房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理體系和實施培訓107PPT.ppt

1 房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理體系和實施 中國注冊會計師北京托眾管理咨詢公司總經(jīng)理北京同道興會計師事務所合伙人中國企業(yè)聯(lián)合會客座教授中國房地產(chǎn)協(xié)會客座教授國家會計學院客座教授中國地產(chǎn)商學院客座教授世界稅收聯(lián)合會財稅研究員新加坡華新世紀管理研究院客座教授首都經(jīng)濟研究會理事 2 目錄 企業(yè)預算管理體系構(gòu)建 預算目標與財務預測 項目預算編制程序和方法 項目預算控制和考核 3 中國房地產(chǎn)企業(yè)面臨的問題 房地產(chǎn)行業(yè)政策波動的影響房地產(chǎn) 泡沫經(jīng)濟 風險的存在房地產(chǎn)行業(yè)盈利模式面臨挑戰(zhàn)房地產(chǎn)企業(yè)融資渠道拓寬房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模化房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)范化和精細化 4 1 正確理解全面預算管理 企業(yè)方針 外部環(huán)境分析 內(nèi)部條件分析 公司戰(zhàn)略 中長期計劃 短期計劃 預算管理 日常經(jīng)營 反饋 控制 資本預算 企業(yè)規(guī)劃 5 預算是企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營計劃的數(shù)量表現(xiàn)形式 是一種系統(tǒng)的管理方法 它是用來分配企業(yè)的財務 實物及人力等資源 以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標 企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度 有助于控制開支 并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤 預算含義 資源 活動 預算管理 外部環(huán)境 風險 目標 6 全面預算管理是全過程 全方位和全員參與的系統(tǒng)管理 全過程預算管理是指公司在組織各項經(jīng)營活動的事前 事中和事后都必須納入到預算管理 全方位預算管理是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營活動必須全部納入到預算管理 全員預算管理是指公司領導 子公司負責人 車間及部門負責人 各崗位員工必須全員參與預算管理 預算范圍 7 規(guī)劃未來細化和量化戰(zhàn)略目標 內(nèi)部溝通縱向和橫向溝通 強化控制作為控制經(jīng)濟活動的手段 考評業(yè)績考核責任中心業(yè)績 整合資源優(yōu)化財務與非財務資源配置 預算作用 8 2 企業(yè)預算管理組織 9 集團公司 預算管理工作組 預算管理委員會 f預算決策層f集團公司總經(jīng)理任主任 成員由集團公司副總經(jīng)理 部門經(jīng)理 各子公司總經(jīng)理組成f主要負責審批 簽發(fā)預算管理制度 審批年度預算 實施年度預算考評 重大例外事項進行調(diào)整和審批 預算仲裁等工作 f由集團公司財務部牽頭 集團公司各職能部門組成f主要負責組織預算的編制工作 并組織各子公司和各部門執(zhí)行預算及相應的預算跟蹤 調(diào)整與考核等工作 10 財務總監(jiān) 的主要職責 1 參與公司經(jīng)營戰(zhàn)略的制定 并通過財務戰(zhàn)略的制定和實施 支持經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 2 通過建立全面預算管理體系 進行盈利規(guī)劃 實施預算管理 3 組織資本運營工作 投資和融資的決策及方案實施 4 通過建立內(nèi)部控制制度 監(jiān)督公司遵守國家財經(jīng)法令 紀律 以及董事會決議 通過經(jīng)營效率 5 審批公司中重大財務收支 6 通過建立會計制度 組織會計核算 審核財務報告 7 稅收籌劃 8 組織財務分析和績效管理工作 11 3 企業(yè)預算管理體系 12 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 滾動 年度預算流程 業(yè)績管理流程 戰(zhàn)略計劃 業(yè)務系統(tǒng) 經(jīng)營 資本計劃 資本預算 制定kpi 制定資本預算 制定經(jīng)營預算 簽訂業(yè)績合同 并評估業(yè)績 實施薪酬計劃 13 總則 預算管理組織 全面預算編制 預算執(zhí)行控制 全面預算考評 預算管理信息化 全面預算管理表單 載體 綱領性文件 附則 全面預算管理制度實施細則 全面預算管理制度 14 15 16 4 如何實施全面預算管理 領導重視 高層領導介入 直接領導 具體參與 預算制度明確職責議事日程表預算管理部專業(yè)支持 17 財務轉(zhuǎn)型 一個中心 企業(yè)價值最大化 兩個基本點 法人治理 財務管理 三個到位 經(jīng)營 投資 融資活動管理到位 四方平衡 股東 客戶 員工 社會利益平衡 五項改革 業(yè)績評估 財務導向 財務報表 風險管理 母子公司 六項循環(huán) 預算 報告 收入 支出 資金 評估 18 交流溝通 部門間的矛盾 有些是在對什么是企業(yè)最大利益的問題上持不同意見而引起的 有的是對部門利益與公司利益間權(quán)衡抉擇所引起的 還有一些矛盾 卻不幸地是由于部門間的老框框和偏見所造成的 菲利普 科特勒 美 19 20 配套制度 資金管理 資金支出審批流程 審批權(quán)限 與預算內(nèi) 預算外審批規(guī)定的銜接 等規(guī)定 核心流程 項目前期 工程管理 采購管理 合同管理 銷售業(yè)務流程等控制制度 績效考核 績效考核組織 kpi指標體系 績效考核流程和方法等 21 可能出現(xiàn)問題 對全面預算管理認識的偏差你要想做一件事只要有一個理由你要不想做這件事 你可以找到一百個理由 有無必要實施全面預算管理無法實施全面預算管理 計劃趕不上變化 全面預算屬于財務部門的事情全面預算對原有的責權(quán)利產(chǎn)生沖擊預算不準確等于沒有預算全面預算管理可以解決企業(yè)所有問題 22 其他影響預算管理的因素 某些職能管理薄弱 如戰(zhàn)略和人力資源 人員知識和能力的欠缺內(nèi)部基礎數(shù)據(jù)和流程管理問題外部因素的影響 如工程設計 監(jiān)理 環(huán)境變化等帶來的不確定性 純粹的方法問題 一年體系 二年磨和 三年完善 23 目錄 企業(yè)預算管理體系構(gòu)建 預算目標與財務預測 項目預算編制程序和方法 項目預算控制和考核 24 1 建立預算目標體系 目標管理 公司目標中長期計劃年度預算季度 月度預算項目預算 長期 3 5年 每年 季月 周期 目標的分解 階段性 項目細分 25 預算目標體系 26 27 2 經(jīng)營財務預測 項目預測 項目進度 項目形象進度預測 工程量 項目各階段工程量預測 項目成本 預算年度項目成本和累計成本預測 28 銷售預測 根據(jù)市場占有率預測銷售額根據(jù)銷售增長率預測銷售額根據(jù)實現(xiàn)目標利潤的要求預測銷售額例 某公司上年實際銷售額為 萬元 本年預計增長 的可能性為 增長 的可能性為 不增長的可能性為 下降 的可能性為 加權(quán)平均增長率 1 40 5 30 20 0 10 10 6 5 本年預測銷售額 5000 1 6 5 5325萬元 29 利潤 銷售收入 變動成本率 固定成本或 銷售量 單價 單位變動成本 固定成本令利潤等于零或目標利潤 保本點 固定成本 變動成本率 或 固定成本 單價 單位變動成本 保利點 固定成本 目標利潤 變動成本率 或 固定成本 目標利潤 單價 單位變動成本 邊際利潤 銷售收入 變動成本邊際利潤率 變動成本率 30 預計銷售量為10萬平米 單價2000元 單位變動成本1200元 固定成本總額6000萬元 目標利潤2000萬元 31 32 目標利潤 本期預測銷售額 1 變動成本率 固定成本 例 某公司上年實際變動成本率為 本年預計降低到 上年實際固定成本為 萬元 本年預計增加到 萬元 最理想狀態(tài)的利潤 5750 1 58 1600 815萬元平均狀態(tài)下的利潤 5325 1 58 1600 636萬元最差狀態(tài)下的利潤 4500 1 58 1600 290萬元 利潤預測 33 34 資金預測 確定預測期資產(chǎn)增加額假定該企業(yè)上年末變動性資產(chǎn)為3000萬元 占銷售的60 本年資產(chǎn)增加額 5325 5000 60 195萬元確定預測期負債增加額假定該企業(yè)上年末變動性負債為1000萬元 占銷售的20 本年負債增加額 5325 5000 20 65萬元確定預測期留存收益增加額假定該企業(yè)預測期銷售凈利潤率為5 股利支付率為60 本年留存收益增加額 5325 5 1 60 106萬元確定融資需求195 65 106 24萬元 變動資金預測法 上年銷售收入為5000萬元 本年預計為5325萬元 35 3 預算目標確定和測算 確定目標原則 市場原則 預算目標的確定必須符合市場客觀需求 以市場預測為基礎 這里所強調(diào)的市場包括產(chǎn)品市場 勞務市場和資本市場 股東期望原則 公司生存和發(fā)展的最終目標是實現(xiàn)股東價值最大化 股東價值增長目標在近期體現(xiàn)為權(quán)益利潤率或每股凈利 一般要求股東回報不得低于行業(yè)平均水平 因此 預算目標的確定必須考慮行業(yè)權(quán)益利潤率平均水平 充分挖潛原則 以市場為基礎 考慮行業(yè)權(quán)益利潤率平均水平 在充分挖潛的前提下確定預算目標 36 權(quán)益利潤率 利潤 股東權(quán)益 銷售利潤率 權(quán)益乘數(shù) 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù) 利潤 銷售收入 銷售收入 總資產(chǎn) 總資產(chǎn) 股東權(quán)益 資產(chǎn)負債率 1 1 權(quán)益乘數(shù) 37 權(quán)益利潤率 資產(chǎn)凈利潤率 權(quán)益乘數(shù) 乘 銷售凈利率 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 乘 凈利潤 銷售收入 銷售收入 資產(chǎn)總額 銷售收入 成本費用 除 除 其他利潤 所得稅 流動資產(chǎn) 長期資產(chǎn) 開發(fā)成本 銷售費用 管理費用 財務費用 現(xiàn)金及有價證券 應收款項 存貨 待攤費用等 38 39 某公司股東權(quán)益為 萬元 權(quán)益利潤率定為 固定成本為 萬元 變動成本率 測算實例 40 預算松弛 預算執(zhí)行者的低估收入 高估成本 低估利潤 夸大完成預算的困難等 或者為了爭取新投資項目 在項目申報時壓低支出預算 當項目被批準后 又不斷擴大投資規(guī)?；蛏詭渌椖康?釣魚 行為 預算松弛 產(chǎn)生的原因 1 目標不一致和利益沖突2 信息不對稱3 規(guī)避不確定性帶來的風險4 防備上級鞭打快牛5 緩解業(yè)績評價的壓力 4 如何防止預算松弛 41 預算松弛問題的解決 1 慎重確定下級參與預算編制的程度和方式預算參與與預算松弛是正相關(guān)的 2 上級參與 預算指標細化和明確算法信息不對稱為預算松弛提供了基礎環(huán)境 3 完善業(yè)績評價標準 緩解執(zhí)行者壓力4 真實誘導預算法的運用其基本做法是 各報基數(shù) 加權(quán)平均 少報罰y 懲罰系數(shù) 多報不獎 超額獎x 獎勵系數(shù) 不足補x 超基數(shù)獎勵系數(shù) 少報懲罰系數(shù) 0 5 超基數(shù)獎勵系數(shù)上下級基數(shù)的權(quán)數(shù)各是50 42 43 目錄 企業(yè)預算管理體系構(gòu)建 預算目標與財務預測 項目預算編制程序和方法 項目預算控制和考核 44 1 項目預算編制程序 45 2 項目預算編制方法 以基期為基礎 考慮變化確定預算指標 根據(jù)業(yè)務量大小確定預算指標 連續(xù)編制預算 使預算期保持一個固定的期間 以零為基礎編制預算 通過概率計算期望值 確定預算指標 簡單 數(shù)額小 基本合理的預算指標 變動成本費用 為保持預算期間的連續(xù)性 數(shù)額大 有問題或新預算指標 不確定程度高的預算指標 特點 適用范圍 預算編制方法 增量預算法 彈性預算法 滾動預算法 概率預算法 零基預算法 基本方法 46 具體方法 基數(shù)法基數(shù)法是在近幾年實際數(shù)據(jù)的基礎上 考慮預算期各因素變動的影響計算預算指標 其基本計算公式如下 本期預算指標 基期該指標實際數(shù) 或 比率法比率法是按預算期某項指標 如銷售收入 的一定比率計算預算指標 其基本計算公式如下 本期預算指標 預算期某項指標 比重法比重法是按預算期某個項目指標占該項指標總額的比重計算預算指標 其基本計算公式如下 本期某項目預算指標 預算期該項指標總額 某個項目指標占該項指標總額的比重 47 定額法定額法是按預算期某項業(yè)務量和核定的單位業(yè)務量消耗定額計算預算指標 其基本計算公式如下 本期預算指標 預算期某項業(yè)務量 單位業(yè)務量消耗定額 標準法標準法是按預算期國家或企業(yè)有關(guān)規(guī)定的標準計算預算指標 作業(yè)法作業(yè)法是按預算期某項業(yè)務活動的關(guān)鍵驅(qū)動因素計算預算指標 如差旅費可以按預算期出差人次和人均差旅費支出計算 項目法項目法是按預算期特定項目 如工程 策劃 咨詢等項目 計劃和費用明細確定預算指標 48 在自上而下 自下而上的預算編制過程中 對于預算編制基本方法的運用 通常體現(xiàn)為以下的邏輯計算過程 財務標準 預算管理部通常會根據(jù)各責任中心近幾年預算實際執(zhí)行情況 考慮預算期主客觀因素變化 提出財務審核的預算標準 與各責任中心進行協(xié)商確定預算指標 通常財務標準主要有趨勢比率 相關(guān)比率 構(gòu)成比率 定額指標和制度規(guī)定標準等 作業(yè)標準 所謂作業(yè)標準是指影響預算指標的關(guān)鍵驅(qū)動因素 如人工成本的關(guān)鍵驅(qū)動因素是工時定額 產(chǎn)量 人員定編 人均工資水平等 各責任中心根據(jù)歷史情況和預算期發(fā)展趨勢 依據(jù)預算指標的關(guān)鍵驅(qū)動因素編制預算 上下協(xié)商 預算管理部與各責任中心就各自測算的依據(jù)交換意見 上下協(xié)商 達成共識 為了提高預算編制工作效率 各責任中心對于變動較大的預算指標事先作出詳細說明 以便預算管理部審核 邏輯算法 49 預算編制準備 編制大綱 預算編制大綱是指導各部門預算編制工作的書面文件 部門準備 情況分析 基礎數(shù)據(jù) 趨勢預測 經(jīng)營計劃和工作計劃 3 預算編制前的有關(guān)問題 50 51 交流溝通 布置工作 召開會議講解預算編制大綱 指導各責任中心理解大綱要求 初步掌握預算編制方法 編制草案 預算管理組輔導各責任中心編制預算 協(xié)調(diào)預算編制工作 并聽取意見和建議 各責任中心應主動溝通 相互配合 共同完成預算草案編制工作 匯總平衡 預算管理組與各責任中心就預算編制草案編制前提 依據(jù) 影響因素和計算方法等方面進行溝通 在達成共識的基礎上形成公司預算草案 52 編制表格 編制全面預算 表格式及說明 匯總表 預算匯總表是反映某一類預算項目匯總情況的表格 如開發(fā)成本預算匯總表等 明細表 預算明細表是反映某一類預算具體構(gòu)成情況的表格 建筑安裝成本預算明細表等 編制指南 預算編制指南是預算編制的說明和指導性表格 編制底表 預算編制底標是反映預算指標具體計算依據(jù)和方法等情況的表格 53 預算申報 有限制申報 有限制申報方式是根據(jù)一定的原則確定給各責任中心一個或幾個預算指標限額 規(guī)定每個責任中心只能在規(guī)定限額以內(nèi)申報具體預算項目金額 無限制申報 無限制申報方式是對各責任中心預算指標申報事先不規(guī)定限額 由各責任中心根據(jù)本單位或部門實際情況考慮預算指標申報金額 54 4 項目預算具體編制方法 收入預算編制 55 56 57 銷售收入預算平衡修正 市場預測 量本利分析 因素分析 銷售預算 58 目標成本 目標成本水平測算 例 某住宅每平米均價為 元 每平米目標利潤為 元 上年實際每平米銷售成本 元 目標成本費用 4000 600 3400元2 成本費用降低率 100 3500 2 85 3 分解成本費用明細 并按重要性排序 確定各成本費用項目降低率 59 在價值工程中 價值的定義為式中v 價值 valueidex f 功能評價值 functionworthy c 總成本 totalcost v f c 功能 功能可解釋為功用 作用 效能 用途 目的等等 對于一件產(chǎn)品來說 功能就是產(chǎn)品的用途 產(chǎn)品所擔負的職能或所起的作用 功能所回答的是 它的作用或用途是什么 成本 是指實現(xiàn)功能所支付的全部費用 價值 反映了功能和成本的關(guān)系 價值工程 以最低的全生命周期成本 為確實達成必需的功能 對產(chǎn)品或服務所傾注的組織的努力 60 價值 功能 成本 降低成本型 功能提高型 混合型 相對型 功能不變 成本降低 功能提高 成本不變 功能提高 成本降低 功能提高 成本上升 61 價值 功能 成本 價值系數(shù) 功能系數(shù) 成本系數(shù)成本系數(shù)為實際成本構(gòu)成比重 62 開發(fā)成本 63 64 65 66 67 銷售費用 68 69 現(xiàn)金預算 70 現(xiàn)金流量是否正常 71 預算準備 5 項目預算準備費 預算準備費提留為了合理反映預算準備費的提留 可以按工程成本和日常經(jīng)營費用 主要指銷售費用和管理費用 總額分別計算提留比例 但預算準備費提留總比列一般控制在預算成本費用總額的5 10 以內(nèi) 預算管理組在上報預算管理委員會的預算草案中 提出預算準備費的具體提留比例 并加以說明 預算準備費使用審批預算準備費使用屬于預算外支出性質(zhì) 具體要求參見預算外支出審批的有關(guān)規(guī)定 屬于在預算準備費范圍內(nèi)的預算外支出 由預算管理委員會授權(quán)總經(jīng)理和財務總監(jiān)行使審批權(quán) 屬于各責任中心在預算編制中考慮不周的在預算準備費范圍內(nèi)的預算外支出 必須經(jīng)預算管理委員會審批 72 初審 預算管理組初步審查預算草案的完整性 正確性和合理性 修正 對各責任中心提交的預算草案提出修正意見 與各責任中心進行交流溝通 在達成共識的基礎上修正預算草案 匯總 預算管理組在對各責任中心提交的預算草案初步審查和修正的基礎上 編制各類預算匯總表 平衡 預算管理組在編制各類預算匯總表的基礎上 對各類預算草案進行綜合平衡分析 評審 預算管理組在根據(jù)匯總平衡的預算草案編寫年度預算編制報告 提交預算管理委員會審議和董事會審批 6 項目預算匯總和報批 73 目錄 企業(yè)預算管理體系構(gòu)建 預算目標與財務預測 項目預算編制程序和方法 項目預算控制和考核 74 1 項目預算審批機制 授權(quán)審批 原則 授權(quán)審批制度應體現(xiàn)不相容職務相分離的原則 類型 固定逐級授權(quán) 臨時授權(quán) 順序 先下后上 部門 預算管理組審核 授權(quán)領導審批 審核 審批和核準 權(quán)限 審核權(quán) 審批權(quán)和核準權(quán) 程序 預算內(nèi)和預算外審批權(quán)程序 75 76 77 預算審批 本著 先算后花 先算后干 的原則 一般情況下不得突破預算指標 包括預算項目 金額和數(shù)量 如果客觀環(huán)境 內(nèi)部條件以及公司經(jīng)營計劃發(fā)生重點變化需要突破預算的執(zhí)行預算外審批程序 預算結(jié)余可以跨月份使用 但不能跨年度使用 78 79 80 81 立項審批 原則 先立項審批 再安排支出 類型 融資 固定資產(chǎn)購置 大額采購和大額費用支出 責任人 立項部門 牽頭部門負責或協(xié)調(diào)人 程序 立項申請 審核 審批和執(zhí)行 82 83 一 以合同管理為基礎 加強成本控制房地產(chǎn)公司的費用支出存在于開發(fā)過程中的各個環(huán)節(jié) 大部分是通過各種各樣的合同 協(xié)議為依據(jù)支付的 如何讓這些費用支出得到有效控制 一個重要的途徑就是合同管理 房地產(chǎn)公司不但要建立合同審查 會簽批準制度 更要把所有經(jīng)濟活動納入合同管理 切實保證合同或協(xié)議簽定的質(zhì)量 維護企業(yè)和股東的利益 在撥款時完全按照合同內(nèi)容進行支付 二 做好規(guī)劃設計階段的成本控制控制建設工程成本 首先應從設計開始 因為設計是工程項目付諸實施的龍頭 是控制建設投資規(guī)模 提高經(jīng)濟效益的關(guān)鍵 規(guī)劃設計階段工作水平的高低 設計質(zhì)量的高低 不僅影響到施工階段投資的多少 而且也決定了項目建成后經(jīng)濟效益的好壞 要保證設計的質(zhì)量 盡量減少施工期間的洽商變更 就必須采取有力措施 切實加強設計階段成本控制 1 重視方案的優(yōu)化 積極從設計做起 控制工程建設總造價 努力取得良好的建設項目綜合效益 2 按照批準的設計任務書和投資估算 在保證功能要求的前提 2 項目全過程控制 84 下 控制初步設計及按照批準的初步設計總概算 控制施工圖設計 3 推行工程造價和設計方案相結(jié)合的設計招標 促使設計單位在建筑造型 使用功能上動腦筋的同時 也必須在降低工程造價上下功夫 4 加強設計出圖前的審核工作 將工程變更的發(fā)生盡量控制在施工之前 避免將設計的不足帶到施工階段 減少不必要的經(jīng)濟損失 三 建立工程洽商制度 降低工程成本1 施工前應嚴格審圖 盡量減少變更 少辦洽商 努力減少造價增加的幅度 2 結(jié)算時要特別注意減帳洽商 嚴防施工企業(yè)漏報 3 在條件許可的情況下 洽商應先辦 有了手續(xù)再施工 如果工程進度緊 洽商也要和施工同步進行 增 減帳及時審 避免無法核實的情況發(fā)生 4 洽商內(nèi)容既要滿足工程施工及使用功能的需要 又要考慮經(jīng)濟合理和節(jié)約投資 凡是施工企業(yè)為了施工方便簽辦的洽商增帳 原則上不予補償 并在洽商中予以注明 85 86 審批 審批 審核 開始 提出采購需求 編制計劃預算 詢價預算核對 確認產(chǎn)品質(zhì)量 審批 審批 編制詢價報告 列入采購計劃 預算備案 市場調(diào)查 詢價 采購業(yè)務流程控制 87 審批 簽訂供應合同 審核 簽認 簽認 驗收 簽訂供應合同 驗收 預算核對 供貨 提交乙方 組織驗收 辦理結(jié)算單 入賬 收款 付款 開具發(fā)票 結(jié)束 88 項目管理流程控制 批準 開始 提議項目經(jīng)理 技術(shù)交底 接收圖紙 月統(tǒng)計報表 編制計劃 開工 技術(shù)交底 編制年度 季度 月度計劃 簽認 審核 編制進度報表 審核 審閱 89 資金準備 編制資金計劃 編制監(jiān)理月報 工程款結(jié)算 審核 審閱 提出驗收報告 驗收 審核 驗收 驗收 驗收 審核 審核 接收 提交竣工資料 結(jié)束 接收 接收 發(fā)放合格證書 90 報告制度基本要求 1 內(nèi)容系統(tǒng) 2 資料相關(guān) 3 報告及時 4 形式靈活 預算執(zhí)行報告 1 成本中心預算執(zhí)行報告 2 利潤中心預算執(zhí)行報告 3 投資中心預算執(zhí)行報告報告方式 1 定期書面報告制度 2 例會制度 預算反饋采用預算執(zhí)行報告的形式進行 3 預算執(zhí)行反饋和差異分析 91 確定分析對象及分解標準 收集信息 判斷差異重要程度 差異計算與分解 對重要差異進行解釋 差異原因的報告與確認 采取相應的控制手段 調(diào)整項目計劃 考核經(jīng)營業(yè)績 差異分析程序 92 分析報告月末各責任中心應編制月度報表 列明預算執(zhí)行情況 財務部門進行匯總分析 為各級領導提供決策信息 預算分析報告主要包括 進度分析 累計計算并匯總各月完成預算情況 以收入預算完成進度為起點分析成本和費用進度 為調(diào)整計劃和控制提供指導 業(yè)績分析 根據(jù)各部門預算完成情況 通過差異分析的方法 評價部門業(yè)績 為考核提供依據(jù) 分析建議 為各級領導決策提供支持和建議 93 4 項目預算調(diào)整機制 f預算調(diào)整 預算前提發(fā)生重大變化 使得某些預算指標需要重新分配 歸并或修正 從而對預算指標進行調(diào)整的過程 預算調(diào)整是在已有預算項目之間的調(diào)整f預算追加 公司經(jīng)營規(guī)模擴大導致業(yè)務量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務 從而對已有預算項目的預算指標進行追加或新增預算項目和預算指標的過程 預算調(diào)整 追加實行逐項 逐級審批制度 統(tǒng)一由預算管理工作組 小組 負責調(diào)整f預算追加及重大預算調(diào)整經(jīng)預算管理委員會批準 94 f調(diào)整次數(shù)的固化為強調(diào)預算調(diào)整的嚴肅性 每年只能進行一到兩次預算調(diào)整f調(diào)整程序與安排 預算調(diào)整的提出 預算調(diào)整的審議 預算批準f調(diào)整后的預算目標公司預算按調(diào)整后的預算目標執(zhí)行 95 96 5 項目預算考核與業(yè)績管理 預算考核 實際結(jié)果 預算目標 最優(yōu)水平 傳統(tǒng)的預算考核偏重于財務指標 97 98 業(yè)績管理 注 成功關(guān)鍵因素 csf coresuccessfactors 是對公司擅長的 對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述 csf由關(guān)鍵績效指標 kpi keyperformanceindicators 進行定量 即使其可以計算和測量 使用csf和kpi 使得戰(zhàn)略目標得以分解 壓力逐層傳遞 同時使戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控 注 成功關(guān)鍵因素 csf coresuccessfactors 是對公司擅長的 對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述 csf由關(guān)鍵績效指標 kpi