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如何做一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者 學(xué)習(xí)內(nèi)容定義領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)者并說明管理者和領(lǐng)導(dǎo)者之間的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的能力和素質(zhì)有效領(lǐng)導(dǎo)的秘訣 領(lǐng)導(dǎo)的含義 名詞 指擔(dān)任一定高層職務(wù)的管理人員動詞 指引下屬 對下屬施加影響職能 影響群體或組織成員 使其為確定和實現(xiàn)組織或群體目標(biāo)而作出努力和貢獻的過程 實質(zhì) 領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)就是影響力 體現(xiàn)在下屬的追隨上 領(lǐng)導(dǎo)活動過程實質(zhì)上就是領(lǐng)導(dǎo)者向被領(lǐng)導(dǎo)者施加影響的過程 領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別 1 領(lǐng)導(dǎo) 管理作用對象不同 領(lǐng)導(dǎo)是相對于人而言的 即人需要領(lǐng)導(dǎo) 管理不僅對人 也對事 即管理的對象除了人還有物 財?shù)?所以領(lǐng)導(dǎo)只是管理中的一項職能 2 領(lǐng)導(dǎo)者 管理者 產(chǎn)生方式不同 管理者是由組織任命的 他們擁有組織賦予的法定獎罰權(quán) 相反 領(lǐng)導(dǎo)者可能是組織任命的 也可能是從一個群體中產(chǎn)生出來的 有的人并沒有正式職權(quán) 作用基礎(chǔ)不同 管理者對下屬的影響力來自于他們本人職位所產(chǎn)生的正式職權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)者主要是以個人的魅力去影響他人 領(lǐng)導(dǎo)者的能力 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的能力 日本理論家歸納為十項 思維決策能力規(guī)劃能力判斷能力創(chuàng)造能力調(diào)查能力勸說能力對人理解能力解決問題能力培養(yǎng)下級能力調(diào)動積極性能力 領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì) 20世紀(jì)70年代美國哈佛大學(xué)約翰 科特教授關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的研究 他在對多家企業(yè)的經(jīng)理進行調(diào)查之后認(rèn)為一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備以下6個方面的素質(zhì) 1 行業(yè)知識和企業(yè)的知識 行業(yè)的知識主要包括 市場情況 競爭情況 產(chǎn)品情況和技術(shù)狀況 企業(yè)的知識主要包括領(lǐng)導(dǎo)者是誰 他們成功的主要原因是什么 公司的文化淵源 公司的歷史和現(xiàn)在的制度 2 在公司和行業(yè)中擁有人際關(guān)系 這個人際關(guān)系首先要廣泛 在企業(yè)活動涉及的各個領(lǐng)域擁有廣泛的人際關(guān)系 越廣越好 同時 必須是穩(wěn)定的 不是短期的而是長期的 不是一次性的而是可以反復(fù)合作的 3 信譽和工作記錄 一個好的領(lǐng)導(dǎo)者必須有良好的職業(yè)信譽 有良好的工作記錄 所以在探討職業(yè)經(jīng)理人的從業(yè)風(fēng)險時 投資家會說 我把資金交給職業(yè)經(jīng)理人 那么他干得不好我的投資就沒有了 所以我擔(dān)的風(fēng)險很大 但是理論家們說 職業(yè)經(jīng)理人所擔(dān)的風(fēng)險其實更大 因為作為投資家 這筆投資失敗了他還可以去進行其他的投資 在這里損失了 在別處可以找回來 但作為職業(yè)經(jīng)理人 如果他把這個公司做垮了 這項事業(yè)做得失敗了 那么他的信譽就會受影響 這個很差的工作記錄永遠無法抹去 這對他以后整個事業(yè)道路和人生發(fā)展都會產(chǎn)生不良影響 所以投資商是拿著自己財產(chǎn)中的一部分來冒可逆的風(fēng)險 而職業(yè)經(jīng)理人是拿著自己的整個職業(yè)生涯和自己的人生發(fā)展來做賭注 4 基本的技能 包括 社會技能 概念技能和專業(yè)技能 概念技能主要指分析判斷全局的能力和進行戰(zhàn)略規(guī)劃的能力 要求有敏捷的思路 強大的抽象思維做支撐 5 要擁有個人價值觀 這個價值觀最基本的兩條是 一要有積極的行為準(zhǔn)則 二是要保持客觀公正的評價態(tài)度 6 要擁有進取精神 具體來講就是建立在自信基礎(chǔ)上的成就和權(quán)力動機 并且保持充沛的精力 能夠全身心地投入工作 何謂有效領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)牽涉到雙方的互動關(guān)系 一是領(lǐng)導(dǎo)者 一是被領(lǐng)導(dǎo)者 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者有一個想法 稱為領(lǐng)導(dǎo)意圖 向被領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)出時 如果被領(lǐng)導(dǎo)者接收并依照領(lǐng)導(dǎo)者的意思去行動 這時稱為成功 當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者不愿意配合時 便是領(lǐng)導(dǎo)失敗 例如主管要求業(yè)務(wù)員去收款 結(jié)果有些業(yè)務(wù)員害怕去面對客戶 有些去了沒收到錢 這是失敗與無效的領(lǐng)導(dǎo) 如果業(yè)務(wù)員出門去 并且把錢收回 這才是有效領(lǐng)導(dǎo) 從失敗到有效領(lǐng)導(dǎo)之間 有以下這幾種等級的差距 沖突對抗 被領(lǐng)導(dǎo)者不僅不聽從指示 進而直接間接的反抗領(lǐng)導(dǎo)者 例如企業(yè)改造 某些員工集體抵制 甚至對領(lǐng)導(dǎo)者做出不利的行為 這是最為嚴(yán)重的后果 也是領(lǐng)導(dǎo)者最大的失敗 消極抵制 雖然沒有產(chǎn)生直接對抗的行為 但是運用各種方法與手段拖延任務(wù) 推諉責(zé)任 消極怠工等 讓領(lǐng)導(dǎo)者如陷泥沼一般 無動于衷 接受指示或命令后 沒有產(chǎn)生反應(yīng) 原因可能是素質(zhì)太差 疲勞困頓或是缺乏動機 領(lǐng)導(dǎo)者遇到這種部屬有如對牛彈琴 聽從指示 一個口令一個動作 能配合領(lǐng)導(dǎo)者的指示做事 但是沒有下達指令 便不會自己行動 猶如機器人一般 領(lǐng)導(dǎo)者需要費心費力不斷指揮 遇到緊急情況或變動快速的環(huán)境 部屬便會不知所措 組織無法發(fā)揮靈活與主動的效能 積極配合 不僅能聽從指示 而且會主動請示 主動思考配合 對客戶的需求反應(yīng)快速 能使領(lǐng)導(dǎo)者節(jié)省心力 是得力的助手 承諾獻身 這是最佳的狀態(tài) 被領(lǐng)導(dǎo)者不僅能主動配合 而且會奮不顧身 遇到困難自己解決 把領(lǐng)導(dǎo)者的想法當(dāng)作自己的想法 而且會拿出100 的熱情與能力去面對任務(wù) 這種部屬不僅是主管的助手 更是他的知心人 對組織不僅能產(chǎn)生貢獻 還能處處維護公司的利益 形象 原則與文化 公司的總體能量便是所有部屬的力量總合 如果正面力量強 負(fù)面力量弱 便能產(chǎn)生效果 但是這些正面力量的方向也必須一致 否則會造成內(nèi)部力量的分散 所以領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)便是使更多的部屬 產(chǎn)生高度的意愿 并促使個人的目標(biāo)與組織的目標(biāo)傾向于一致性 兵法中所說的 將之道 乃在于通志于眾 是這個道理 有效領(lǐng)導(dǎo)的三個層次 有效領(lǐng)導(dǎo)分為戰(zhàn)略 管理與行為三個層次 戰(zhàn)略層次主要是公司的愿景 文化 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) 也是公司的核心架構(gòu) 這個層次主要是保證公司的大方向具有前景 吸引力與競爭力 如果出問題 即使主管為人很好 對待部屬公平合理 管理制度嚴(yán)密 都不能保證領(lǐng)導(dǎo)的效能 因為大家不論如何努力 都會帶來失敗的結(jié)局 即使運用一時的手段可以保持員工的積極性 但是等熱情一過 從夢中醒來 才發(fā)覺是一場空 這時很容易便一哄而散 管理層次是目標(biāo) 計劃 流程與制度的制定 執(zhí)行 考核與獎懲 這個層次主要是保證組織合理的運作與相互之間配合妥當(dāng) 如果有問題會導(dǎo)致內(nèi)部混亂 矛盾層出不窮 消耗心力 客戶滿意度下降 行為層次主要是領(lǐng)導(dǎo)者個人的表現(xiàn) 包含是否以身作則 是否關(guān)心部屬 是否公平待人 是否指揮得當(dāng) 是否顧及個別需求與不同情況下的合理處置 這個層次會影響部屬個人的意愿與態(tài)度 進而產(chǎn)生向心力或離心力 最終導(dǎo)致任務(wù)執(zhí)行的速度 質(zhì)量與成本 以上三個層次 上面兩層主要是高階主管的職責(zé) 下面兩層是中層主管的職責(zé) 具體職責(zé)如下所示 高層主管的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任 1 建立愿景與共識 心理學(xué)大師馬斯洛曾說 杰出團隊的顯著特征 便是擁有共同的愿景與目的 學(xué)習(xí)型組織中的第三項修煉便是建立共同愿景 唯有高層主管擁有組織的整體掌控權(quán) 因此組織中的舵手必須尋找未來的航向 并促進大家的共識 2 制定戰(zhàn)略與組織 毛主席說過 戰(zhàn)略決定一切 孫子兵法 說 上兵伐謀 都是表達戰(zhàn)略的重要性 如何在競爭中 將組織有限的資源調(diào)整成為具有獲勝的形態(tài) 并且布置合理的組織去實現(xiàn)這種想法 便是高層領(lǐng)導(dǎo)者極為重要的任務(wù) 3 資源匯集與分配 組織必需擁有相關(guān)的資源方能發(fā)揮效能 高層主管必須站在整體企業(yè)的高度 從宏觀的角度去匯集資源 并依照戰(zhàn)略分配資源 使其發(fā)揮綜合的最大效果 4 創(chuàng)建文化與維持 文化是組織的靈魂 也是看不見摸不著 但卻時時刻刻影響組織運作的力量 文化是價值觀 行為 習(xí)慣 風(fēng)俗 典禮 儀式的綜合體 也是所有人員的內(nèi)在規(guī)范 合理強勁的企業(yè)文化可以帶來企業(yè)的生命力與內(nèi)聚力 可以使組織遵循較佳的路徑行走 也是企業(yè)的無形地圖 以上這些任務(wù)有幾個共同點 一是較為抽象 不易簡單的處理 二是不具緊急性 平時不會造成壓迫力 因此可能拖延再三 三是短時間難以評論成敗 因此檢測較為困難 所以要分辨一位高層主管是否稱職 也是較為困難的 但是其成敗對組織的影響確是巨大的 長遠的 所以組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者必須要有兢兢業(yè)業(yè) 如臨深淵 如履薄冰的精神 并保持高度的警覺性與危機意識 絕對不能大意 更不能驕傲 以上幾點要產(chǎn)生效果 必須掌握兩個關(guān)鍵便是 焦點 與 一致性 有焦點才能匯集力量 一致性才能使力量極大化 中層主管的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任 1 建立程序與標(biāo)準(zhǔn) 無規(guī)矩不能成方圓 組織要能有效運作 中層主管必須建立必要的標(biāo)準(zhǔn)與程序 并將這些規(guī)范 移植到組織中 成為組織的智能與習(xí)慣 使部屬樂意遵從 并能產(chǎn)生更高的效能 2 設(shè)定目標(biāo)與計劃 依據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo) 分解成為部門具體的工作目標(biāo) 并依此制定執(zhí)行的方案 并將任務(wù)分配給適當(dāng)?shù)娜?在合理的預(yù)算與時間內(nèi) 達成組織的目標(biāo) 3 激勵士氣 人是情感的動物 心理上認(rèn)同與喜歡的事情 做起來自然愉快順暢 士氣的提高與部屬的價值觀 喜好 情緒 人格特質(zhì)有關(guān) 如何提高部屬的意愿 調(diào)動積極性 是每個主管極為重要的任務(wù) 4 培育部屬 當(dāng)部屬的能力不足 便會造成交代給他的任務(wù) 無法有效的完成 所以除了提高意愿外 還要培育部屬 使其能力能滿足任務(wù)的需