國有鋼鐵企業(yè)薪酬管理存在的問題及對(duì)策.doc

精品文檔 你我共享國有鋼鐵企業(yè)薪酬管理存在的問題及對(duì)策內(nèi)容摘要：薪酬制度、績效管理、企業(yè)文化情況，對(duì)員工積極性起到直接的作用。人力資源管理部門作為公司協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)部門，通過企業(yè)文化平臺(tái)搭建、薪酬設(shè)計(jì)、績效管理等一系列因素，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，增強(qiáng)公司員工的凝聚力，謀得公司利益最大化。人力資源管理需以制度為支撐，以科學(xué)理念為主線，讓員工擁有歸屬感。公司人力資源部門通過激發(fā)員工的工作積極性，達(dá)到員工自身成長，實(shí)現(xiàn)公司自身利益最大化。員工工作情緒直接決定員工工作效率，培養(yǎng)員工積極向上的情緒是人力資源管理核心環(huán)節(jié)。關(guān)鍵詞：人力資源；管理,績效Abstract Compensation system, performance management, corporate culture play a direct role in the enthusiasm of the staff. Human resources management sector as the coordination department, through the enterprise culture platform to build, compensation design, performance management and a series of factors, and fully mobilize the enthusiasm of the staff, enhance the companys cohesion of staff, seeking the maximum profit for the company. Human resource management in system as the support, by using scientific concept as the main line, give employees a sense of belonging.Human resource management is a comprehensive discipline integration management skills. The human resource department of the company by inspiring the enthusiasm of the staff, to its own staff development, realize the company to maximize their own interests. Employee emotion directly determines the efficiency of staff, training staff to positive mood is the core of human resources management link.Key words: human resource management , performanceAAAAAA精品文檔 你我共享目 錄1.緒論- 1 -1.1問題的提出- 1 -1.2研究內(nèi)容和路徑- 1 -2理論概述- 1 -3國有鋼鐵企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀分析- 2 -3.1公司現(xiàn)行薪酬管理機(jī)制- 2 -3.2公司現(xiàn)行薪酬管理機(jī)制存在的不足及成因分析- 6 -4國有鋼鐵企業(yè)薪酬管理機(jī)制的改進(jìn)- 8 -4.1薪酬指標(biāo)設(shè)計(jì)- 8 -4.2績效考核主體- 9 -4.3績效考核周期- 9 -4.4績效反饋機(jī)制- 9 -5國有企業(yè)薪酬管理改進(jìn)的實(shí)施措施- 10 -5.1完善的績效管理體系- 10 - 5.2注重績效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用- 10 -結(jié) 論- 12 - 參考書籍- 13 -1.緒論1.1問題的提出企業(yè)的管理就包括了績效管理，它作為企業(yè)有效管理手段之一而存在，準(zhǔn)確的說，績效管理更是一種激勵(lì)員工的方式。因?yàn)橥ㄟ^它能夠積極的調(diào)動(dòng)員工的積極性與潛能，豐富員工對(duì)企業(yè)與工作的熱情，在長遠(yuǎn)來看，可以間接促進(jìn)效益?？冃Э己说闹黧w、績效考核的周期以及績效考核的原則是一個(gè)企業(yè)實(shí)施績效考核制度應(yīng)該包含的內(nèi)容。一個(gè)企業(yè)實(shí)施績效考核效果的好壞直接影響著企業(yè)的效益是否能夠達(dá)到最大化，因?yàn)槿绻麑?shí)施的不好就會(huì)直接影響工作積極性與熱情，在長遠(yuǎn)看來，并將抑制企業(yè)工作效益的增長。不科學(xué)的績效管理以及不適當(dāng)?shù)目冃Ч芾眢w系是目前我國很多企業(yè)都會(huì)存在的問題，制約了企業(yè)的有效發(fā)展。本位的目的是分析研究國有鋼鐵企業(yè)內(nèi)部的績效管理的相關(guān)方面，剖析國有鋼鐵企業(yè)在實(shí)施績效管理中所面臨的一些問題，并通過研究，找出對(duì)策。1.2研究內(nèi)容和路徑通過研究國有鋼鐵企業(yè)薪酬管理模式，來找到企業(yè)績效管理的共性所在，由此推出一系列的措施來解決存在的問題，主要通過調(diào)查法和分析法來實(shí)現(xiàn)研究。2理論概述馬斯洛五個(gè)層次需求理論，分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求。生理需求，主要表現(xiàn)為對(duì)食物、水、空氣和住房等多種生理需求。這也是企業(yè)員工最基本的生理需求。安全需求主要是指人身安全和生活穩(wěn)定等需求，在企業(yè)員工方面，主要是指醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)和福利待遇等要素。社交需求，主要是指對(duì)友誼、愛情和隸屬關(guān)系的需求。社交需求，對(duì)員工的激勵(lì)作用是非常明顯的。尊重需求，表現(xiàn)為員工能夠獲得良好的個(gè)人感知。自我實(shí)現(xiàn)需求，表現(xiàn)為員工能夠自由實(shí)現(xiàn)全面發(fā)展。以馬斯洛五個(gè)層次理論為基調(diào)，為員工量身打造成長計(jì)劃，讓員工看到自己的發(fā)展路徑。第一層次基本生活需要，公司應(yīng)該為員工提供公平薪金、足夠的休息時(shí)間，保證其正常需要。第二層次為安全需要，公司以優(yōu)厚的福利待遇讓其免去后顧之憂。第三，歸屬需要，公司應(yīng)該開展一系列社交活動(dòng)，滿足其需求。第四，自尊和地位需要，公司公布個(gè)人工作成就、贊揚(yáng)表現(xiàn)，使其社會(huì)價(jià)值得到廣泛認(rèn)可。第五，自我實(shí)現(xiàn)需求，公司為員工謀劃事業(yè)成長之路，鼓勵(lì)其成就。3國有鋼鐵企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀分析國有鋼鐵企業(yè)的績效考核指標(biāo)分為經(jīng)營指標(biāo)、工作態(tài)度和思想覺悟等要素。但是目前公司績效管理存在的問題時(shí)沒有全面考慮到企業(yè)績效管理模式。員工績效效益直接與工作結(jié)果掛鉤，而忽略了工作過程中所作出的貢獻(xiàn)，由此可能導(dǎo)致員工工作積極性下降，從而對(duì)公司效益產(chǎn)生不利影響?？己酥芷诳梢苑譃橐粋€(gè)月、半年或者一年，這種考核周期的長短通常與獎(jiǎng)金發(fā)放有直接關(guān)系，因此從這個(gè)角度上來說，控制考核周期也是非常重要的。大豐市新源果醋公司審核周期往往與獎(jiǎng)金方法相脫節(jié)，造成了員工工作意愿下降?？己酥黧w多樣化也對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生了不利影響。大豐市新源果醋企業(yè)在考核過程中，每一層企業(yè)管理層都可以修改員工的考核評(píng)價(jià)。由于各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)看待問題的方式不同，產(chǎn)生意見分歧是難以避免的，但是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威較大，遵從下級(jí)服從上級(jí)的原則。員工審核標(biāo)準(zhǔn)往往有最高領(lǐng)導(dǎo)決定。由此產(chǎn)生了考核評(píng)價(jià)的不公正。員工認(rèn)為自己直接上級(jí)沒有權(quán)威，而出現(xiàn)不服從領(lǐng)導(dǎo)的傾向，而員工直接上級(jí)也存在工作情緒，這樣一來就可能給績效管理帶來困境。3.1公司現(xiàn)行薪酬管理機(jī)制國有鋼鐵企業(yè)公司在績效管理中將自己企業(yè)的績效考核目標(biāo)設(shè)置為年度范圍的工作目標(biāo)、具體量化的系列指標(biāo)以及任務(wù)指標(biāo)的考核三部分。其中任務(wù)指標(biāo)的考核包括對(duì)員工在工作中的行為、態(tài)度中的行為以及員工在具體管理過程中的行為進(jìn)行的考核。其具體內(nèi)容涵蓋了工作重點(diǎn)的相關(guān)目標(biāo)、指標(biāo)性的相關(guān)目標(biāo)以及后來追加的一些目標(biāo)等，也會(huì)懲處一些在過程中出現(xiàn)的不良行為。具體管理實(shí)踐中，特定設(shè)置的目標(biāo)首先是由各部門的主管按照統(tǒng)一格式完成年度考核表，或者是某一個(gè)考核周期的考核表中，其中目標(biāo)的權(quán)重也由部門主管進(jìn)行確立；部門主管完成該項(xiàng)工作后然后交給自己的上級(jí)部門主管審核，審核通過后，將考核表進(jìn)行統(tǒng)一，并交給人力資源部，由該部門進(jìn)行備案。一般而言，可以將企業(yè)的月度考核的總分值設(shè)定滿分為1000分，然后將1000份再設(shè)置成五個(gè)不同的等級(jí)，依據(jù)設(shè)置的這五個(gè)等級(jí)強(qiáng)迫分配考核的具體結(jié)果，表一是各個(gè)等級(jí)的考核分配的相關(guān)比例： 等級(jí)A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）標(biāo)準(zhǔn)40月基本薪酬30月基本薪酬20月基本薪酬10月基本薪酬無比率（%）52050205注：基本薪酬基本工資績效工資年度考核總分1000分，劃分為五個(gè)等級(jí)，考核結(jié)果實(shí)行強(qiáng)迫分配，考核等級(jí)對(duì)應(yīng)的分配比例如表二：表二：等級(jí)A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）標(biāo)準(zhǔn)1月基本薪酬80月基本薪酬60月基本薪酬50月基本薪酬無比率（%）52050205注：基本薪酬基本工資績效工資不良事故考核根據(jù)相關(guān)不良事故造成不良后果的程度，劃分為A（重大）、 B（一般）、C（輕微）三個(gè)等級(jí)。不良事故懲罰辦法見表三： 表三： 等級(jí)系列A（重大）B（一般）C（輕微）年薪制不享受考核年薪和獎(jiǎng)勵(lì)年薪扣除50%考核年薪和獎(jiǎng)勵(lì)年薪扣除20%考核年薪和獎(jiǎng)勵(lì)年薪等級(jí)薪酬不享受月度獎(jiǎng)金扣除50%月度獎(jiǎng)金扣除20%月度獎(jiǎng)金銷售支持不享受月度獎(jiǎng)金扣除50%月度獎(jiǎng)金扣除20%月度獎(jiǎng)金直接銷售扣除當(dāng)月提成扣除當(dāng)月70%提成扣除當(dāng)月30%提成生產(chǎn)計(jì)件制不享受年中或年終獎(jiǎng)扣除50%年中或年終獎(jiǎng)扣除20%年中或年終獎(jiǎng)等級(jí)工資制員工績效工資實(shí)際支付與當(dāng)月公司總體業(yè)績完成情況以及員工月度考核成績掛鉤，考核等級(jí)和相應(yīng)的績效工資分配比例見表四：表四： 公司總體 業(yè)績完成等 績效級(jí) 工資支付 比例（%）100%及以上95999094858985以下不稱職8070605050基本稱職9075655550稱職10080706050良好10090807050優(yōu)秀10095908550公司內(nèi)部的員工如果是計(jì)件制的，那么其獎(jiǎng)金就與該員工的工作行為、工作態(tài)度以及管理行為掛鉤，考核的時(shí)候也是對(duì)這三點(diǎn)進(jìn)行考核，一般的考核頻率是一年兩次，首先設(shè)定生產(chǎn)數(shù)量，員工超出的部分作為獎(jiǎng)金總額進(jìn)行提取。也就是說分配方式是獎(jiǎng)金分享制。表五，是獎(jiǎng)金分配情況與考核等級(jí)的關(guān)系：表五：等級(jí)A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）年中獎(jiǎng)金1月基本薪酬70月基本薪酬60月基本薪酬50月基本薪酬無年終獎(jiǎng)金2月基本薪酬18月基本薪酬15月基本薪酬1月基本薪酬無比例（）52050205注：基本薪酬基本工資績效工資銷售服務(wù)支持相關(guān)人員月度考核成績的應(yīng)用：銷售服務(wù)支持相關(guān)人員的月度獎(jiǎng)金根據(jù)考核結(jié)果確定，按月度發(fā)放，具體管理辦法參照等級(jí)制員工管理辦法執(zhí)行。其支付水平略高于公司其他部門的平均水平（見表六）。表六：等級(jí)A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）標(biāo)準(zhǔn)60%月基本薪酬40%月基本薪酬30%月基本薪酬20%月基本薪酬無比率（%）520502051、連續(xù)兩次考核不稱職者，警告；2、累積三次考核不稱職者，辭退；銷售服務(wù)支持相關(guān)人員年度獎(jiǎng)金根據(jù)年度考核結(jié)果確定（見表七）。表七：等級(jí)A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）標(biāo)準(zhǔn)2月基本薪酬18月基本薪酬15月基本薪酬1月基本薪酬無比率（%）52050205注：基本薪酬基本工資績效工資年薪制員工的季度考核：1、年薪制員工前三季度施行季度考核（第四季度施行年度考核）。2、季度考核總分1000分，劃分為五個(gè)等級(jí)，見表八： 表八：等級(jí)A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）考核系數(shù)10.90.80.60.53、連續(xù)兩次考核不稱職者，警告；4、全年累積三次考核不稱職者，免職。3.2公司現(xiàn)行薪酬管理機(jī)制存在的不足及成因分析員工工作積極性直接對(duì)企業(yè)的效益產(chǎn)生影響。本文通過建立企業(yè)文化、完善人力資源管理制度等多個(gè)方面，為提高員工工作積極性謀劃框架。3.2.1管理層素質(zhì)存在問題企業(yè)管理層素質(zhì)偏低，是企業(yè)員工積極性不高的首要原因。作為我國第一批企業(yè)管理層，多數(shù)成長于改革開放之際，在下海的熱潮中收獲了人生第一桶金。雖然擁有雄厚的資金基礎(chǔ)，但是其文化素質(zhì)水平有待提高。企業(yè)管理層素質(zhì)不高，“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”的局面讓公司員工積極性大打折扣。與人治相對(duì)應(yīng)的是法治管理模式。法治企業(yè)管理模式側(cè)重于制度制約，通過一系列的制度來實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身管理，但是過于依靠法治管理模式，容易限制員工創(chuàng)新性的發(fā)展，制約其工作積極性的發(fā)揮。3.2.2績效管理單一 3.2.2.1薪酬設(shè)計(jì)不合理 均衡性的薪酬制度是非常有危害性的。當(dāng)干好和干壞是同等工資，當(dāng)干多和干少是同等工資，工作效率必然會(huì)大幅度下滑，薪酬所啟動(dòng)的激勵(lì)效用幾乎為零，這樣在公司內(nèi)部極易形成惡性循環(huán)，長此以往，對(duì)于公司整體發(fā)展來說，都是非常不利的。企業(yè)的人才為企業(yè)做出了巨大貢獻(xiàn)，但是卻無法得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，無形中釋放出一個(gè)錯(cuò)誤的信號(hào)，那就是在企業(yè)工作薪酬高低與工作效率、工作能力無關(guān)，這種貢獻(xiàn)與薪酬脫鉤的現(xiàn)象，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展是致命的。薪酬制度在某種程度上，體現(xiàn)為一種為員工提供晉升機(jī)會(huì)的空間，力求建立公平的競爭體系，對(duì)優(yōu)秀員工實(shí)行彈性工作機(jī)制，減少一些不必要的條件限制。3.2.2.2呆板的薪酬制度讓員工喪失工作積極性對(duì)于員工來說，除了精神獎(jiǎng)勵(lì)之外，薪酬獎(jiǎng)勵(lì)是調(diào)動(dòng)員工工作積極性的有力手段。不少企業(yè)把出勤率、基本業(yè)績作為發(fā)放薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。企業(yè)不同于其他公司，企業(yè)業(yè)務(wù)量在于重大項(xiàng)目的突破。對(duì)于項(xiàng)目小組的工作人員，即使在某一個(gè)階段，沒有取得突破性進(jìn)展，公司總部依舊應(yīng)該給予一定程度上的鼓勵(lì)和支持。對(duì)于項(xiàng)目取得重大進(jìn)展的工作人員來說，要對(duì)其予以獎(jiǎng)勵(lì)。在以項(xiàng)目為支撐的企業(yè)中，如果只把出勤考核作為評(píng)判依據(jù)，顯然難以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。3.2.2.3有缺陷的績效管理績效力求發(fā)揮人的積極性，但是這并不等同于淘汰機(jī)制，持久而激烈的淘汰機(jī)制容易讓員工產(chǎn)生抵觸情緒和不穩(wěn)定的工作心態(tài)，員工之間缺乏協(xié)作能力，取而代之的是團(tuán)隊(duì)戒備心理，這對(duì)于公司長久發(fā)展也是非常不利的。薪酬獎(jiǎng)勵(lì)包含物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但是并不等同于物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，薪酬范圍較廣，包括福利待遇、晉升機(jī)制等方面內(nèi)容。如果把薪酬獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)作是單一的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，不僅增加了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)成本壓力，而且對(duì)企業(yè)員工的心理影響力會(huì)逐漸減弱。與此同時(shí)，公司可以為員工提供一些期貨債券等薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，使員工個(gè)人利益與企業(yè)利益緊密聯(lián)系在一起，融為一體。無論是績效考核體系還是薪酬設(shè)計(jì)，人為因素依然占據(jù)相當(dāng)大的決定因素。在績效考核中，考核者與被考核者不對(duì)等關(guān)系，勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生腐敗和人情問題。薪酬設(shè)計(jì)要從多個(gè)方面予以考慮，與其他同行業(yè)企業(yè)薪酬相掛鉤，避免人為主觀臆斷?？冃Ч芾碓u(píng)分細(xì)則在制定過程中，企業(yè)管理層通常采用管理層決定的方法，使得員工沒有機(jī)會(huì)參與績效考核規(guī)則的制定，只能處于被動(dòng)接受的狀態(tài)，這種強(qiáng)制性的考核辦法，是否合理值得商榷，是否恰當(dāng)同樣值得考慮。4國有鋼鐵企業(yè)薪酬管理機(jī)制的改進(jìn)一個(gè)好的人力資源管理方法，是通過調(diào)動(dòng)員工的工資積極性，增強(qiáng)公司員工的凝聚力，實(shí)現(xiàn)公司利益最大化。一個(gè)優(yōu)秀的人力資源管理方案，應(yīng)該側(cè)重于從績效考核、薪酬設(shè)計(jì)、企業(yè)文化三個(gè)層面，來增強(qiáng)公司員工凝聚力。同時(shí)綜合利用了多種手段，以制度保證執(zhí)行力，以企業(yè)文化為載體，軟中有硬，讓員工獲得了內(nèi)心的歸屬感。以人為本的核心文化理念，激發(fā)了員工的工作積極性。4.1薪酬指標(biāo)設(shè)計(jì)聯(lián)系產(chǎn)品的特點(diǎn)，公司的績效考評(píng)的體系可以進(jìn)行具體的細(xì)化：具體是三個(gè)方面，第一是業(yè)績的指標(biāo)體系，第二是表現(xiàn)的指標(biāo)體系，第三十能力的指標(biāo)體系。其中每一個(gè)指標(biāo)體系都有與之對(duì)應(yīng)的主要考核部分，稱為主考核點(diǎn)。業(yè)績的相關(guān)指標(biāo)包括了不同部門依據(jù)部門的不同要求設(shè)置的量化指標(biāo)以及相關(guān)的管理費(fèi)用，當(dāng)然，部門的指標(biāo)的設(shè)置得與其功能掛鉤。員工的工作表現(xiàn)的指標(biāo)就是對(duì)員工的日常表現(xiàn)行為進(jìn)行評(píng)價(jià)并量化。員工的工作能力的指標(biāo)指的是員工在工作過程中所擁有的素質(zhì)以及能力的指標(biāo)量化。對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行量化，實(shí)質(zhì)上就是設(shè)定的指標(biāo)應(yīng)該具有能夠量化、能夠方便觀察、能夠方便測(cè)量的特點(diǎn)，然后依據(jù)事實(shí)，對(duì)指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行科學(xué)的定值，依據(jù)考核對(duì)象的特點(diǎn)選擇與之適應(yīng)的考核方法，做到公正公平?？己酥笜?biāo)應(yīng)該與經(jīng)濟(jì)過程的責(zé)任制相對(duì)應(yīng)。如果說，企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制從宏觀上保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略方面目標(biāo)，那么企業(yè)的績效考核就是從微觀細(xì)節(jié)上對(duì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的宏觀目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，將其中的關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行分解，在此基礎(chǔ)上在進(jìn)行進(jìn)一步的具體分解，目的是將每一項(xiàng)責(zé)任都細(xì)微落實(shí)到每個(gè)部門、每個(gè)員工，將其成為非常具體的量化指標(biāo)考核，也就為員工考核以及部門考核提供了具體的依據(jù)。經(jīng)濟(jì)責(zé)任制將每一個(gè)責(zé)任從相關(guān)的部門負(fù)責(zé)人一直到員工個(gè)人，逐級(jí)在責(zé)任協(xié)議書上簽字，明確間接目標(biāo)與直接目標(biāo)，明確目標(biāo)任務(wù)的間接責(zé)任以及直接責(zé)任，以及是間接承擔(dān)還是直接承擔(dān)。這樣如果要保證責(zé)任制的一系列考核目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)就應(yīng)該首先保證企業(yè)中具體大每一個(gè)的業(yè)績指標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。4.2績效考核主體在企業(yè)的績效管理中，領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)占有很重要的地位，相當(dāng)于 “主控閥”。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)直接指揮協(xié)調(diào)企業(yè)績效管理的小組成員。另外績效考核的小組成員也可以由分管部門的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，其成員必須對(duì)績效運(yùn)作與績效管理的相關(guān)方面十分熟悉或者是有很好的經(jīng)驗(yàn)，最大程度的保證過程的專業(yè)與結(jié)果的權(quán)威。在具體實(shí)施中，績效考核的小組成員的職責(zé)包對(duì)績效體系的健全、管理工作的健全、績效目標(biāo)的設(shè)置、指標(biāo)的分解、績效考核、結(jié)果復(fù)查、績效改進(jìn)、過程檢查等各個(gè)方面。企業(yè)中每個(gè)部門的職責(zé)就是需要制定部門人員的任務(wù)目標(biāo)、分解部門人員的任務(wù)目標(biāo)、監(jiān)督過程、檢查實(shí)施結(jié)果、控制過程、考核分?jǐn)?shù)的評(píng)定，并將上述的結(jié)果與過程定期遞交給企業(yè)的人力資源管理部門。4.3績效考核周期考核周期能夠保證員工業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的客觀性。將績效考核中的三大指標(biāo)考核體系從時(shí)間上定位，在很短時(shí)間內(nèi)取得的成績的考核就是工作業(yè)績，也就是說對(duì)員工工作業(yè)績的考核應(yīng)該主意把握周期，盡量短一些；需要注意，工作業(yè)績也受到員工工作態(tài)度的影響。另外，周期應(yīng)該盡量短的還有工作表現(xiàn)的指標(biāo)；需要明確，企業(yè)員工很難在很短的時(shí)間內(nèi)提升自己的工作能力，最好周期是一年考核一次。如果從考核層次上來看，對(duì)部門的經(jīng)營狀況與管理狀況的全過程的考核也相當(dāng)于對(duì)組織的高、中層管理者的考核周期進(jìn)行了確認(rèn)，周期為半年一次或者是一年一次；在評(píng)價(jià)過程中將工作的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的評(píng)價(jià)，也就是科研人員的相關(guān)評(píng)價(jià)的過程就是科研人員的考核周期，并對(duì)其成果做到考核公平；組織的行政部門與后勤部門更應(yīng)該注重考核過程，而不是對(duì)其工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，所以不應(yīng)有太長的評(píng)價(jià)周期，一般按月考核。具體的，應(yīng)將各種可能的因素都融入績效管理的周期確定中，確保每個(gè)部門、級(jí)別、崗位、員工的考核周期都與之相符，有效的推行企業(yè)的績效管理。4.4績效反饋機(jī)制對(duì)每個(gè)崗位體系的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行逐步建立并完善。員工的績效目標(biāo)要想能夠順利的實(shí)施就必須明確員工的崗位的具體標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)槿绻麤]有完善的工作標(biāo)準(zhǔn)，很難衡量員工的績效指標(biāo)。因此制定員工的崗位標(biāo)準(zhǔn)十分重要，這就需要進(jìn)一步明確崗位職責(zé)，進(jìn)一步確定各個(gè)崗位的任職資格與崗位標(biāo)準(zhǔn)。這就是我們常說的工作分析，其實(shí)質(zhì)就是應(yīng)該明確考評(píng)對(duì)象應(yīng)該如何展開工作，做的量是多少等一系列問題，并將其確定為可以進(jìn)行衡量、進(jìn)行追蹤的數(shù)據(jù)指標(biāo)，方便考核?，F(xiàn)代意義上的人力資源管理所涵蓋的一切管理職能的前提與基礎(chǔ)都是崗位的工作分析，這并不是一件很容易的事，過程很嚴(yán)格也很艱難，實(shí)踐操作必須由經(jīng)驗(yàn)豐富或者是十分熟悉本企業(yè)的經(jīng)營管理、熟悉人事勞動(dòng)法規(guī)的人員來完成。5國有企業(yè)薪酬管理改進(jìn)的實(shí)施措施5.1完善的績效管理體系5.1.1績效管理制度建設(shè)企業(yè)重視團(tuán)隊(duì)考核，制定周期性質(zhì)的考核，包括季度、半年、年度考核這些常規(guī)性的考核機(jī)制。針對(duì)一些公司新項(xiàng)目，采取以項(xiàng)目為載體的年度考核。對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行量化標(biāo)準(zhǔn)，從工作成績、工作能力多方面對(duì)員工開展績效考核，同時(shí)將考核細(xì)則予以公示，確?？己肆鞒坦?、公正。5.1.2科學(xué)的績效管理理念觀念決定行動(dòng)力。科學(xué)的績效管理，能夠讓公司員工對(duì)績效管理，有一個(gè)清晰、明確的認(rèn)識(shí)，能夠激發(fā)其工作熱情。企業(yè)應(yīng)樹立績效管理理念，隨時(shí)隨地向員工傳達(dá)，使之能夠形成公司潛在的企業(yè)文化范疇。5.2注重績效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用建立激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。按照社會(huì)心理學(xué)和管理學(xué)的觀點(diǎn)，激勵(lì)手段主要分為目標(biāo)激勵(lì)、期望激勵(lì)、責(zé)任激勵(lì)、危機(jī)激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)。目標(biāo)激勵(lì)旨在為企業(yè)員工設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，使之具有明確的奮斗目標(biāo)，從而誘發(fā)員工最大的工作動(dòng)力；期望激勵(lì)是建立在公司管理層對(duì)員工的工作期望上，被賦予了高期望的員工，勢(shì)必會(huì)以積極的姿態(tài)，去面對(duì)工作，以求得期望實(shí)現(xiàn)；責(zé)任激勵(lì)是一種較為常用的手法，將工作任務(wù)落實(shí)到每一個(gè)人身上，以責(zé)任為紐帶，煥發(fā)出員工工作熱情；危機(jī)激勵(lì)類似于末位淘汰制，這種高壓的態(tài)勢(shì)，勢(shì)必讓員工產(chǎn)生緊張向上情緒；獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)主要分為物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，這兩種獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于最大限度上刺激員工工作熱情，具有十分重要的意義。二十一世紀(jì)是一個(gè)人才等于財(cái)富的時(shí)代，對(duì)于一個(gè)公司來說，留住人才才是最核心的人力資源管理內(nèi)容。薪酬設(shè)計(jì)與員工積極性息息相關(guān)，是公司調(diào)控員工工作情緒的有利手段。根據(jù)美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯的社會(huì)比較理論，合理確定公司員工薪酬。從內(nèi)部整體公司薪酬來看，謀求內(nèi)部公平；從行業(yè)趨勢(shì)來看，謀求行業(yè)競爭。薪酬政策內(nèi)部要確保實(shí)現(xiàn)一致性特征，這種分配機(jī)制完全建立在工作本身，而不是從事工作的某一個(gè)人的個(gè)人素質(zhì)，在制定薪金的時(shí)候，要考慮工作內(nèi)，或者此項(xiàng)工作所需要的技能復(fù)雜程度。在公司薪酬