2013年注冊會計師全國統(tǒng)一考試《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》科目試題及答案解析

第 1 頁 共 14 頁2013 年注冊會計師全國統(tǒng)一考試公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理科目試題及答案解析一、單項選擇題(本題型共 24 小題，每小題 1 分，共 24 分。每小題只有一個正確答案，請從每小題的備選答案中選出一個你認(rèn)為正確的答案，用鼠標(biāo)點擊相應(yīng)的選項。)1.在下列 4 項費用中，不屬于質(zhì)量預(yù)防成本的是( )。A.質(zhì)量計劃工作費用 B.工序控制費用C.質(zhì)量審核費用 D.保修費用2.以下關(guān)于戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制的表述中，正確的是( )。A.戰(zhàn)略控制的期限通常在一年以內(nèi)B.戰(zhàn)略控制的重點是企業(yè)內(nèi)部C.預(yù)算控制通常在預(yù)算期結(jié)束后采取糾正行為D.預(yù)算控制采用定性與定量結(jié)合的辦法3.(該知識點 2015 年教材進行重新表述)許多汽車制造商都在設(shè)計旨在滿足所有客戶需求的電動車，而 A 國 M 公司獨辟蹊徑，決定按照消費者特定的使用車輛的方式定制生產(chǎn)電動車。該公司將使用車輛的方式分為在城里駕車與通勤，這一市場細(xì)分方法可以根據(jù)消費者的具體需求，匹配車輛的電池蓄能要求，讓消費者無須購買比他們實際需求更大的車輛與電池，M 公司這一戰(zhàn)略決策的依據(jù)是對電動車市場的( )。A.人口細(xì)分 B.應(yīng)用細(xì)分C.購買細(xì)分 D.價值細(xì)分4.在 COSO內(nèi)部控制：整合框架中，沒有作為內(nèi)部控制的目標(biāo)的是( )。A.戰(zhàn)略目標(biāo) B.運營目標(biāo)C.財務(wù)報告目標(biāo) D.合規(guī)目標(biāo)5.2008 年美國次貸危機爆發(fā)，波及中國大部分金融企業(yè)。在此期間，國外投行 K 預(yù)計其競爭對手中國的甲銀行將會逐步降低權(quán)益類投資。并逐漸降低對客戶的理財產(chǎn)品的收益率。投行 K 對甲銀行進行的上述分析屬于( )。(A.財務(wù)能力分析 B.快速反應(yīng)能力分析C.成長能力分析 D.適應(yīng)變化的能力分析6.關(guān)于產(chǎn)品生命周期，以下表述正確的是( )。A.從產(chǎn)業(yè)環(huán)境與從國際生產(chǎn)要素組合不同角度分析，產(chǎn)品生命周期的內(nèi)涵是一致的B.從產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)角度考察，產(chǎn)品生命周期可以劃分為導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期 4 個階段C.在衰退期后期，多數(shù)企業(yè)退出后，產(chǎn)品價格可能上揚D.產(chǎn)品生命周期可用于分析所有產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律，但各階段的持續(xù)時間隨著產(chǎn)業(yè)不同而不同7.在以下 4 種融資方式中，不屬于債權(quán)融資方式的是( )。A.長期貸款 B.短期貸款C.租賃 D.內(nèi)部融資第 2 頁 共 14 頁8.以下選項中，不符合企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第 9 號銷售業(yè)務(wù)要求的是( )。A.重大銷售合同談判時，由銷售、財務(wù)和法律人員組成小組參加談判，并征求法律顧問的意見B.財務(wù)部門負(fù)責(zé)辦理銷售資金的結(jié)算和監(jiān)督應(yīng)收款項的回收C.建立客戶信用檔案，并實施嚴(yán)格的新開發(fā)客戶信用審查制度，簡化大客戶的信用審查流程D.指定專人以函證的方式定期與客戶核對應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)等往來款項9.以下選項不屬于人力資源規(guī)劃的是( )。A.確定人才供需缺口 B.估計人力資源可能發(fā)生的變化C.分析現(xiàn)有員工資源 D.通過晉升現(xiàn)有員工來進行內(nèi)部招聘10.甲企業(yè)是一家大型紡織企業(yè)，主要生產(chǎn)原材料為棉花，甲企業(yè)預(yù)計未來棉花價格將持續(xù)上漲。為了降低已經(jīng)承接的紡織品訂單的生產(chǎn)成本上漲風(fēng)險，甲企業(yè)決定以套期保值的方式規(guī)避棉花現(xiàn)貨風(fēng)險。下列選項中，不符合套期保值特征的是( )。A.甲企業(yè)從事棉花套期保值的目的是通過降低棉花價格變動風(fēng)險而獲利B.甲企業(yè)為套期保值所持有的棉花期貨合約可以在到期日之前賣出平倉或者到期交割C.甲企業(yè)棉花期貨合約開倉時的價格反映了市場參與者對棉花的遠(yuǎn)期預(yù)期價格D.甲企業(yè)持有的棉花期貨合約對應(yīng)的“基差”反映了棉花現(xiàn)貨和棉花期貨的價格差異，該差異在期貨合約到期日之前，既可以為正，也可以為負(fù)11.甲汽車制造公司準(zhǔn)備到發(fā)展中國家 M 國投資，對 M 國諸多條件進行了認(rèn)真的調(diào)查分析，以下分析內(nèi)容不屬于鉆石模型要素的是( )。A.M 國汽車零部件產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩rB.M 國政府對汽車業(yè)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)政策C.M 國勞動力價格和素質(zhì)D.M 國對汽車的需求狀況12.甲公司是一家制藥公司，擬將其生產(chǎn)的藥品銷售價格提高 25%，因此被相關(guān)部門約談，該部門擬以亂漲價為由對其進行處罰。后甲公司與該部門協(xié)商，雙方最終達成在未來三年內(nèi)逐步調(diào)整銷售價格、三年后銷售價格比現(xiàn)價上漲 15%的協(xié)議。此種行為模式為( )。A.和解 B.協(xié)作 C.折中 D.讓步13.下列各項企業(yè)競爭策略運用了波士頓矩陣分析的是( )。A.放棄與對手的競爭，不再對市場增長快的產(chǎn)品加大投入B.加大對市場占有率下滑產(chǎn)品的廣告投入，以使該產(chǎn)品的市場占有率回升C.重新定位進入成熟期的產(chǎn)品價格，提高該產(chǎn)品的競爭力D.減少對市場占有率低且價格競爭激烈的產(chǎn)品的投資14.某控股公司擁有多家各自獨立經(jīng)營的子公司，這些子公司可以自主做出戰(zhàn)略決策。該公司的橫向分工結(jié)構(gòu)應(yīng)為( )。A.M 型組織結(jié)構(gòu) B.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu) C.H 型結(jié)構(gòu) D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)15.以下關(guān)于企業(yè)核心能力的表述，正確的是( )。A.核心能力是企業(yè)各種單個資源整合的結(jié)果B.核心能力的本質(zhì)就是迅速適應(yīng)環(huán)境變化、滿足市場需求的能力C.企業(yè)的競爭優(yōu)勢只來自企業(yè)的核心能力第 3 頁 共 14 頁D.企業(yè)的核心能力主要體現(xiàn)為強大的研發(fā)能力16.某城市商業(yè)銀行，為了擴大信用卡的發(fā)行量，在當(dāng)?shù)嘏c大型百貨商場、航空公司合作，推出簽賬回贈禮品、簽賬換航空飛行里程等營銷措施。從密集型戰(zhàn)略來看，這種營銷措施屬于( )。A.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 B.市場營銷戰(zhàn)略 C.市場開發(fā)戰(zhàn)略 D.市場滲透戰(zhàn)略17.俱樂部、協(xié)會、專業(yè)團體等組織的企業(yè)文化，基本上屬于( )。A.能力導(dǎo)向型 B.人員導(dǎo)向型C.角色導(dǎo)向型 D.專長導(dǎo)向型18.企業(yè)在無法判斷發(fā)生概率或無須判斷概率的時候，度量風(fēng)險一般使用( )。A.在險值 B.統(tǒng)計期望值C.效用期望值 D.最大可能損失19.(該知識點 2015 年教材已刪除)甲基金公司計劃 A 產(chǎn)品當(dāng)年的盈利目標(biāo)為 20%，然而，受次債危機影響，基金行業(yè)的利潤水平大幅下降，甲基金公司的 A 產(chǎn)品當(dāng)年也虧損 5%，此差異為( )。A.企業(yè)業(yè)績與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距B.宏觀環(huán)境與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距C.產(chǎn)業(yè)環(huán)境與業(yè)務(wù)單位差距D.產(chǎn)業(yè)競爭對手與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距【答案】B【解析】關(guān)于“差距分析”的內(nèi)容的題目，2014 教材已經(jīng)刪除。20.根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第 6 號資金活動，以下需關(guān)注的主要風(fēng)險是( )。A.存貨積壓，導(dǎo)致流動資金占用過多B.籌資決策不當(dāng)，引發(fā)資本結(jié)構(gòu)不合理C.固定資產(chǎn)更新改造不夠，資產(chǎn)價值貶值D.無形資產(chǎn)缺乏核心技術(shù)，缺乏可持續(xù)發(fā)展能力21. M 國 F 汽車集團在經(jīng)歷了 10 余年的全面擴張之后，由于市場變化及公司競爭力下降，業(yè)績?nèi)嫦禄?。集團進行了重大戰(zhàn)略調(diào)整，即從戰(zhàn)略擴張改為戰(zhàn)略收縮，只專注于北美市場，專注于其自有的核心品牌，以改變該集團地域性品牌分割狀態(tài)。集團相繼出售了旗下幾個歐洲高端品牌，F(xiàn) 汽車集團的戰(zhàn)略收縮類型屬于( )。A.削減成本 B.放棄 C.緊縮與集中 D.轉(zhuǎn)向22.甲銀行是國內(nèi)一家商業(yè)銀行，2008 年 10 月甲銀行紐約分行在曼哈頓開業(yè)，該分行依托甲銀行的國內(nèi)資源，致力成為專業(yè)的美元清算銀行，客戶主要定位于在美國投資的中國企業(yè)、在中國擴張的美國企業(yè)、從事中美貿(mào)易的美國公司等。根據(jù)上述信息可以判斷，甲銀行建立紐約分行的動因是( )。A.尋求市場 B.尋求效率C.尋求資源 D.尋求現(xiàn)成資產(chǎn)23.世界服裝生產(chǎn)巨頭 Z 公司開創(chuàng)了新的生產(chǎn)模式，該公司通過遍布全球各地的信息網(wǎng)絡(luò)迅速捕獲服裝流行趨勢和流行元素，總部的設(shè)計師團隊隨即以最快的速度仿制、修改。為了保證生產(chǎn)效率，采購和生產(chǎn)都在歐洲進行，亞洲、南美洲等低成本地區(qū)只生產(chǎn)基本款，一件服裝從設(shè)計到擺上貨架最長不超過第 4 頁 共 14 頁20 天。該公司全球所有門店幾乎每周都會收到兩次新貨品。若以“全球協(xié)作”的程度和“本土獨立性和適應(yīng)能力”的程序度兩個維度來考察，Z 公司采取的是( )。A.國際戰(zhàn)略 B.多國本土化戰(zhàn)略 C.全球化戰(zhàn)略 D.跨國戰(zhàn)略24.在以下 4 種組織類型中，不能對環(huán)境變化和不確定性做出適當(dāng)反應(yīng)、總是處于不穩(wěn)定狀態(tài)的是( )。A.防御型戰(zhàn)略組織 B.開拓型戰(zhàn)略組織C.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織 D.分析型戰(zhàn)略組織二、多項選擇題(本題型共 14 小題，每小題 1.5 分，共 21 分。每小題均有多個正確答案，請從每小題的備選答案中選出你認(rèn)為正確的答案，用鼠標(biāo)點擊相應(yīng)的選項。每小題所有答案選擇正確的得分，不答、錯答、漏答均不得分。)1.甲公司是一家復(fù)印機生產(chǎn)企業(yè)。關(guān)于甲公司的價值鏈，以下表述正確的有( )。A.進貨材料搬運、部件裝配、訂單處理、廣告、售后服務(wù)等活動屬于基本活動B.公司的基礎(chǔ)設(shè)施包括廠房、建筑物等C.運輸服務(wù)、原材料采購、信息系統(tǒng)開發(fā)、招聘等活動屬于支持活動D.價值鏈的每項活動對甲公司競爭優(yōu)勢的影響是不同的2. 美捷商務(wù)連鎖酒店近期頻頻開展對地方酒店的并購活動。根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第 2 號發(fā)展戰(zhàn)略，下列選項中，與美捷商務(wù)連鎖酒店發(fā)展戰(zhàn)略有關(guān)的風(fēng)險有( )。A.過度擴張，超出了美捷商務(wù)連鎖酒店管理人員的實際能力，且實施發(fā)展戰(zhàn)略的資金存在較大缺口B.收購后沒有注重文化管理，導(dǎo)致不同企業(yè)文化差異帶來新的矛盾C.偏離主業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)資源分散，難以形成自身核心能力D.未及時向企業(yè)員工宣傳企業(yè)規(guī)章制度，出現(xiàn)員工因不了解制度而違反管理規(guī)定的情形3.甲公司是沿海地區(qū)的一家大型物流配送企業(yè)，業(yè)務(wù)量位居全國同行業(yè)三甲之列。該公司的業(yè)務(wù)明確定位于只做文件與小件業(yè)務(wù)，承諾在國內(nèi)一、二級城市快件 24 小時送達，其他城市不超過 36 小時。為此，公司在全國建立了 2 個快遞分撥中心、50 多個中轉(zhuǎn)場及 100 多個直營網(wǎng)點。甲公司采用平衡計分卡對企業(yè)績效進行衡量。從顧客的角度看，甲公司的平衡計分卡內(nèi)容可以包括( )。A.處理單個訂單時間 B.提供服務(wù)承諾C.建立服務(wù)標(biāo)準(zhǔn) D.品牌形象建設(shè)4.甲集團的經(jīng)營范圍涉及網(wǎng)絡(luò)游戲、醫(yī)藥保健。最近該集團宣布進軍電子金融領(lǐng)域。由此可見，甲集團的公司戰(zhàn)略層次包括( )。A.總體戰(zhàn)略 B.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略 C.多元化戰(zhàn)略 D.職能戰(zhàn)略5.香港半島酒店位于九龍半島的天星碼頭旁，占據(jù)有利的地理位置，游客可以遙望對岸香港島和維多利亞港美不勝收的海景和夜景。關(guān)于半島酒店這一大特色，以下表述正確的有( )。A.是半島酒店難以被競爭對手模仿的無形資源 B.是一種稀缺性資源C.有助于半島酒店獲得競爭優(yōu)勢 D.是一種有形資源6.甲公司是一家生產(chǎn)高檔不銹鋼表殼的企業(yè)，產(chǎn)品以出口為主，以美元為結(jié)算貨幣。公司管理層召開會議討論如何管理匯率風(fēng)險，與會人員提出不少對策。關(guān)于這些對策，以下表述正確的有( )。第 5 頁 共 14 頁A.部門經(jīng)理劉某提出“風(fēng)險規(guī)避”策略：從國外進口相關(guān)的原材料，這樣可以用外幣支付采購貨款，抵消部分人民幣升值帶來的影響B(tài).業(yè)務(wù)員李某提出“風(fēng)險對沖”策略：運用套期保值工具來控制匯率風(fēng)險C.財務(wù)部小王提出“風(fēng)險轉(zhuǎn)移”策略：干脆公司把目標(biāo)客戶群從國外轉(zhuǎn)移到國內(nèi)，退出國外市場，這樣就從根本上消除了匯率風(fēng)險D.負(fù)責(zé)出口業(yè)務(wù)的副總張某提出“風(fēng)險控制“策略：加強對匯率變動趨勢的分析和研究，以減少匯率風(fēng)險帶來的損失7.甲公司在董事會下設(shè)立了審計委員會，審計委員會負(fù)責(zé)審查內(nèi)部控制，監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實施及內(nèi)控自我評價等。下列選項中，符合企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和企業(yè)內(nèi)部控制配套指引要求的有( )。A.甲公司審計委員會的成員全部為非執(zhí)行董事B.甲公司審計委員會的職能是監(jiān)督、評估和復(fù)核除內(nèi)部審計部門之外的所有部門和系統(tǒng)C.內(nèi)部控制評價中發(fā)現(xiàn)的重大缺陷和重要缺陷的整改方案，向董事會報告，但一般缺陷可視情況決定D.甲公司審計委員會的職責(zé)由董事會確定，審計委員會每年應(yīng)對其權(quán)限及其有效性進行復(fù)核8.公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念強調(diào)戰(zhàn)略的( )。A.全局性 B.競爭性 C.風(fēng)險性 D.應(yīng)變性9.甲公司在其五年發(fā)展戰(zhàn)略中確立了以下目標(biāo)：(1)降低產(chǎn)品成本，使現(xiàn)有產(chǎn)品單位成本在三年內(nèi)降至同行業(yè) 90%的水平;(2)為客戶提供差異化服務(wù)，提高客戶的品牌忠誠度;(3)細(xì)分現(xiàn)有市場并發(fā)掘潛在客戶，力爭在三年內(nèi)使市場占有率提升 5%;(4)根據(jù)市場調(diào)研結(jié)果，研發(fā)新的產(chǎn)品。以上目標(biāo)所涉及的職能戰(zhàn)略有( )。A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 B.差異化戰(zhàn)略C.研究與開發(fā)戰(zhàn)略 D.營銷戰(zhàn)略10.某公司設(shè)置了內(nèi)部審計部、風(fēng)險管理部和審計委員會，制定了本企業(yè)的風(fēng)險管理監(jiān)督與改進措施。下列選項中，符合中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引要求的有( )。A.各有關(guān)部門定期對風(fēng)險管理工作進行自查和檢驗，及時發(fā)現(xiàn)缺陷并改進，將風(fēng)險管理報告報送企業(yè)總經(jīng)理B.內(nèi)部審計部門每年至少一次對風(fēng)險管理部和各業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險管理工作及效果進行監(jiān)督評價，評價報告直接報送審計委員會C.外聘風(fēng)險管理中介機構(gòu)進行風(fēng)險管理評價并出具報告D.風(fēng)險管理部對跨部門和業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險管理解決方案進行評價，提出建議和出具報告，報送公司決策層11.對于電梯制造企業(yè)而言，其產(chǎn)業(yè)的成功關(guān)鍵因素包括( )。A.擁有核心能力 B.售后服務(wù)C.具有比其他競爭對手做得更好的能力 D.銷售能力12.以下關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略群組的描述，正確的有( )。A.利用戰(zhàn)略群組圖可以預(yù)測市場變化B.分析戰(zhàn)略群組可以更好地了解不同戰(zhàn)略群組之間的競爭狀況第 6 頁 共 14 頁C.通過戰(zhàn)略群組分析可以了解組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點D.突破戰(zhàn)略群組的邊界就能夠進入“藍(lán)海市場”13.甲公司是國內(nèi)一家印刷機制造企業(yè)，主要產(chǎn)品是膠印機。為了開發(fā)“印后設(shè)備”(即折頁裝訂、模切、包裝等設(shè)備)，該公司進行了 SWOT 分析。在以下表述中，符合該公司 SWOT 分析要求的有( )。A.甲公司產(chǎn)品在國內(nèi)具有較高的品牌知名度和完善的銷售渠道，但在短期內(nèi)印后設(shè)備研發(fā)能力不足，甲公司尋求一家有印后研發(fā)能力的企業(yè)進行戰(zhàn)略合作，此戰(zhàn)略為 WT 戰(zhàn)略B.甲公司產(chǎn)品在國內(nèi)具有較高的品牌知名度和完善的銷售渠道，國家政策鼓勵優(yōu)勢企業(yè)進行產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)進入市場需求旺盛的印后設(shè)備領(lǐng)域，甲公司決定借政策東風(fēng)，迅速進入印后設(shè)備領(lǐng)域，此戰(zhàn)略為 SO 戰(zhàn)略C.由于甲公司短期內(nèi)印后設(shè)備研發(fā)能力不足，國外印后設(shè)備制造商競爭對手實力強大，因此，甲公司決定與一家國外印后設(shè)備制造商進行戰(zhàn)略合作，此戰(zhàn)略為 ST 戰(zhàn)略D.由于甲公司短期內(nèi)印后設(shè)備研發(fā)能力不足，面對國內(nèi)對印后設(shè)備日益強勁的市場需求，甲公司尋求一家有印后研發(fā)能力的企業(yè)進行戰(zhàn)略合作，此戰(zhàn)略為 WO 戰(zhàn)略14.在以下進入國外市場的模式中，屬于非股權(quán)安排形式的有( )。A.合約制造 B.對外證券投資C.特許經(jīng)營 D.服務(wù)外包三、簡答題(本題型共 4 小題 30 分。其中一道小題可以選用中文或英文解答，請仔細(xì)閱讀答題要求。如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加 5 分。本題型最高得分為 35 分。)1.(本小題 6 分，可以選用中文或英文解答，如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5 分，最高得分為 11 分。)一項調(diào)查報告顯示，方便面雖然是方便食品，但我國消費者非常關(guān)注方便面的口味和品質(zhì)。除了口味以 49.0%的比率排在購買因素的第 1 位之外，有 38.5%的消費者關(guān)注方便面的品質(zhì);關(guān)注品牌和價格的消費者比率分別為 30.5%和 27.0%;關(guān)注方便面的配料和面的彈性的消費者比率也分別達到 26.5%和26.0%，同時還分別有 18.5%和 17.0%的消費者更關(guān)注方便面的營養(yǎng)和衛(wèi)生。K 牌方便面在我國方便面市場占據(jù) 1/3 左右的市場份額，其在產(chǎn)品口味、品種、包裝、品牌傳播等方面都走在其他方便面企業(yè)的前面。但是，K 牌方便面的特色程度正在逐步減退，一些中小方便面企業(yè)和新進入方便面市場的品牌通過差異化的品牌策劃、產(chǎn)品策劃、市場策劃和銷售策劃，在某個細(xì)分市場或某個區(qū)域市場取得競爭優(yōu)勢，借此在方便面市場做強做大。(1)品牌定位差異化。例如，W 牌方便面通過非油炸的品牌定位，與 K 牌方便面形成了明顯的市場區(qū)隔，使 W 牌方便面很快成為方便面市場知名品牌。(2)產(chǎn)品賣點差異化。例如，J 牌彈面以面的彈性作為產(chǎn)品的新賣點，與 K 牌方便面在產(chǎn)品上形成了差異，從而成就了 J 牌方便面品牌。(3)產(chǎn)品口味差異化。例如，T 牌老壇酸菜牛肉面，通過推出新的產(chǎn)品口味，與 K 牌方便面等產(chǎn)品在口味方面形成了差異，贏得了消費者的認(rèn)同，產(chǎn)品銷量迅速增加，同時提升了 T 牌方便面的整體品牌形象。要求：第 7 頁 共 14 頁(1)根據(jù)調(diào)查報告顯示的信息，你認(rèn)為在方便面市場競爭適宜采用何種基本競爭戰(zhàn)略?為什么?(2)W 牌方便面、J 牌彈面、T 牌老壇酸菜牛肉面采用的是什么樣的競爭戰(zhàn)略?闡述采用這種競爭戰(zhàn)略的優(yōu)勢。(3)分析 K 牌方便面所采用的競爭戰(zhàn)略正在面臨的風(fēng)險?！敬鸢浮?1)調(diào)查報告顯示，“方便面雖然是方便食品，但我國消費者非常關(guān)注方便面的口味和品質(zhì)?！?關(guān)注價格的消費者比例明顯低于關(guān)注口味、品質(zhì)和品牌的消費者，所以依據(jù)差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施條件分析，在方便面市場競爭適宜采用差異化戰(zhàn)略，而不是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。(2)W 牌方便面、J 牌彈面、T 牌老壇酸菜牛肉面分別通過“品牌定位差異化、產(chǎn)品賣點差異化、產(chǎn)品口味差異化，在某個細(xì)分市場或某個區(qū)域市場取得競爭優(yōu)勢”，這三個品牌采用的是集中化戰(zhàn)略中的集中差異戰(zhàn)略。由于采用集中差異戰(zhàn)略是企業(yè)在一個特定的目標(biāo)市場上實施差異化戰(zhàn)略，所以差異化戰(zhàn)略抵御產(chǎn)業(yè)5 種競爭力的優(yōu)勢也能在集中戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來。此外，集中戰(zhàn)略的實施可以增強企業(yè)相對的競爭優(yōu)勢。(3)K 牌方便面“在我國方便面市場占據(jù) 1/3 左右的市場份額，其在產(chǎn)品口味、品種、包裝、品牌傳播等方面都走在其他方便面企業(yè)的前面”，可以判斷 K 牌方便面采用的是差異化競爭戰(zhàn)略。采取差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險主要有：1)企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高;2)市場需求發(fā)生變化;3)競爭對手的模仿和進攻使已經(jīng)建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。在本案例中，K 牌方便面面臨的風(fēng)險主要體現(xiàn)在第三點“中小方便面企業(yè)和新進入方便面市場的品牌通過差異化的品牌策劃、產(chǎn)品策劃、市場策劃和銷售策劃”使得“K 牌方便面的特色程度正在逐步降低”。2.(本小題 8 分)凌輝重工創(chuàng)立于 1990 年，是一家主要從事建筑工程、能源工程、環(huán)境工程、交通工程等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的工程公司，凌輝重工成立 20 多年來，銷售額年均增長率超過 45%，是國內(nèi)增長最為迅速的企業(yè)之一，國際業(yè)務(wù)也蒸蒸日上，但是，凌輝重工承接的業(yè)務(wù)已經(jīng)超越了公司人力資源承受能力，最近，公司管理是花了很大精力與 C 國政府達成協(xié)議，將已中標(biāo)承接的 C 國政府一項環(huán)保建設(shè)工程進行外包，凌輝重工由負(fù)責(zé)工程建設(shè)改為管理工程項目的質(zhì)量和監(jiān)督外包商的施工及竣工，并提供項目建設(shè)的咨詢服務(wù)。凌輝重工的行政總裁陳文峰預(yù)計，如果這個項目可行，未來公司可以采用同樣的運營模式，承接和開拓更多的業(yè)務(wù)，陳文峰相信這類業(yè)務(wù)將使公司在有限的人力資源條件下，增加另一收入來源。為有效管理 C 國的環(huán)保建設(shè)工程，陳文峰建議董事會利用密封投標(biāo)方式進行招標(biāo)，他已預(yù)先向幾個承包商朋友發(fā)出投標(biāo)邀請書，并告知有關(guān)投標(biāo)程序和要求:(1)投標(biāo)者應(yīng)于 7 月 31 日前把密封投標(biāo)文件提交到工程部;(2)標(biāo)書中應(yīng)包含投標(biāo)的項目細(xì)節(jié);(3)收到密封投標(biāo)文件信封后，凌輝重工工程部主管在信封口簽名，并將投標(biāo)文件放入保險箱;(4)8 月 5 日，陳文峰將負(fù)責(zé)打開所有密封的投標(biāo)文件，以最低價為標(biāo)準(zhǔn)選出中標(biāo)者，并于稍后向董事會匯報。陳文峰根據(jù)以上程序，在 8 月 5 日選出中標(biāo)者，并于一周內(nèi)向公司董事會匯報，獲得董事會審批。第 8 頁 共 14 頁要求：(1)依據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第 11 號工程項目，指出凌輝公司在工程招標(biāo)管理上存在的不足之處。(2)如果凌輝重工的內(nèi)控評價工作組評價公司招標(biāo)管理流程是否完善，簡要說明工程部應(yīng)當(dāng)提供的幾種內(nèi)控流程文檔及其用處?！敬鸢浮?1)依據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第 11 號工程項目，輝公司在工程招標(biāo)管理上存在的不足之處:企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用公開招標(biāo)方式，選擇具有相應(yīng)資質(zhì)的承包商承接工程。而凌輝重工只是“向幾個承包商朋友發(fā)出投標(biāo)邀請書”。企業(yè)應(yīng)當(dāng)依法組織工程開標(biāo)、評價和定價，并接受有關(guān)部門的監(jiān)督。而開標(biāo)時“陳文峰將負(fù)責(zé)打開所有密封的投標(biāo)文件”，有欠公開。企業(yè)應(yīng)當(dāng)依法組建評標(biāo)委員會，由各方專家客觀公正地提出評審意見。而凌輝重工招標(biāo)中中標(biāo)只由陳文峰一人進行評價，“以最低價者為標(biāo)準(zhǔn)選出中標(biāo)者”。參與評標(biāo)的有關(guān)工作人員不得私下接觸投標(biāo)人。而陳文峰“預(yù)先向幾個承包商朋友發(fā)出投標(biāo)邀請書并告訴有關(guān)投標(biāo)程序”。(2)凌輝公司工程部應(yīng)當(dāng)提供的幾種內(nèi)控流程文檔及其用處：風(fēng)險控制矩陣文檔。關(guān)注點在于復(fù)核招標(biāo)管理風(fēng)險流程的合理性。流程圖文檔。關(guān)注點在于招標(biāo)管理流程圖是否與實際操作及風(fēng)險控制矩陣描述相符合。審批權(quán)限表文檔。關(guān)注點在于招標(biāo)管理部門及崗位的描述是否準(zhǔn)確、權(quán)限的劃分和設(shè)置是否合理。3.(本小題 8 分)愛寶公司是 B 國一家嬰幼兒用品生產(chǎn)商，公司的產(chǎn)品包括嬰兒床、嬰兒車、嬰幼兒學(xué)習(xí)及個人衛(wèi)生用品等，產(chǎn)品主要在 B 國內(nèi)銷，B 國近年生育率一直處于高位，為嬰幼兒用品市場創(chuàng)造了不少商機。最近，愛寶公司的客戶服務(wù)單位分別從互聯(lián)網(wǎng)及投訴信件兩個途徑，收到 15 宗與其剛推出市場三個月的新型號嬰兒車(產(chǎn)品編號 AB2202)有關(guān)的客戶投訴。對于這些投訴，客戶服務(wù)部主管已經(jīng)向愛寶公司的運營部主管張大宏通報，投訴內(nèi)容主要是嬰兒車的前扶手及兩側(cè)的金屬鉸鏈容易卡住小孩的手指甚至脖子而導(dǎo)致嬰兒受傷。張大宏針對客戶投訴與產(chǎn)品設(shè)計部主管胡總和生產(chǎn)部主管劉總商討該新型號嬰兒車在產(chǎn)品設(shè)計或生產(chǎn)程序上是否有改進的必要。在討論過程中，胡總及劉總堅持 AB2202 號嬰兒車的設(shè)計與生產(chǎn)程序沒有問題，雖然 B 國沒有任何針對該產(chǎn)品的設(shè)計及安全標(biāo)準(zhǔn)，但依據(jù)他們多年的工作經(jīng)驗，AB2202 號嬰兒車的設(shè)計與生產(chǎn)程序不會對嬰兒產(chǎn)生任何安全問題。此后，張大宏仍然非常擔(dān)憂這類投訴會接踵而至，如果那樣局面將可能一發(fā)而不可收拾，因為 B 國嬰兒用品質(zhì)量始終是公眾非常關(guān)注的問題。兩個星期后，張大宏收到客戶服務(wù)部主管的電郵，告知對AB2202 型號嬰兒車的投訴又增加了 7 宗，同時公司還收到報社記者對相關(guān)投訴的查詢，公司在互聯(lián)網(wǎng)上也發(fā)現(xiàn)有關(guān)投訴的言論。要求：第 9 頁 共 14 頁(1)依據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第 4 號社會責(zé)任，分析愛寶公司生產(chǎn)銷售 AB2202 號嬰兒車在履行社會責(zé)任方面需要關(guān)注的主要風(fēng)險。(2)簡述法律風(fēng)險與合規(guī)風(fēng)險的內(nèi)涵，分析如果愛寶公司生產(chǎn)銷售 AB2202 號嬰兒車確實存在嚴(yán)重的質(zhì)量問題，愛寶公司將面臨的法律風(fēng)險與合規(guī)風(fēng)險。(3)以愛寶公司生產(chǎn)銷售 AB2202 號嬰兒車為例，闡述以風(fēng)險為基點的風(fēng)險管理成本的主要類型?！敬鸢浮?1)依據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第 4 號社會責(zé)任，愛寶公司生產(chǎn)銷售 AB2202 號嬰兒車在履行社會責(zé)任方面需要關(guān)注的主要風(fēng)險是：產(chǎn)品質(zhì)量低劣，侵害消費者利益，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、形象受損、甚至破產(chǎn)。“如果那樣局面將可能一發(fā)而不可收”，“投訴增加了 7 宗，同時公司還收到報社記者對相關(guān)投訴的查詢，公司在互聯(lián)網(wǎng)上也發(fā)現(xiàn)有關(guān)投訴的言論。”(2)法律風(fēng)險是指企業(yè)在經(jīng)營過程中因自身經(jīng)營行為的不規(guī)范或者外部環(huán)境發(fā)生重大變化而造成的不利法律后果的可能性(或:法律風(fēng)險就是基于法律的原因可能發(fā)生的危險及其他不良結(jié)果);合規(guī)風(fēng)險是指因違反法律或監(jiān)管要求而受到制裁、遭受金融損失以及因未能遵守所有適用法律、法規(guī)、行為準(zhǔn)則或相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)而給企業(yè)信譽帶來的損失的可能性。如果愛寶公司生產(chǎn)銷售 AB2202 號嬰兒車確實存在嚴(yán)重的質(zhì)量問題，其合規(guī)風(fēng)險表現(xiàn)在監(jiān)管機關(guān)的行政處罰，重大財產(chǎn)損失和聲譽損失;而法律風(fēng)險則體現(xiàn)在愛寶公司對客戶民事賠償責(zé)任的承擔(dān)。(3)以風(fēng)險基點為分類，與嬰兒車生產(chǎn)和銷售相關(guān)的風(fēng)險管理成本包括預(yù)防成本、糾正成本、懲治成本和損失成本。預(yù)防成本。指愛寶公司為防止風(fēng)險的發(fā)生采取各種措施花費的成本，以及因此而降低業(yè)務(wù)效率所造成的直接、間接損失。糾正成本。是指愛寶公司發(fā)現(xiàn)風(fēng)險苗頭而應(yīng)對實施檢查、追究、處置、復(fù)原所花費的成本費用。懲治成本。是指如果 AB2202 號嬰兒車確實存在嚴(yán)重的質(zhì)量問題，且對客戶造成了現(xiàn)實危害，愛寶公司必須承擔(dān)對其處理、處罰、整治而支付的成本。損失成本。是指風(fēng)險發(fā)生對愛寶公司帶來的直接的、間接的、有形的、無形的、經(jīng)濟的、社會的、短期的、長遠(yuǎn)的、現(xiàn)實的和潛在的經(jīng)濟損失。4.(本小題 8 分)為緩解中小企業(yè)融資難的問題，2007 年銀監(jiān)會提出大力發(fā)展新型農(nóng)村金融機構(gòu)村鎮(zhèn)銀行，提高對縣城、鄉(xiāng)村的金融服務(wù)水平，出臺法規(guī)放寬村鎮(zhèn)銀行的準(zhǔn)入條件，并給予一定的稅收優(yōu)惠，以促進農(nóng)村金融業(yè)的發(fā)展。在此背景下，2011 年 3 月甲省君盛村鎮(zhèn)銀行成立。君盛村鎮(zhèn)銀行的主要客戶為甲省小微企業(yè)和農(nóng)戶。成立之初，君盛銀行面臨不少困難;第一，君盛經(jīng)營以存貸款業(yè)務(wù)為主，中間業(yè)務(wù)很少。當(dāng)?shù)厝司杖氲汀⒄\信度不高、保險和信貸擔(dān)保發(fā)展滯后等因素制約了君盛業(yè)務(wù)的發(fā)展。第二，村鎮(zhèn)銀行作為新生事物，品牌認(rèn)可度、社會公信度和信譽度都還不高。第三，適合村鎮(zhèn)銀行特點的業(yè)務(wù)終端機和 ATM 機等設(shè)備供應(yīng)產(chǎn)量不足，村鎮(zhèn)銀行的支付清算系統(tǒng)因為技術(shù)原因不能納入同城支付結(jié)算系統(tǒng)、征信系統(tǒng)。第四，國有銀行享受的一些優(yōu)惠政策沒有給予村鎮(zhèn)銀行。為了在農(nóng)村金融市場上謀求發(fā)展，君盛銀行采取了一系列措施，首先，根據(jù)業(yè)務(wù)和風(fēng)險特征，針對小型企業(yè)、微型企業(yè)、農(nóng)戶個人三類不同客戶設(shè)計了不同特點的貸款產(chǎn)品，利率明顯比民間借貸低，抵押品制度靈活，認(rèn)可將其他銀行禁止抵押的集體土地、機器等作為抵押品，而且按抵押品的全部價值發(fā)放貸款(其他銀行按 6 折抵押品價值發(fā)放貸款)，降低了客戶的貸款成本。其次，君盛銀行加大媒體宣傳第 10 頁 共 14 頁力度，客戶代表經(jīng)常深入一線，上門服務(wù)，發(fā)展新客戶和維系老客戶。此外，為了解決服務(wù)網(wǎng)點少的問題，君盛在甲省很多縣陸續(xù)增設(shè)分支機構(gòu)，并同國有銀行的縣支行加強業(yè)務(wù)來往，共享渠道和客戶資源，擴大小微企業(yè)貸款和農(nóng)戶貸款。要求：(1)運用 PEST 分析方法，簡要分析君盛銀行面臨的宏觀環(huán)境。(2)簡要分析君盛銀行實施的市場營銷組合。【答案】(1)君盛銀行面臨的宏觀環(huán)境有：政治和法律環(huán)境。為緩解中小企業(yè)融資難的問題，2007 年銀監(jiān)會提出大力發(fā)展村鎮(zhèn)銀行，提高對縣域、鄉(xiāng)村的金融服務(wù)水平;出臺法規(guī)放寬村鎮(zhèn)銀行的準(zhǔn)入條件，并給予一定的稅收優(yōu)惠，這些都是君盛銀行面臨的有利因素，而村鎮(zhèn)銀行不能享受國有銀行享受的一些優(yōu)惠政策，是君盛銀行面臨的不利因素。經(jīng)濟環(huán)境。政府推進農(nóng)村金融業(yè)的大力發(fā)展是君盛銀行面臨的有利因素，當(dāng)?shù)厝司杖氲?、保險和信貸擔(dān)保發(fā)展滯后等因素制約了君盛業(yè)務(wù)的發(fā)展，是君盛銀行面臨的不利因素。社會和文化因素。村鎮(zhèn)銀行作為新生事物，品牌認(rèn)可度、社會公信度和信譽度都還不高，這些都是君盛銀行面臨的不利因素。技術(shù)環(huán)境。適合村鎮(zhèn)銀行特點的業(yè)務(wù)終端機和 ATM 機等設(shè)備供應(yīng)嚴(yán)重不足，村鎮(zhèn)銀行的支付清算系統(tǒng)因為技術(shù)原因不能納入同城支付結(jié)算系統(tǒng)、征信系統(tǒng)，導(dǎo)致了君盛銀行不能更好地對客戶提供服務(wù)，制約了經(jīng)營業(yè)務(wù)的擴展。(2)君盛銀行實施的市場營銷組合有：產(chǎn)品策略。君盛銀行根據(jù)業(yè)務(wù)和風(fēng)險特征，把客戶分為小型企業(yè)、微型企業(yè)、農(nóng)戶個人三大類，并根據(jù)客戶不同的需求設(shè)計了不同特點的貸款產(chǎn)品，實現(xiàn)產(chǎn)品差異化。促銷策略。君盛銀行針對村鎮(zhèn)銀行作為新生事物認(rèn)可度不高的特點，加大媒體宣傳 力度，達到廣告促銷的目標(biāo)。同時君盛銀行還采用人員推銷的做法，銀行的客戶代表經(jīng)常深入一線，上門服務(wù)，發(fā)展新客戶和維系老客戶。分銷策略。為了解決服務(wù)網(wǎng)點少的問題，君盛在甲省很多縣陸續(xù)增設(shè)分支機構(gòu)，加 大了分銷渠道的建設(shè)，并與國有銀行的縣支行加強業(yè)務(wù)來往，共享渠道和客戶資源價格策略，君盛銀行的利率明顯比民間借貸低，同時君盛銀行實施了靈活的抵押品制度，客戶可以按抵押品的全部價值發(fā)放貸款，而其他銀行按 6 折抵押品價值發(fā)放貸款。四、綜合題(本題共 25 分)資料一建安公司是 D 省一家食品進出口集團公司旗下的子公司，主營業(yè)務(wù)是生產(chǎn)和出口 A 地區(qū)生豬。A 地區(qū)生豬市場有如下特點：(1)市場需求量大、市場容量比較穩(wěn)定。豬肉是居民肉類消費的最主要來源，占日常肉類消費的 60%以上。由于 A 地區(qū)傳統(tǒng)消費習(xí)慣的長期存在，其他肉類對豬肉的替代性不大。A 地區(qū)的農(nóng)副產(chǎn)品不能自給自足，市場需求基本由大陸地區(qū)供給。(2)國家對內(nèi)地出口 A 地區(qū)生豬實行配額管理及審批制度?，F(xiàn)通過審批的企業(yè)近 400 家。但是目前看來，配額管理政策有全面放開的趨勢。第 11 頁 共 14 頁(3)產(chǎn)品價格高于內(nèi)地市場價，但質(zhì)量要求也較高。由于供 A 地區(qū)生豬業(yè)務(wù)不僅是經(jīng)濟行為，還是一項政治任務(wù)。因此，當(dāng)大陸生豬供應(yīng)量減少、內(nèi)地豬肉價格急劇上升時，A 地區(qū)生豬供應(yīng)量和價格不會迅速做出相應(yīng)的調(diào)整。但是在市場力量的作用下，隨著時間的推移。A 地區(qū)的生豬價格將緩慢升至合理價位。(4)市場競爭激烈。由于 A 地區(qū)市場具有很大的特殊性，進入障礙很高，退出卻非常容易，因此，各出口企業(yè)始終把質(zhì)量和安全作為核心競爭力，努力把政策性的盈利模式變?yōu)槭袌鲂缘挠Ｊ?，從而在市場中立足。此外，近年來，一些國際金融巨頭在中國大肆收購專業(yè)養(yǎng)豬場，因而潛在進入者的威脅也不容忽視。(5)原材料市場還處于買方市場。供 A 地區(qū)生豬企業(yè)主要原材料包括飲料、獸藥、種豬。從目前國內(nèi)情況來看，主要原材料產(chǎn)業(yè)均是競爭比較激烈的產(chǎn)業(yè)，供應(yīng)商數(shù)量較多。資料二建安公司資源和能力狀況如下：主要優(yōu)勢：(1)有 50 多年的供 A 地區(qū)生豬生產(chǎn)與出口的歷史和經(jīng)驗;(2)掌握向 A 地區(qū)出口配額許可權(quán)，有在國家商務(wù)部注冊的供 A 地區(qū)生豬的兩個定點豬場;(3)供 A 地區(qū)生豬的品質(zhì)長期得到肯定;(4)有良好的企業(yè)信譽和知名度。主要劣勢：(1)生豬養(yǎng)殖規(guī)模較小;(2)在整個供 A 地區(qū)生豬產(chǎn)業(yè)鏈中創(chuàng)造價值點單一;(3)技術(shù)水平、管理水平較低。建安公司在其“十二五”規(guī)劃中的戰(zhàn)略定位為：擴大生豬養(yǎng)殖和出口規(guī)模，形成規(guī)模化養(yǎng)殖，并積極打造生豬產(chǎn)業(yè)鏈，力保并擴大公司出口 A 地區(qū)業(yè)務(wù)市場份額，全面整合原材料供給、生豬養(yǎng)殖、出口銷售產(chǎn)業(yè)鏈，擴展業(yè)務(wù)空間，全面提升企業(yè)競爭力。建安公司的目標(biāo)是：擴大生豬出口規(guī)模，至 2015 年實現(xiàn)出口生豬規(guī)模 50 萬頭(即原有規(guī)模 10 萬頭的 5 倍)。在發(fā)展途徑的選擇上，建安公司做了認(rèn)真的分析。如果采用內(nèi)部發(fā)展方式，需要開發(fā)、應(yīng)用先進技術(shù)，迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模，進入飼料、獸藥、種豬等產(chǎn)業(yè)，根據(jù)建安公司的資源能力狀況，一時難以解決發(fā)展瓶頸問題。而通過并購方式，需要選擇合適的并購對象，還要考慮如何進行價值評估才不會支付過高的收購價格。更重要的是，并購方與被并購方需要很長時間的整合和協(xié)調(diào)，這些條件在短期內(nèi)難以達到。因此，建安公司管理層決定采用戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式。資料三：宏達公司是 D 省一家大型畜牧業(yè)企業(yè)集團，是中國目前最大的種豬育種和肉豬生產(chǎn)基地。該公司生產(chǎn)規(guī)模大，具有生豬經(jīng)營“原材料供給、生豬養(yǎng)殖、銷售”完整的產(chǎn)業(yè)鏈，技術(shù)力量雄厚，創(chuàng)新能力較強。但是，該公司沒有獲得向 A 地區(qū)出口配額許可權(quán)，其豬場也不是在商務(wù)部注冊的供 A 地區(qū)生豬定點豬場，而 A 地區(qū)市場的開發(fā)對宏達公司的發(fā)展至關(guān)重要。在這樣的背景下，建安公司和宏達公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟成為雙方共同的意愿。雙方管理層就戰(zhàn)略聯(lián)盟事宜進行了協(xié)商和談判。首先確定了戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型。根據(jù)雙方的具體情況，決定采用契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟，具體方案是建立產(chǎn)銷合作聯(lián)盟：雙方簽訂收益共享合同，宏達公司給建安公司一個較低的生豬價格，而第 12 頁 共 14 頁建安公司給宏達公司一定的收益分成，雙方風(fēng)險共擔(dān)、收益共享。此外，協(xié)商和談判中對生豬產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、雙方利益分配、交貨、運輸及費用的承擔(dān)問題，以及雙方的違約責(zé)任和聯(lián)盟解體等問題都進行了商定。建安公司對于實施戰(zhàn)略聯(lián)盟方案可能面臨的風(fēng)險也進行了分析，認(rèn)為戰(zhàn)略聯(lián)盟方案實施過程中可能存在兩類風(fēng)險。一類風(fēng)險主要體現(xiàn)在由于雙方利益分配不均、管理協(xié)調(diào)不暢導(dǎo)致雙方戰(zhàn)略意圖無法實現(xiàn);另一類風(fēng)險主要體現(xiàn)在生豬價格波動、生豬疾病疫情、生豬出口配額管理體系變化導(dǎo)致的風(fēng)險，建安公司管理層認(rèn)識到，必須建立風(fēng)險預(yù)控機制，成立專門的風(fēng)險管理委員會，以便對風(fēng)險進行預(yù)測、識別和應(yīng)對。要求：(1)簡述產(chǎn)業(yè)五種競爭力的基本概念，并對 A 地區(qū)生豬市場進行五種競爭力分析。(2)簡述企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略可采用的內(nèi)部發(fā)展、外部發(fā)展、戰(zhàn)略聯(lián)盟 3 種途徑的主要內(nèi)涵，結(jié)合建安公司戰(zhàn)略定位和目標(biāo)、建安公司的資源能力狀況，具體分析建安公司沒有選擇內(nèi)部發(fā)展途徑的原因。(3)簡述企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動因，分析建安公司與宏達公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要動因。(4)簡述企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型，說明建安公司與宏達公司采用的戰(zhàn)略聯(lián)盟類型的優(yōu)點與不足。(5)依據(jù)中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引，簡述分析市場風(fēng)險可以考慮的幾個方面，根據(jù)案例中建安公司提出的戰(zhàn)略聯(lián)盟方案實施過程中可能存在的兩類風(fēng)險，分析其應(yīng)該考慮的市場風(fēng)險。(6)依據(jù)中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引，簡述分析風(fēng)險管理組織體系包括的主要內(nèi)容，簡述建安公司管理層準(zhǔn)備成立的風(fēng)險管理委員會應(yīng)該履行的主要職責(zé)?！敬鸢浮?1)在每一個產(chǎn)業(yè)中都存在 5 種基本競爭力量，即潛在進入者威脅、替代品的替代威脅、供應(yīng)者的討價還價能力、購買者的討價還價能力、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭。在一個產(chǎn)業(yè)中，這 5 種力量共同決定產(chǎn)業(yè)競爭的強度以及產(chǎn)業(yè)利潤率，最強的一種或幾種力量占據(jù)著統(tǒng)治地位并且從戰(zhàn)略形成角度來看起著關(guān)鍵性作用。A 地區(qū)生豬市場 5 種競爭力分析：潛在進入者威脅?！皣覍?nèi)地出口 A 地區(qū)生豬實行配額管理及審批制度”，“進入障礙高”，說明目前潛在進入者進入威脅不大，但隨著配額管理政策的放開，“潛在進入者的威脅也不容忽視?！碧娲返奶娲{?！坝捎?A 地區(qū)傳統(tǒng)消費習(xí)慣的長期存在，其他肉類對豬肉的替代性不大”。替代品的威脅不大。供應(yīng)者的討價還價能力。“原材料市場還處于買方市場從目前國內(nèi)情況來看，主要原材料產(chǎn)業(yè)均是競爭比較激烈的產(chǎn)業(yè)，供應(yīng)商數(shù)量較多”。供應(yīng)者的討價還價能力不大。購買者的討價還價能力?！爱a(chǎn)品價格高于內(nèi)地市場價，但質(zhì)量要求也較高。由于供 A 地區(qū)生豬業(yè)務(wù)不僅是經(jīng)濟行為，還是一項政治任務(wù)。因此，當(dāng)大陸生豬供應(yīng)量減少、內(nèi)地豬肉價格急劇上升時，A 地區(qū)生豬供應(yīng)量和價格不會迅速做出相應(yīng)的調(diào)整”。說明購買者討價還價能力強。產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭。“市場競爭激烈”，“各出口企業(yè)始終把質(zhì)量和安全作為核心競爭力，努力把政策性的盈利模式變?yōu)槭袌鲂缘挠Ｊ?，從而在市場中立足”。說明產(chǎn)業(yè)競爭激烈，競爭對手實力較強。第 13 頁 共 14 頁(2)外部發(fā)展是指企業(yè)通過取得外部經(jīng)營資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。外部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是并購，并購包括收購和合并，收購是指一個企業(yè)(收購者)收購和吸納了另一個企業(yè)(被收購者)的業(yè)務(wù)。合并指同等企業(yè)之間的重新組合。內(nèi)部發(fā)展是指企業(yè)利用自身內(nèi)部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略，內(nèi)部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是新建，即建立一個新的企業(yè)。戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上經(jīng)營實體之間為了達到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系。合并或兼并意味著戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)束。建安公司的戰(zhàn)略定位和目標(biāo)一要“擴大生豬養(yǎng)殖和出口規(guī)模，形成規(guī)模化養(yǎng)殖至 2015 年實現(xiàn)出口生豬規(guī)模 50 萬頭(即原有規(guī)模 10 萬頭的 5 倍)”;二要“積極打造生豬產(chǎn)業(yè)鏈，力保并擴大公司出口 A 地區(qū)業(yè)務(wù)市場份額，全面整合原材料供給、生豬養(yǎng)殖、出口銷售產(chǎn)業(yè)鏈，擴展業(yè)務(wù)空間”;而其資源能力的主要劣勢又是“生豬養(yǎng)殖規(guī)模較小”、“在整個供 A 地區(qū)生豬產(chǎn)業(yè)鏈中創(chuàng)造價值點單一”。因此公司的發(fā)展定位、目標(biāo)與其資源能力存在很大差距，如果采用內(nèi)部發(fā)展途徑，一時難以解決發(fā)展瓶頸問題。(3)促使戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的主要動因可以歸納為以下 6 個方面：促進技術(shù)創(chuàng)新;避