8E的薪酬分配體系設計員工能力分析ppt課件.ppt

1 支持企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的薪酬分配體系設計 員工能力分析 2011年7月22日星期五同學會聯(lián)系電話 2 薪酬定義與組成 薪酬是對人力資源的成本與吸引 保持員工的需要之間進行權衡的結果 是企業(yè)從人力資本投資和激勵機制的角度出發(fā)為員工提供之有形的與無形的酬勞總和 薪 薪水 又稱薪金 薪資 即工資 包括獎金 偏重指貨幣因素 酬 報酬 報是報答 酬是酬謝 報答是指用實際行動表示感謝 酬謝是指用金錢 禮物等表示謝意 不僅包含貨幣因素 還包含非貨幣因素 廣義的薪酬包括經濟性的報酬和非經濟性的報酬 經濟性的報酬指工資 獎金 福利待遇和假期等 也叫貨幣薪酬 非經濟性的報酬指個人對企業(yè)及對工作本身在心理上的一種感受 也叫非貨幣薪酬 3 薪酬主要作用與功能 薪酬的本質 成本與投資 吸引 保持 優(yōu)化 激勵組合策略 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展 價值要分配合理 分蛋糕的目的是把企業(yè)蛋糕做大 同時必須解決三類矛盾 即現(xiàn)有與將來的矛盾 老員工與新員工的矛盾 個體與團體的矛盾 強化企業(yè)核心價值觀 明確企業(yè)倡導什么 反對什么 支持企業(yè)戰(zhàn)略實施 不同的企業(yè)戰(zhàn)略就會影響員工的行為方式 比如成本領先型戰(zhàn)略與產品差異化戰(zhàn)略對員工在內部經營管理效率和創(chuàng)新行為方面各有側重 培育和增強企業(yè)的核心能力 比如技術創(chuàng)新能力 市場響應能力 資源配置能力 員工學習能力 響應變革能力 自我批判能力等 營造響應變革和實施變革的文化 唯一不變的就是變化本身 但是筆者認為變化前應先固化 固化后再變化 在固化 如此反復 保持企業(yè)鮮活的生命力 企業(yè)的薪酬分配絕不是一項技術工作 也不是局限于解決企業(yè)眼前的薪酬問題和人力資源部的專業(yè)工作 而是一種戰(zhàn)略思考 體現(xiàn)崗位價值 實現(xiàn)組織和個人雙贏蛋糕越做越大 體現(xiàn)公平鼓勵多勞多得 4 基于價值鏈一體化薪酬管理 價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配 創(chuàng)造要素的價值定位 l 誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值 價值創(chuàng)造理念的整合 l 知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是 企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要 素 2 8 原則 l 依據戰(zhàn)略要求對價值貢獻 序排 評價機制與工具 l 以素質模型為核心的潛 能評價系統(tǒng) l 以任職資格為核心的職 業(yè)化行為評價系統(tǒng) l 以 KPI 指標為核心的績效 考核系統(tǒng) l 以經營研討及中期述職 報告為核心的績效改進 系統(tǒng) l 以提高管理者人力資源 管理責任的績效管理循 環(huán)系統(tǒng) 分配機制與形式 l l l l l l l 價值實現(xiàn)與價值增值 5 案例 核心薪酬分配理念 業(yè)績付薪 能力付薪 責任付薪 薪酬管理制度的制定原則 遵循以業(yè)績 能力和責任作為付薪依據的原則 薪酬的支付要以業(yè)績?yōu)閷?以能力為導向和以責任為導向 6 早期科學管理霍桑實驗需要層次理論雙因素理論E R G理論管理需求理論 期望理論目標設置理論 認知理論 公平理論組織行為矯正理論 激勵的目的1 施與影響和干預的環(huán)節(jié) 激勵的目的2 薪酬激勵研究的關鍵點理論研究 激勵模型與激勵理論的聯(lián)系 7 高 動機強度 低 3 最重要動機 工作內容 2 最重要動機 1 成就感2 薪酬 1 起作用的動機 1 自我進步2 自主性3 上級認可4 責任感5 同事合作6 福利待遇7 下級擁護 0 不起作用的動機因素有 1 社會地位2 晉升3 企業(yè)感情4 社會價值5 工作條件 動機強度分層 圍繞動機激勵 產生績效 8 員工 對薪酬 滿意度 總體回報 每一個報酬成分都有其潛在的戰(zhàn)略影響 工作環(huán)境 質量 工作責任 參與 培訓 未來的發(fā)展 成就 表揚 汽車 俱樂部 健身 退休金 健康保險 有薪假 法定假 股票 分紅 年度獎 獎金 基本工資 小時工資 情感 機會的回報 津貼 福利 長期激勵 可變的短期激勵 基本現(xiàn)金 總的回報 總的報酬 總現(xiàn)金 內在價值或動機 可以以財務支出的所有東西 總的直接報酬 一般形式 報酬成分 9 福利 工資 津貼 對一個人在組織中承擔的責任和能力表現(xiàn)的回報 額外的或特殊的勞動消耗 保證員工生活水平不受影響的一種補償工資形式 獎金 股權 起作用是對員工當前業(yè)績的回報 對員工未來貢獻的預期回報 適用于高層管理者和核心技術人員 對員工歷史貢獻的回報 薪酬分配的各個結構的突出作用 企業(yè)的薪酬物質分配的形式多種多樣 但是常見的主要是五種 包括工資 獎金 津貼 股權和福利等 10 薪酬體系管理流程 體系評估 操作執(zhí)行 11 設計好薪酬體系 實踐中需要掌握的12技術要點 戰(zhàn)略如何影響薪酬 如何思考薪酬策略 薪酬模式如何選擇 評價要素的選擇 如何看待薪酬調查 晉升的薪酬如何設計 浮動工資如何設計 年終獎如何設計 薪酬結構如何選擇 如何做好崗位評價 薪酬總額如何設計 薪酬發(fā)放的技術 如何控制預期得到滿意度提升 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 12 企業(yè)在不同的發(fā)展階段 管理基礎也因此隨之變化 生存的問題 發(fā)展的問題 創(chuàng)新的問題 機會 實力 凝聚力 公司發(fā)展重點在抓住機會 結果導向 13 企業(yè)的成長階段與薪酬組合 企業(yè)成長階段 迅速發(fā)展階段 正常發(fā)展至成熟階段 無發(fā)展至衰退階段 薪酬策略 刺激創(chuàng)業(yè) 獎勵管理技巧 著重于成本控制 薪酬組合 高額基本薪資中 高等獎金與津貼中等福利 平均的基本薪資較高比例的獎金較高比例的津貼中等的福利水平 較低的基本薪資與成本控制相結合的獎金標準的福利水平 經營戰(zhàn)略 以投資促發(fā)展 保持利潤與保持市場 收獲利潤并向別處投資 14 薪酬策略調整 企業(yè)人才需求的類型與模式 消費者購買產品的關鍵要素 是激勵個體還是激勵團隊 思考 上平滑還是下平滑 二次分配還是業(yè)績提成到人 企業(yè)需要程序成功還是需要依靠人才經驗成功 采用提成制還是標準工資制 崗位工資還是寬帶工資 15 薪酬的策略 策略確定 支持公司經營戰(zhàn)略和核心價值理念1 價值傾向策略確定2 權重策略確定3 定位策略確定 回答 薪資給什么 或者薪資傳遞的價值信息技能 結果 績效 資歷 明確 薪資的整體構成比例固定 獎勵浮動 福利 明確 薪資整體水平的市場定位 給誰的 給多少 如何給 16 結合企業(yè)特點 企業(yè)建立分層分類的人力資源管理原則與框架 這為人才任用與薪酬設計的應用原則奠定基礎 核心人才 通用人才 獨特人才 輔助人才 17 考核分配體系的設計與思路 任務目標 任務目標 薪酬收入 薪酬收入 方案1 方案2 有效的選擇不同方案激勵不同崗位性質的人才 18 薪酬設計的原則與要求 戰(zhàn)略性原則 公平性原則 競爭性原則 激勵性原則 經濟性原則 合法性原則 1 薪酬設計過程時刻關注企業(yè)戰(zhàn)略 反映企業(yè)提倡什么 鼓勵什么 肯定什么 支持什么 2 體現(xiàn)員工 核心員工 的激勵期望與要求 吻合需求 提升激勵效果 1 內在公平性 員工感到與其他員工比較所得薪酬是公平的 2 外在公平性 也是外在競爭性 同行業(yè)類似崗位收入標準的調查對員工工作的去留有一定的影響 因此需要定期進行薪酬調查保持薪酬政策 外在競爭性要求 企業(yè)依據戰(zhàn)略提供具有競爭力的外在薪酬 以吸引和留住員工 核心員工 同時設計個性化薪酬體現(xiàn)其意圖 薪酬設計體現(xiàn)相對公平與激勵 體現(xiàn)責任激勵 能力激勵 業(yè)績激勵 貢獻大小不同 收入不同 高風險高收益 低風險低收益 薪酬標準的設定要解決投入與產出的矛盾 高薪可以吸引優(yōu)秀人才 但是不能發(fā)揮作用時 也是資源的浪費 企業(yè)需進行人工成本的核算 將其控制在一定的范圍內 薪酬制度必須遵守國家法令法規(guī) 對于國家制定的強制性要求 必須遵守也是體現(xiàn)企業(yè)社會責任的一方面 19 一步 制定薪酬原則與戰(zhàn)略 二步 崗位設置與工作分析 三步 職務評估 工作評價 四步 薪酬調查 五步 工資結構設計 六步 工資分等級設計 七步 工資方案實施與修正 案例 薪酬設計七步走 主要內容 確定企業(yè)價值判斷標準和反映企業(yè)戰(zhàn)略需求薪酬分配策略 制定企業(yè)崗位職責結構圖 形成企業(yè)職務說明書體系 評估企業(yè)各項工作對企業(yè)的相對價值 參照同樣行業(yè) 類似崗位收入修正和補充本企業(yè)薪酬 描繪相對價值及其對應工資之間關系 形成工資結構線 將企業(yè)內相對價值較近的各項工作組合成若干工資等級 修正工資方案 根據環(huán)境變化和企業(yè)戰(zhàn)略適當調整并堅決實施 20 職務評估的主要方法及特點 特點 優(yōu)勢 局限 根據公司通常的價值標準對崗位進行排序 如 重要性 工作復雜性等 根據工作內容進行分類和定級 再將崗位放入不同的類別和級別 將標準崗位與市場數(shù)據建立等級體系 非標準崗位參照放入系統(tǒng) 選擇普遍使用的因素和權重 對崗位進行每個因素的衡量和打分 根據公司的特點選擇衡量因素 定義每個因素的級別和分數(shù)點 簡單易維護 易解釋易修改適用于工作序列 與崗位市場價值緊密相關可信度高 迅速比較不同組織 不同職能間的崗位價值與市場價值有關 比較不同職能部門間的崗位客觀 連續(xù)性 潛在的偏見可能過分強調某一特定的因素 不常見的崗位被 強迫 分類潛在的偏見 非標準崗位的放入需要解釋市場數(shù)據缺乏或變動很大時會帶來困難不穩(wěn)定 稍欠靈活管理復雜 需通過研究確定因素管理和實施復雜 簡單 復雜 排序法 崗位分類法 市場定價法 標準因素計分法 定制因素計分法 大企業(yè)常使用的方法 21 結合企業(yè)特點 企業(yè)建立分層分類的人力資源管理原則與框架 這為人力資源管理奠定基礎 唯一性 普遍性 低價值 高價值 核心人才 通用人才 獨特人才 輔助人才 22 素質模型的提出 不同人未來發(fā)展不一樣 高能力 高績效 用人標準 培訓工作忙而無效 戰(zhàn)略不能夠有效傳遞 干一行愛一行 企業(yè)在招聘中應該選擇什么樣子的標準招聘才能夠減少流失率 提高績效 有些人能力很強 為什么在不同的崗位績效差異很大 不同的人對工作的態(tài)度不一樣 如何確?？冃У某掷m(xù)穩(wěn)定 不同的人員接受培訓后績效差異很大 管理干部如何傳遞戰(zhàn)略更準確和清晰 舉例 兩個畢業(yè)生 舉例 專業(yè)能力具備 招聘進來后總是搗亂 舉例 內在動機與素質不同財務與銷售人員素質區(qū)別 舉例 企業(yè)干部核心素質與特點是什么 達成統(tǒng)一的標準是什么 行為的還是認識的 舉例 培訓效果差異為何大 沙漠中下雨故事 23 素質冰山模型 COMPETENCY 行為 小王能很好工作 并且與人很好的交流 動機 小王試圖表現(xiàn)出色 個性 小王很外向而且是團隊成員 社會角色 小王是一個下屬 他盡量使自己符合角色的要求 自我形象 小王認為自己應該對這個團隊很有貢獻 性向 小王言語推理能力提高了他與別人溝通的能力 素質冰山模型 潛能與行為關系 24 素質評價體系主要包含四個方面 內在呈現(xiàn) 外在顯現(xiàn) 人員與崗位匹配 崗位對人員的任職要求 易改變 可改變 周期長 難改變 通過培訓后適應崗效果 企業(yè)選擇有效的策略活動 通過技能 知識的培養(yǎng)實現(xiàn)在崗人員專業(yè)化 能力是選聘的基礎 態(tài)度來源于對企業(yè)和職位的滿意 采用性格分析實現(xiàn)持久崗位穩(wěn)定與工作質量保障 分析員工真正需求內在動機是什么 再決定是否聘用 25 不同職系職務類別人員特征不同 創(chuàng)新職業(yè)錨 技術職業(yè)錨 管理職業(yè)錨 自由職業(yè)錨 安全職業(yè)錨 26 四色分析人格法界定方法 當困難來臨的時候 當遇到一個喜歡的東西的時候 當上級下達命令的時候 當同事出現(xiàn)矛盾的時候 當藍色與紅色在一起時 當黃色與紅色在一起時 當藍色與綠色在一起時 當黃色兩個領導匹配時 27 實踐分享 勝任素質識別的基本流程 理想狀況 出色的勝任素質 優(yōu)異結果 高質量完成關鍵任務 出色行為 一般的勝任素質 一般性結果 一般性完成關鍵任務 一般性行為 28 建立的素質模型從以下幾個視角開始 分析思路 7S框架 全面質量管理 平衡積分卡 29 關鍵素質要項提煉方法 情景 任務問題 當情況出現(xiàn)時候 你為何要這樣做 周圍情況如何 當情況發(fā)生以后 最緊要的工作是什么 行為問題 你當時有何反映 又具體如何作的 描述你的具體角色 你當時首先做什么 對整個事情采取步驟 結果問題 事件的結果如何 結果是怎樣產生的 這件事是否引發(fā)什么問題 你得到什么樣的反饋 行為 能夠很有邏輯性的用別人理解的方式表達自己的想法能有效與不同文化和背景的人打交道對自己的行為和錯誤勇于承擔責任先聆聽然后總結對方說話要點 才發(fā)表自己的獨立見解當制定計劃 解決問題時 聽取不同意見和鼓勵不同觀點定期向員工反饋他們在工作上表現(xiàn)情況 使員工了解自己的長處 短處 問題所在 并不斷地鼓勵他們完成做好的業(yè)績 溝通技能適應性誠信聆聽團隊合作輔導 30 勝任素質模型舉例 基本素質 持續(xù)進步求實進取演繹思維自信心領導基礎團隊領導影響能力親和友善成長動力積極主動搜集信息歸納思維基本要求組織認同職業(yè)心態(tài)自我克制 勝任素質模型界定了在特定企業(yè)的工作崗位上做出優(yōu)秀業(yè)績所需要的工作行為和個人條件 31 理順核心指標 共性專業(yè)素質能力指標及管理素質指標 細化描述在不同級別下在不同崗位層級中的關鍵表現(xiàn)和界定控制點 結合不同測評模式的測評信度和效度 形成具有針對性的測評組合模式 核心素質 共性專業(yè)素質 管理特征及素質 32 不同工作性質特點的人分析的方法不同 管理類人員 知識型人員 市場銷售類人員 操作類型人員 結果導向 結果 能力導向 結果 行為導向 行為標準導向 訪談法 專項設計的問卷調查法 專家訪談 團隊座談法 問卷調查法 訪談法 觀察法 集體座談法 33 工作分析因素對比 解決企業(yè)問題 34 工作分析一般程序 員工上司顧客專家小組 35 薪酬調查與崗位稀缺性分析1 崗位薪酬外在競爭性的實現(xiàn)基礎 薪酬調查工具2 薪酬調查因素設計與調查方法3 崗位市場稀缺性分析方法與工具4 外部競爭性 崗位稀缺性應用工具 K系數(shù)的使用案例分析 某行業(yè)薪酬調查與崗位市場稀缺性分享 36 F F F F 市場稀缺性 與流程 業(yè)務目標緊密性 崗位評價總分 在所有成績都評價完成后 進行宏觀調整 以適應戰(zhàn)略需要 市場稀少 崗位非常重要且關鍵 市場稀少 屬于B類崗位 市場多 可替代性強 市場多 在企業(yè)價值不高 37 市場稀缺性分析 38 與戰(zhàn)略目標相關性分析 39 F 1 F 1 32 F 0 86 F 1 15 市場稀缺性 與流程 業(yè)務目標緊密性 崗位評價總分 K F N 在所有成績都評價完成后 進行宏觀調整 以適應戰(zhàn)略需要 15 以下 市場稀少 崗位非常重要且關鍵 15 以下 市場稀少 屬于B類崗位 市場多 可替代性強 市場多 在企業(yè)價值不高 40 最后匯總成績形成職務評估表 41 薪酬評價的要素 企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略源于企業(yè)核心價值觀和經營戰(zhàn)略目標 但是從各個崗位的企業(yè)價值差異來講 需從勞動力市場 工作責任 工作能力和工作績效四個層面來評價 42 思考與練習 華為集團做為知識型企業(yè) 請模擬提煉職務評估的要素 創(chuàng)新 知識 影響 溝通 輸入 轉化 輸出 請各組深入研討以下評估要素 各環(huán)節(jié)兩 三個 并簡單說明 43 可以借鑒的答案 創(chuàng)新 知識 影響 溝通 44 因此不同屬性的企業(yè)需要選擇不同的評估方案 企業(yè)經營的核心競爭力主要體現(xiàn)在以圍繞企業(yè)產品為主時選擇方案3 其中員工責任 工作強度 勞動技能可以設計權重較大例如 某生產制造類企業(yè) 企業(yè)經營的核心競爭力主要體現(xiàn)在以圍繞員工生產力提高 以人才創(chuàng)造價值 為主時選擇方案2 其中創(chuàng)新 知識 任職資格 溝通可以設計權重較大例如 某高新技術企業(yè) 企業(yè)經營的核心競爭力主要體現(xiàn)在以圍繞職工履行工作責任 工作主要以工作標準履行職責為主 為導向時選擇方案1 其中工作責任 決策影響以及知能 任職資格 設計權重較大例如 某集團公司總部 45 收入系數(shù) 收入系數(shù) 收入系數(shù) 收入系數(shù) 收入系數(shù) 收入系數(shù) 收入系數(shù) 收入系數(shù) 收入系數(shù) 收入系數(shù) 收入系數(shù) 收入系數(shù) 收入系數(shù) 收入系數(shù) 收入系數(shù) 收入系數(shù) 收入系數(shù) 收入系數(shù) 收入系數(shù) 工資基數(shù) 崗位評價 標準對應 收入中值 依據年度公司效益及利潤目標進行年度核定基數(shù) 46 進行同崗進行不同級別薪酬的設計 實現(xiàn)T型高薪激勵的手段 初級 資深 普通職員 本專業(yè)高級人才 47 結構工資制特征 實施要點以及適用環(huán)境 結構工資制背景和適用環(huán)境結構工資是我國國有企業(yè)在工資制度改革過程中創(chuàng)造出來的一種新型工資制度 是企業(yè)自主權不斷落實的體現(xiàn) 是保留舊的工資體系基礎上 引入新的分配體系和機制 建立新的分配單元逐步形成照顧各方關系的一種薪資制度 目前我國國有企業(yè)很多都使用該制度或者優(yōu)化調整的該制度 從嚴格意義上來說 崗位技能工資制也是結構工資制 結構工資制實施程序與要點1 健全人力資源基礎工作2 設計適合該企業(yè)的工資分配單元以及各自比重3 確定各工資單元的內部結構 確定崗位順序 并確定各崗位的崗差系數(shù)4 確定最高最低工資 分別對應細化5 測算驗證新的分配方案 并有效實施和套改 48 崗位技能工資制含義 適用環(huán)境 崗位技能工資制背景和適用環(huán)境崗位技能工資制是以按勞分配為原則 以勞動技能 勞動責任 勞動強度和勞動條件等基本評價要素為基礎 以崗位和技能為主要內容的企業(yè)基本工資制度 崗位技能工資制與其他結構工資制度的不同在于崗位技能工資制度是建立在評價基礎上 并能夠充分突出工資中崗位與技能兩個主要付酬單元的特點和作用的一種結構工資制度 它的出現(xiàn)有利于體現(xiàn)按勞分配并能夠調動員工努力提高業(yè)務水平的積極性 崗位技能工資制適用環(huán)境崗位技能工資制具有較廣泛的適應性 各種行業(yè) 各種所有制的企業(yè) 不論大小 均可以采用崗位技能工資制 特別是對生產性企業(yè)和技術含量高的企業(yè) 采用崗位技能工制更能夠體現(xiàn)其優(yōu)越性 崗位工資組成 崗位工資單元 技能工資單元 輔助工資單元 49 崗位技能工資制實施要點 建立崗位勞動評價體系 確立崗位工資單元 確立技能工資單元 崗位技能工資單元標準確定 輔助工資單元設計 勞動技能 勞動責任 勞動強度 勞動條件 崗位工資是依據職工所在崗位或所擔任職務承擔的勞動責任輕重 勞動強度大小和勞動條件好壞并兼顧勞動技能要求高低確定的工資 技能工資是依據不同的不同崗位 職位 職務對勞動技能要求 同時兼顧職工所具備的勞動技能水平而確定的工資 合理確定基本工資的最高和最低 需要綜合考慮四個因素 因素一 企業(yè)職工現(xiàn)行的收入水平高低的比例關系以及近期預測因素二 企業(yè)工資結構調整趨勢因素三 當?shù)爻擎?zhèn)居們和行業(yè)收入狀態(tài)因素四 企業(yè)經營者收入的規(guī)定的稅收起征點 科學設計技能工資與崗位工資的比重 需要考慮的比重有 1 從行業(yè)生產經營特點出發(fā) 技能要求較高 科技含量大的企業(yè)在技能工資單元比重較大 反之 較小2 從有利于職工在艱苦條件下工作激勵工作積極性的 在勞動環(huán)境方面給予較高權重 50 崗位薪點工資制 薪點工資制是通過點數(shù)和點值來確定員工實際勞動報酬的一種工資制度 員工的點數(shù)通過一系列量化考核指標來確定 點值與企業(yè) 部門效益掛鉤 崗位的標準是通過點數(shù)來體現(xiàn) 薪點工資制是一種比較合理的點因素分析法 根據員工在勞動工作中因素和員工個人表現(xiàn)因素 測定每個員工的工資標準 實施要點 1 工作分析分析與每個職務在工作職責 工作權限 能力要求 工作條件方面的差異2 職務評估通過承擔責任 知識與技能 工作環(huán)境以及其他要素細化分解 對應評價出成績3 員工考評以員工履行規(guī)范的要求情況 分別打分或者得出總評考核成績4 確定加分點數(shù)對員工進行綜合評價 得出加分值 減分值5 計算個人點數(shù)隊員工所在崗位點數(shù) 表現(xiàn)點數(shù)和加分點數(shù)進行加總 得到員工和個人總點6 確定工資率影響工資率的因素很多 主要考慮行業(yè)特征 地區(qū)生活水平等7 計算點數(shù)工資收入 崗位標準點數(shù) 點值 考核系數(shù) 51 技術等級工資制 技術等級工資制是工人工資等級制度的一種形式 其主要作用是區(qū)分技術工種之間和工種內部的勞動差別和工資差別 技術等級工資制是按照工人所達到的技術等級標準確定的工資等級 并按照確定給等級工資標準計付勞動報酬的一種制度技術等級工資制是一種能力工資制度 它的優(yōu)點能夠引導企業(yè)工人鉆研技術水平 缺陷是不能把工資與其勞動績效直接聯(lián)系在一起 技術等級工資制組成要素 工資標準 工資等級表 技術等級標準 1 根據勞動復雜程度 繁重程度 精確程度等因素劃分等級2 進行工作比對 納入等級3 規(guī)定技術標準 確定最高標準和最低標準以及級差4 確定等級對應收入標準 1 確定等級數(shù)目2 劃分工種等級線3 確定工資等級幅度4 制定等級悉數(shù)5 對工資等級表進行修正 1 應知內容 2 應會內容3 工作實例內容 52 運用薪酬激勵功能時掌握