部門的職責(zé)就是需要制定部門人員的任務(wù)目標(biāo)、分解部門人員的任務(wù)目標(biāo)、監(jiān)督過程、檢查實施結(jié)果、控制過程、考核分數(shù)的評定，并將上述的結(jié)果與過程定期遞交給企業(yè)的人力資源管理部門。4.3績效考核周期考核周期能夠保證員工業(yè)績評價的客觀性。將績效考核中的三大指標(biāo)考核體系從時間上定位，在很短時間內(nèi)取得的成績的考核就是工作業(yè)績，也就是說對員工工作業(yè)績的考核應(yīng)該主意把握周期，盡量短一些；需要注意，工作業(yè)績也受到員工工作態(tài)度的影響。另外，周期應(yīng)該盡量短的還有工作表現(xiàn)的指標(biāo)；需要明確，企業(yè)員工很難在很短的時間內(nèi)提升自己的工作能力，最好周期是一年考核一次。如果從考核層次上來看，對部門的經(jīng)營狀況與管理狀況的全過程的考核也相當(dāng)于對組織的高、中層管理者的考核周期進行了確認，周期為半年一次或者是一年一次；在評價過程中將工作的關(guān)鍵節(jié)點的評價，也就是科研人員的相關(guān)評價的過程就是科研人員的考核周期，并對其成果做到考核公平；組織的行政部門與后勤部門更應(yīng)該注重考核過程，而不是對其工作結(jié)果進行評價，所以不應(yīng)有太長的評價周期，一般按月考核。具體的，應(yīng)將各種可能的因素都融入績效管理的周期確定中，確保每個部門、級別、崗位、員工的考核周期都與之相符，有效的推行企業(yè)的績效管理。4.4績效反饋機制對每個崗位體系的標(biāo)準進行逐步建立并完善。員工的績效目標(biāo)要想能夠順利的實施就必須明確員工的崗位的具體標(biāo)準，因為如果沒有完善的工作標(biāo)準，很難衡量員工的績效指標(biāo)。因此制定員工的崗位標(biāo)準十分重要，這就需要進一步明確崗位職責(zé)，進一步確定各個崗位的任職資格與崗位標(biāo)準。這就是我們常說的工作分析，其實質(zhì)就是應(yīng)該明確考評對象應(yīng)該如何展開工作，做的量是多少等一系列問題，并將其確定為可以進行衡量、進行追蹤的數(shù)據(jù)指標(biāo)，方便考核。現(xiàn)代意義上的人力資源管理所涵蓋的一切管理職能的前提與基礎(chǔ)都是崗位的工作分析，這并不是一件很容易的事，過程很嚴格也很艱難，實踐操作必須由經(jīng)驗豐富或者是十分熟悉本企業(yè)的經(jīng)營管理、熟悉人事勞動法規(guī)的人員來完成。5國有企業(yè)薪酬管理改進的實施措施5.1完善的績效管理體系5.1.1績效管理制度建設(shè)企業(yè)重視團隊考核，制定周期性質(zhì)的考核，包括季度、半年、年度考核這些常規(guī)性的考核機制。針對一些公司新項目，采取以項目為載體的年度考核。對考核標(biāo)準執(zhí)行量化標(biāo)準，從工作成績、工作能力多方面對員工開展績效考核，同時將考核細則予以公示，確保考核流程公平、公正。5.1.2科學(xué)的績效管理理念觀念決定行動力?？茖W(xué)的績效管理，能夠讓公司員工對績效管理，有一個清晰、明確的認識，能夠激發(fā)其工作熱情。企業(yè)應(yīng)樹立績效管理理念，隨時隨地向員工傳達，使之能夠形成公司潛在的企業(yè)文化范疇。5.2注重績效考評結(jié)果的運用建立激勵機制，充分調(diào)動員工的工作積極性。按照社會心理學(xué)和管理學(xué)的觀點，激勵手段主要分為目標(biāo)激勵、期望激勵、責(zé)任激勵、危機激勵、獎勵激勵。目標(biāo)激勵旨在為企業(yè)員工設(shè)定一個目標(biāo)，使之具有明確的奮斗目標(biāo)，從而誘發(fā)員工最大的工作動力；期望激勵是建立在公司管理層對員工的工作期望上，被賦予了高期望的員工，勢必會以積極的姿態(tài)，去面對工作，以求得期望實現(xiàn)；責(zé)任激勵是一種較為常用的手法，將工作任務(wù)落實到每一個人身上，以責(zé)任為紐帶，煥發(fā)出員工工作熱情；危機激勵類似于末位淘汰制，這種高壓的態(tài)勢，勢必讓員工產(chǎn)生緊張向上情緒；獎勵激勵主要分為物質(zhì)獎勵和精神獎勵，這兩種獎勵對于最大限度上刺激員工工作熱情，具有十分重要的意義。二十一世紀是一個人才等于財富的時代，對于一個公司來說，留住人才才是最核心的人力資源管理內(nèi)容。薪酬設(shè)計與員工積極性息息相關(guān)，是公司調(diào)控員工工作情緒的有利手段。根據(jù)美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯的社會比較理論，合理確定公司員工薪酬。從內(nèi)部整體公司薪酬來看，謀求內(nèi)部公平；從行業(yè)趨勢來看，謀求行業(yè)競爭。薪酬政策內(nèi)部要確保實現(xiàn)一致性特征，這種分配機制完全建立在工作本身，而不是從事工作的某一個人的個人素質(zhì)，在制定薪金的時候，要考慮工作內(nèi)，或者此項工作所需要的技能復(fù)雜程度。在公司薪酬