企業(yè)領(lǐng)先四要素

新希望陳春花：企業(yè)保持領(lǐng)先的四要素4月25日晚，2014（第六屆）中國(guó)商界木蘭年會(huì)在北京召開(kāi)，在中企書(shū)院環(huán)節(jié)中，新希望六和公司聯(lián)席董事長(zhǎng)兼CEO陳春花進(jìn)行了題為變革之下的領(lǐng)先奧秘精彩演講?？缭缴虒W(xué)兩界的陳春花指出，如果一個(gè)企業(yè)想保證領(lǐng)先，就必須先擁有四個(gè)關(guān)鍵的要素：第一個(gè)是你企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人必須是一個(gè)英雄的領(lǐng)袖。第二個(gè)要素，是管理方式，找出什么樣的管理方式是最能夠讓你領(lǐng)先。第三個(gè)是經(jīng)營(yíng)過(guò)程中到底關(guān)心渠道還是品牌，第四個(gè)要素是希望大家能夠去構(gòu)建戰(zhàn)略上的利益共同體。以下是陳春花的演講實(shí)錄：陳春花：我先更正一下，永好董事長(zhǎng)邀請(qǐng)我的時(shí)候，我不是說(shuō)我做幾年再回去當(dāng)老師，我是申請(qǐng)說(shuō)我既當(dāng)董事長(zhǎng)的時(shí)候，必須同時(shí)做老師。稍微更正一下，如果做了幾年再回去的話，會(huì)有比較多的誤解，我擔(dān)心引起不必要的誤解，所以我趕緊先更正。很抱歉，我沒(méi)有把這個(gè)更正過(guò)來(lái)。的確，就像大家關(guān)注的那樣，其實(shí)中國(guó)企業(yè)今天遇到的最大的挑戰(zhàn)是這些領(lǐng)先的企業(yè)能不能夠持續(xù)的領(lǐng)先。比如說(shuō)剛剛董明珠董事長(zhǎng)，大家問(wèn)他，或者是說(shuō)周老師問(wèn)他，或者我們都關(guān)注中國(guó)制造的底氣和力量到底在哪里。他的回答其實(shí)很明確，我們制造企業(yè)其實(shí)還是來(lái)源于我們的制造能力。這里面包括生產(chǎn)效率，組織的能力和員工的能力。我也非常認(rèn)同這樣的一個(gè)觀點(diǎn)，在我個(gè)人的研究里邊，實(shí)際上我都知道不光是中國(guó)的企業(yè)，其實(shí)所有的企業(yè)都會(huì)有一個(gè)最大的挑戰(zhàn)，這個(gè)挑戰(zhàn)是如何保持持續(xù)的領(lǐng)先。那么我想這個(gè)數(shù)字本身是一個(gè)很陳舊的數(shù)字，我也沒(méi)有去找新的數(shù)字，我認(rèn)為這個(gè)能大概說(shuō)明問(wèn)題。我們看到全世界最大的一百家企業(yè)，其實(shí)經(jīng)過(guò)不到一百年的時(shí)間能夠剩下只有20家，其中我們發(fā)現(xiàn)有49家已經(jīng)是不存在了，31家雖然存在，但是已經(jīng)不在一百家之內(nèi)，我想這實(shí)際上是一個(gè)根本的話題，這個(gè)話題是說(shuō)如果企業(yè)不愿意做三件事，哪怕他領(lǐng)先，也是被淘汰的。第一件事情就是他的創(chuàng)造性。第二件事情就是他愿意不愿意自我變革，第三件事情是不是他能夠因應(yīng)環(huán)境去調(diào)整他的業(yè)務(wù)。我想這三件事實(shí)際上是所有的企業(yè)能夠持續(xù)保持領(lǐng)先一個(gè)基本的道理。如果我們來(lái)看中國(guó)的企業(yè)，或者是說(shuō)我們自己的企業(yè)，假設(shè)我們?cè)谧母魑挥羞@么多女企業(yè)家，那么你的企業(yè)是創(chuàng)造出來(lái)的，或者是創(chuàng)業(yè)成功的話，我們今天可能會(huì)遇到的問(wèn)題，可能和這些大企業(yè)的情況是一樣的。我們有這三個(gè)問(wèn)題，你愿意不愿意去面對(duì)他，和真正的去擁有他。那么這些可能都是企業(yè)始終要面對(duì)的一些基本上的話題，可是當(dāng)我個(gè)人在做研究的時(shí)候，實(shí)際上我從1992年的中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)的數(shù)據(jù)開(kāi)始，研究到2002年的時(shí)候，我會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多的優(yōu)秀企業(yè)，實(shí)際上是出現(xiàn)在我們自己的企業(yè)行業(yè)中，我研究這些優(yōu)秀企業(yè)的時(shí)候，我會(huì)發(fā)現(xiàn)說(shuō)們要關(guān)注他們成為優(yōu)秀的一些基本的基因。我個(gè)人的研究會(huì)告訴大家說(shuō)有這八個(gè)方面的基因，這八個(gè)方面的基因其實(shí)是可以保證中國(guó)企業(yè)實(shí)際上是能夠走在優(yōu)秀之列，并且成為行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)?？墒沁@八個(gè)優(yōu)秀的基因中，我們來(lái)看看說(shuō)我們的企業(yè)自己是不是非常的具備，比如說(shuō)我這里邊，我就抽一兩個(gè)去講。第一個(gè)比如說(shuō)成長(zhǎng)性，我在非常多場(chǎng)合問(wèn)很多企業(yè)，你覺(jué)得你的企業(yè)成長(zhǎng)來(lái)源于什么。就像剛才我們?yōu)槭裁从懻摳窳?，要討論格力的制造底氣。我們始終要回答說(shuō)格力未來(lái)能不能持續(xù)的去成長(zhǎng)，如果我今天把這個(gè)問(wèn)題問(wèn)大家，我相信可能各自都有各自的答案。但是我很想把一個(gè)共同的研究結(jié)果告訴各位，其實(shí)一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)性，第一個(gè)實(shí)際上是來(lái)源于顧客，你能不能真正的去回到顧客這一端。比如說(shuō)最近我們看中國(guó)的家電其實(shí)是很緊張的，一個(gè)緊張是我們看海爾，我相信現(xiàn)在大部分研究中國(guó)企業(yè)的人，會(huì)關(guān)注海爾到底會(huì)怎么樣，甚至是中外管理雜志的封面標(biāo)題是海爾生死。剛才何主編也是坐下來(lái)問(wèn)我，說(shuō)你怎么看海爾。我們認(rèn)為其實(shí)我們看海爾，到底有沒(méi)有成長(zhǎng)性，我給你一個(gè)非常簡(jiǎn)單的方法，就是海爾的產(chǎn)品和現(xiàn)在的顧客之間到底是什么關(guān)系就行了。因?yàn)槟阒荒茉陬櫩瓦@一端獲得認(rèn)可的時(shí)候才有成長(zhǎng)性，這是成長(zhǎng)性的第一個(gè)來(lái)源。成長(zhǎng)性第二個(gè)來(lái)源是來(lái)源于行業(yè)，這個(gè)行業(yè)自己是不是在進(jìn)步。我們看到為什么很多行業(yè)很緊張，我現(xiàn)在所在的農(nóng)牧行業(yè)，我們農(nóng)牧行業(yè)今天遇到的最大的挑戰(zhàn)是整個(gè)農(nóng)牧行業(yè)，我自己回到這個(gè)行業(yè)時(shí)間快一年了，我在行業(yè)的很多內(nèi)部討論會(huì)當(dāng)中講了我的觀點(diǎn)，我們?cè)谵r(nóng)牧行業(yè)我們只走了1.0版，就是公司加農(nóng)戶。我們幾乎農(nóng)牧行業(yè)的大企業(yè)的成長(zhǎng)都是來(lái)源于農(nóng)戶對(duì)他的支持。但是今天一天我是在參加丹麥的女王訪華，但是她帶了幾個(gè)最重要的代表團(tuán)來(lái)，其中一個(gè)是農(nóng)業(yè)。但是當(dāng)我們聽(tīng)丹麥的農(nóng)業(yè)的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，她全天在講的都是食品的安全，生物的技術(shù)，以及對(duì)環(huán)保的幫助。那么換一個(gè)角度說(shuō)，如果說(shuō)我們的農(nóng)業(yè)講安全、環(huán)保、生物技術(shù)的話，那么這個(gè)行業(yè)就已經(jīng)是跟這個(gè)世界的趨勢(shì)是走在一起的，而我們的農(nóng)牧，中國(guó)的農(nóng)牧企業(yè)今天還在講說(shuō)公司加農(nóng)戶。所以如果還是這么講的話，那么你這個(gè)農(nóng)牧企業(yè)，整個(gè)農(nóng)牧行業(yè)是沒(méi)有成長(zhǎng)性的。所以你行業(yè)沒(méi)有成長(zhǎng)性的時(shí)候，你這個(gè)企業(yè)也無(wú)法去優(yōu)秀，所以這是第二個(gè)成長(zhǎng)性的來(lái)源。第三個(gè)成長(zhǎng)性的來(lái)源是我非常認(rèn)同格力剛才的短片，我可以告訴大家說(shuō)企業(yè)的成長(zhǎng)性的第三個(gè)原因是來(lái)源于員工的成長(zhǎng)，你的員工是有能力成長(zhǎng)的，你想你的叉車(chē)工人能夠用這么大叉車(chē)穿針，我相信他的精準(zhǔn)程度是沒(méi)有人可以做競(jìng)爭(zhēng)的。那么你每一個(gè)工序，每一個(gè)工種的人都能提供最高標(biāo)準(zhǔn)的競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)一定是有成長(zhǎng)性的。我舉這個(gè)例子告訴大家說(shuō)，中國(guó)的優(yōu)秀企業(yè)看他的基因來(lái)講是有八個(gè)方面，我只抽出一個(gè)基因跟大家講說(shuō)，你的成長(zhǎng)性是其實(shí)來(lái)源于顧客、行業(yè)和員工。如果你具備了這樣的三個(gè)要素，我絕對(duì)不擔(dān)心大家。所以我們有機(jī)會(huì)，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)家，然后因?yàn)槲覀兡咎m結(jié)緣。作為我們女企業(yè)家來(lái)講，不把性別作為主要的考量，我比較建議你考量你的成長(zhǎng)性在哪里，其實(shí)和性別沒(méi)有關(guān)系。某種意義上來(lái)講說(shuō)，我們必須知道要這樣去做。接下來(lái)我們談產(chǎn)品和技術(shù)。我最近很希望寫(xiě)一些文章，但是具體在承擔(dān)一個(gè)企業(yè)的績(jī)效，而且我們?cè)谧鰴?quán)限的轉(zhuǎn)型，所以我把我寫(xiě)文章的欲望壓下來(lái)了，我還是忍不住在內(nèi)部發(fā)了一些文章和說(shuō)了一些話，為什么？我發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后，所有的傳統(tǒng)制造業(yè)都快緊張了，緊張到不應(yīng)該緊張。實(shí)際上互聯(lián)網(wǎng)真正影響的是生活方式。不管生活方式怎么樣改變有一個(gè)核心東西是產(chǎn)品，你要一項(xiàng)你的產(chǎn)品是做什么，你的產(chǎn)品能不能因應(yīng)生活方式的改變，而不是這個(gè)企業(yè)要變成互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。這個(gè)已經(jīng)讓大家亂掉了，你亂掉的時(shí)候，你不可能優(yōu)秀，你優(yōu)秀的原因是產(chǎn)品和技術(shù)能夠?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造價(jià)值，哪怕今天的顧客是互聯(lián)網(wǎng)概念下的的顧客。這是我們要真正做的事情，這個(gè)部分我不展開(kāi)它。源于這樣的判斷，我從1992年開(kāi)始的中國(guó)企業(yè)進(jìn)行研究。持續(xù)研究到今天，整整20年的時(shí)候過(guò)去了，我分兩段跟大家講，一段是1992-2002年和2002-2012年這兩段的十年。我分兩段講，我們看第一段時(shí)間，我列了一個(gè)我自己的研究標(biāo)準(zhǔn)，紅色的是我的研究標(biāo)準(zhǔn)。在研究的標(biāo)準(zhǔn)中，我篩選了很多企業(yè)，大概有三千家企業(yè)作為我基本數(shù)據(jù)庫(kù)。然后不斷的去研究，研究篩選之后，我就最后列出來(lái)，侯選的公司大概是20家，最后選定的是五家，我們看到紅色的這邊寶鋼、海爾、聯(lián)想、TCL、華為。這是我當(dāng)時(shí)選出來(lái)的，大概篩選出來(lái)的時(shí)候，實(shí)際上是1994年，然后接著是開(kāi)始跟蹤他們15年的數(shù)據(jù)，為了把這個(gè)研究做得更好一點(diǎn)，其實(shí)我就選擇了當(dāng)時(shí)全球最領(lǐng)先的企業(yè)，大家看到國(guó)外參照的十家公司。可是你今天再看我給你的這張表，其實(shí)是挺有意思的，因?yàn)樗苣苷f(shuō)明問(wèn)題，無(wú)論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，在1992年到1994年都非常優(yōu)秀的公司，其實(shí)有一些現(xiàn)在都不在了，不光是在中國(guó)，國(guó)外也是一樣。就像我們最近一直都非常關(guān)注像索尼到底會(huì)怎么樣。現(xiàn)在大家傳的最多的文章，是喬布斯稱(chēng)之為偉大和信仰的公司，索尼今天在哪里，這是大家今天討論的話題。像戴爾，我們這邊來(lái)看的話，我們會(huì)看到像夏新，或者是春藍(lán)，或者是科林波爾，或者是波導(dǎo)，你都可以看，可以知道結(jié)論是什么樣的，所我一想對(duì)于企業(yè)來(lái)講，這種持續(xù)成長(zhǎng)的壓力，其實(shí)是分分鐘的，我們?cè)趺礃幽軌蚪鉀Q它，我先把這個(gè)話題放下來(lái)。我們先來(lái)看這個(gè)，這十年當(dāng)中能夠使企業(yè)走到最重要的位置上的要素是什么我把這個(gè)結(jié)論告訴大家，就是我今天分享的第一部分。企業(yè)如果想領(lǐng)先，他需要擁有哪些要素。那么，我認(rèn)為，如果一個(gè)企業(yè)想保證領(lǐng)先的話，保持領(lǐng)先的話，那么他就必須先擁有四個(gè)關(guān)鍵的要素，我把它稱(chēng)之為導(dǎo)入要素。那也就是說(shuō)你得先擁有這四大要素，這四大要素是哪四大呢？第一個(gè)是你企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人必須是一個(gè)英雄的領(lǐng)袖。就像今天我們可以看到的董明珠在講，這樣一家企業(yè)首先要對(duì)員工好，其次要對(duì)股東好，最重要的是要能納稅，對(duì)社會(huì)和國(guó)家好。我想這是一種真正的領(lǐng)導(dǎo)者，真正的領(lǐng)導(dǎo)者必須是一個(gè)英雄，必須是一個(gè)領(lǐng)袖，英雄的概念是能夠推動(dòng)行業(yè)的進(jìn)步，領(lǐng)袖原因來(lái)講是能夠讓員工成長(zhǎng)。這是一個(gè)很重要的概念。這個(gè)概念中最重要的是什么，我們要有能力真正了解這個(gè)行業(yè)的變化和進(jìn)步在哪里。我自己實(shí)際上比較緊張一些曾經(jīng)領(lǐng)先的中國(guó)企業(yè)，原因是在于他的存在并沒(méi)有讓行業(yè)進(jìn)步，反而讓行業(yè)退步了。如果一個(gè)領(lǐng)先企業(yè)不能讓行業(yè)進(jìn)步的話，這些企業(yè)是很難真正領(lǐng)先的。所以我們要求說(shuō)你如果真的想讓企業(yè)走到領(lǐng)先的位置，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，你首先是要真正的能夠引領(lǐng)行業(yè)。那么接著下來(lái)還有一個(gè)很重要的部分，就是你能夠真正的培養(yǎng)你的員工。因?yàn)槟闳绻荒軌驇ьI(lǐng)你的員工，讓你的員工成長(zhǎng)起來(lái)，我們說(shuō)過(guò)，其實(shí)你是沒(méi)有成長(zhǎng)性的?？墒侨绻覀冋娴暮芟胱寙T工成長(zhǎng)起來(lái)的話，很重要的要求是什么？就是兩個(gè)最重要的部分，第一個(gè)體的目標(biāo)能夠引到共同的目標(biāo)上去。我覺(jué)得今天我們?cè)诠芾碇兄院芾щy的原因是每個(gè)人的個(gè)體目標(biāo)要求都很高。但是并沒(méi)有真正的跟組織的目標(biāo)組合在一起。那么第二個(gè)更重要的是什么，就是讓你的員工，讓你的管理者都能夠和經(jīng)營(yíng)相關(guān)。其實(shí)這是我認(rèn)為在國(guó)內(nèi)的管理當(dāng)中，我認(rèn)為比較出問(wèn)題的地方。所以剛才董明珠講了一個(gè)觀點(diǎn)我也覺(jué)得蠻認(rèn)同的。她說(shuō)如果你的企業(yè)被打垮的話，絕對(duì)是因?yàn)槟銉?nèi)部的管理，絕對(duì)是因?yàn)槟阕约海皇且驗(yàn)橥獠?，也不是因?yàn)閯e人，這是我同意的，為什么？我們可以告訴大家說(shuō)，其實(shí)企業(yè)真正競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源于你在市場(chǎng)當(dāng)中的成功，這個(gè)成功本身是要求你員工真正做出貢獻(xiàn)。我們什么樣的員工能做出這個(gè)貢獻(xiàn)來(lái)，其實(shí)就是你的員工和經(jīng)營(yíng)是相關(guān)的。那么我個(gè)人做的這個(gè)調(diào)查，給我最深的感受是我們中國(guó)的企業(yè)，很多的管理者，其實(shí)是跟經(jīng)營(yíng)沒(méi)有關(guān)系。而且我們收入越高的，占的管理成本越高的一組人和經(jīng)營(yíng)的關(guān)系越小。其實(shí)這是最大的浪費(fèi)。我們很多地方講浪費(fèi)，講浪費(fèi)。我認(rèn)為這個(gè)地方的浪費(fèi)是最大的，而且會(huì)帶來(lái)一個(gè)更可怕的事情，就是你的管理者離經(jīng)營(yíng)越遠(yuǎn)的時(shí)候，企業(yè)的文化就會(huì)變得越糟糕，實(shí)際上有這個(gè)問(wèn)題出來(lái)。我想這是作為一個(gè)想領(lǐng)先企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者首先要考慮的問(wèn)題，對(duì)行業(yè)有認(rèn)識(shí)，要引領(lǐng)行業(yè)，其次要在內(nèi)部培養(yǎng)人，要跟你所有的員工和經(jīng)營(yíng)能夠直接相關(guān)。當(dāng)你能夠做到這一點(diǎn)的時(shí)候，我相信你就擁有了第一個(gè)要素。好，我們要求你有第二個(gè)要素，這是什么？管理方式。一個(gè)企業(yè)什么樣的管理方式是最能夠讓你領(lǐng)先的管理方式。我做研究的過(guò)程中，這些領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，我得到的結(jié)論，我用了一個(gè)非常有意思的詞，叫做“中國(guó)理念，西方標(biāo)準(zhǔn)”。為什么用這個(gè)詞，因?yàn)槲鞣降臉?biāo)準(zhǔn)，實(shí)際上是可以產(chǎn)生績(jī)效的，因?yàn)槭呛芎玫募夹g(shù)化的標(biāo)準(zhǔn)。中國(guó)的企業(yè)很大程度沒(méi)有產(chǎn)生績(jī)效，很大程度上是因?yàn)閷?duì)制度的剛性堅(jiān)持得不夠，我們總是希望制度是有例外的，當(dāng)你制度有例外的時(shí)候，就是沒(méi)有剛性的，沒(méi)有剛性的制度是不可能保護(hù)績(jī)效的。所以我非常高興的告訴各位，一定是要你先僵化，再固化再談優(yōu)化的問(wèn)題，我們大部分的企業(yè)反過(guò)來(lái)，我們學(xué)習(xí)西方的東西，或者是先進(jìn)企業(yè)的東西的時(shí)候，我們很西方是拿來(lái)就做修正，因?yàn)樗Ｍ麅?yōu)化，事實(shí)上這不可能產(chǎn)生結(jié)果。為什么我把中國(guó)理念放在前面，因?yàn)槟闼鎸?duì)的員工，其實(shí)是中國(guó)的思維方式。那么中國(guó)的思維方式帶來(lái)的最有意思的地方是什么，我們沒(méi)辦法以人為本。我們管理過(guò)程中沒(méi)有辦法真正以人為本。像剛剛講的格力的叉車(chē)大王，我相信最終的表達(dá)是因?yàn)樗目?jī)效貢獻(xiàn)，所以整個(gè)格力對(duì)他非常尊重。而因?yàn)楦窳?duì)他尊重，所以他也成為最具有競(jìng)爭(zhēng)力的全中國(guó)最強(qiáng)的叉車(chē)大王。我想這個(gè)之間的關(guān)系，大家一定要關(guān)注到，這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的以人為本，更重要的是以執(zhí)行為本，你必須要對(duì)執(zhí)行考慮，對(duì)什么樣的人，對(duì)什么樣的事給予幫助，而不是但談以人為本，如果簡(jiǎn)單談以人為本的話，我們會(huì)遇到最大的挑戰(zhàn)，中國(guó)大部分人職業(yè)化程度不夠。當(dāng)他職業(yè)化程度不夠的時(shí)候，你以人為本的時(shí)候，你管理過(guò)程中是非常多的消耗，而且這個(gè)消耗會(huì)使得你所有管理沒(méi)有結(jié)果。所以我去很多企業(yè)去調(diào)研，發(fā)現(xiàn)為什么我的指令不能被傳遞，為什么我有這么多內(nèi)耗，為什么我讓他做的事情，他們總是做不到，為什么講道理的時(shí)候都講不通。我說(shuō)其實(shí)是因?yàn)樗麄兪前凑账麄兪且粋€(gè)自主的社會(huì)的人再跟你談話，他沒(méi)有當(dāng)你是一個(gè)職業(yè)人跟你談話。所以這種情況下，如果你以人為本，實(shí)際上是沒(méi)有辦法真正獲得績(jī)效的。這是使得我們管理中有一個(gè)最根本性的改變，由職能導(dǎo)向，轉(zhuǎn)向流程導(dǎo)向，這是最根本的標(biāo)準(zhǔn)。也就是說(shuō)你看到這些最優(yōu)秀的企業(yè)他們最強(qiáng)調(diào)的是端到端的流程，每個(gè)人怎么樣做工錢(qián)，我們沒(méi)有做到領(lǐng)先和優(yōu)秀的企業(yè)，管理過(guò)程中最大的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)職能的權(quán)利。當(dāng)你企業(yè)是職能權(quán)利非常強(qiáng)大的時(shí)候，我們可以告訴各位說(shuō)其實(shí)你的效率會(huì)低下。因?yàn)樗麄儠?huì)分割，會(huì)屁股指揮腦袋，所以沒(méi)有辦法達(dá)到真正的內(nèi)部協(xié)同。所以我們很多時(shí)候要求企業(yè)內(nèi)部協(xié)同的時(shí)候，他們告訴我根本做不到，原因是什么，因?yàn)槲覀冋麄€(gè)公司是職能導(dǎo)向。所以我今天建議大家說(shuō)，如果我們有一個(gè)好的管理方式，我給你的概念，是中國(guó)理念，西方標(biāo)準(zhǔn)，核心是解決兩大問(wèn)題，不要以人為本，而是以執(zhí)行為本，不要以執(zhí)行為導(dǎo)向，而是流程為導(dǎo)向。我們看看第三個(gè)，是經(jīng)營(yíng)過(guò)程中到底關(guān)心渠道還是品牌，這一點(diǎn)上我自己有變化，2005年之前我非常認(rèn)真告訴大家說(shuō)中國(guó)的企業(yè)想成功一定是以取消為道，所以我相信包括格力在內(nèi)，海爾在內(nèi)，美的在內(nèi)，包括之前的康佳、創(chuàng)維、海信等等我們數(shù)得出來(lái)的品牌，他們之所以把進(jìn)入中國(guó)的企業(yè)擋住門(mén)口，非常重要的原因是因?yàn)榍辣人麖?qiáng)，所以我非常明確的渠道為先，那個(gè)時(shí)候你們?cè)敢饪吹脑?，?huì)發(fā)現(xiàn)，很多地方觀點(diǎn)講決勝終端，渠道為王，所以當(dāng)時(shí)我講，所以很多人講我是營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家，我很郁悶，我不是，我結(jié)果在營(yíng)銷(xiāo)上寫(xiě)了整整兩年的文章，提請(qǐng)大家不要怕跨國(guó)企業(yè)的品牌，你能賣(mài)你比別人賣(mài)得快就可以了。2005年之后我本人有一個(gè)很大的變化，我提出來(lái)，那個(gè)時(shí)間我寫(xiě)中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)的思想，后來(lái)寫(xiě)超越競(jìng)爭(zhēng)，就是我在這個(gè)地方有變化。2005年之后我跟很多人講說(shuō)你必須做品牌，不管你有沒(méi)有能力，為什么？因?yàn)閺?005年開(kāi)始大家記住一件最重要的事情發(fā)生，就是顧客不夠。產(chǎn)品太多。我們2005年之前，為什么渠道是最重要的，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候顧客很多，產(chǎn)品不夠。其實(shí)賣(mài)是最重要的。但是從2005年之后，實(shí)際上是產(chǎn)品很多，但是顧客不夠。那么當(dāng)2008年之后，我們告訴各位，要做品牌，現(xiàn)在還有人問(wèn)我說(shuō)要不要做品牌，不要我說(shuō)，一定要做。現(xiàn)在在任何時(shí)間顧客都是不夠的。所以互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)帶來(lái)一個(gè)最大的特征，贏者通吃，就只認(rèn)一個(gè)品牌了，在線下的概念當(dāng)中還可以再細(xì)分市場(chǎng)的話，還有很多品牌存在，所以線上的概念的時(shí)候，基本上是贏者通吃。所以這種情況下我們更需要大家記住，你的品牌對(duì)你產(chǎn)生非常大的影響，這是我自己有一個(gè)非常大的變化。這是我們講的第三個(gè)要素。就是我們到底在市場(chǎng)當(dāng)中靠什么去贏，2005年之前靠渠道，2005年之后渠道與品牌更重，肯定是你都要做的。第四個(gè)要素我們想保持領(lǐng)先的話，或者是成為領(lǐng)先者的話，我們第四個(gè)要素是希望大家能夠去構(gòu)建一個(gè)我們叫做戰(zhàn)略上的利益共同體。你在戰(zhàn)略上一定要形成一個(gè)利益共同體，我覺(jué)得在今天，我們到這些領(lǐng)先的企業(yè)，或者是說(shuō)優(yōu)秀的企業(yè)，我認(rèn)為他們共性的一個(gè)東西，他們的戰(zhàn)略絕對(duì)不考慮企業(yè)自己，一定是一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈的共贏，這是他們做的最重要的部分，這個(gè)部分當(dāng)中我可以告訴大家說(shuō)實(shí)際上兩個(gè)東西蠻關(guān)鍵。第一個(gè)是你和政府和環(huán)境能不能做互動(dòng)，我們叫做實(shí)現(xiàn)與政府的利益共同體，今天來(lái)講我們政府非常希望環(huán)保，新的增長(zhǎng)方式，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，技術(shù)創(chuàng)新，比如說(shuō)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，這是政府非常希望做的事情。今天來(lái)講大部分的企業(yè)沒(méi)有考慮到，我們?cè)趺礃永煤透_(dá)成利益共同體來(lái)推進(jìn)這個(gè)部分。今天我看丹麥女王帶丹麥的企業(yè)家來(lái)到中國(guó)，她們最重要的是把三個(gè)方向傳到中國(guó)來(lái)，農(nóng)業(yè)、公共衛(wèi)生和我們講環(huán)保技術(shù)。然后這次來(lái)了非常龐大的企業(yè)代表團(tuán)。他們最想要的是在中國(guó)能不能找到合作的伙伴。比如說(shuō)丹麥有一個(gè)跟我們行業(yè)相關(guān)，我今天主要是跟他聊天，他有一個(gè)最大的肉食品的，豬肉食品的企業(yè)，這個(gè)企業(yè)非常想來(lái)中國(guó)，目前他已經(jīng)進(jìn)入了四個(gè)城市，只是進(jìn)了調(diào)理品，他希望把整個(gè)肉都拿進(jìn)來(lái)，這種情況下我們最希望的得到的是什么，我覺(jué)得并不是他的肉，我覺(jué)得最希望得到的是完全可控的食品技術(shù)，能不能真正移植到中國(guó)來(lái)。這個(gè)過(guò)程中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，它確實(shí)能夠做得非常好，原因是在于整個(gè)政府把國(guó)家最重要的產(chǎn)業(yè)，一直向新興市場(chǎng)往下推，這個(gè)推動(dòng)的過(guò)程中會(huì)使得整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)變得非常有力量。所以我想在這里的時(shí)候，告訴大家說(shuō)，當(dāng)我們談戰(zhàn)略的時(shí)候，第一個(gè)要考慮到和公共資源能不能達(dá)成一個(gè)利益共同體。第二個(gè)要考慮的是產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)，你能不能達(dá)成利益共同體。你能不能和產(chǎn)業(yè)鏈上所有的相關(guān)成員共同去做成長(zhǎng)，這樣的話你才可以真正保護(hù)到這個(gè)企業(yè)能夠真正領(lǐng)先的部分。所以這是我想介紹的第一個(gè)部分，如果你想領(lǐng)先，我個(gè)人研究結(jié)果告訴大家四個(gè)要素，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須引領(lǐng)行業(yè)，培養(yǎng)員工。企業(yè)的管理方式必須是有剛性的規(guī)則，然后理解中國(guó)的職業(yè)化程度不夠。然后企業(yè)本身的市場(chǎng)，必須關(guān)注渠道和品牌，更重要的是企業(yè)的戰(zhàn)略要能夠形成利益共同體。所以這是我們成為領(lǐng)先者的四個(gè)要素。但是，你有了這四個(gè)要素，其實(shí)我還會(huì)關(guān)心你的企業(yè)整個(gè)運(yùn)營(yíng)當(dāng)中是不是真正能夠有形成核心能力的這些，我們叫做核心要素。也就是說(shuō)我們今天來(lái)看格力，特別是講到最近幾年的增長(zhǎng)速度，把人減少兩萬(wàn)，銷(xiāo)售額增加三百多億，我想這是非常漂亮的數(shù)據(jù)，這個(gè)漂亮的數(shù)據(jù)告訴我們說(shuō)，我們即使有了導(dǎo)入因素以后，企業(yè)還必須擁有自己的東西，當(dāng)你擁有這些東西之后，你才會(huì)看到企業(yè)擁有自己的領(lǐng)先，我想這是很重要的文化。這是我想講的部分。我們看到企業(yè)的核心部分來(lái)講，第一部分的的確確是要擁有自己的企業(yè)文化。一個(gè)企業(yè)怎么樣擁有自己的企業(yè)文化，其實(shí)是取決于三個(gè)要素，一個(gè)是這個(gè)地區(qū)的發(fā)展，其次是管理者自己，領(lǐng)導(dǎo)人追求什么，另外是企業(yè)的潛規(guī)則，就是你默認(rèn)的規(guī)則，你企業(yè)默認(rèn)什么樣的規(guī)則你的文化就是什么樣的規(guī)則。所以我為什么講中國(guó)的企業(yè)文化建得不好，我自己在這個(gè)里面研究時(shí)間很長(zhǎng)，因?yàn)槠髽I(yè)文化形成的五個(gè)階段當(dāng)中，每個(gè)階段需要做的事情大家并沒(méi)有做。比如說(shuō)我們創(chuàng)業(yè)階段的時(shí)候，大家就應(yīng)該認(rèn)認(rèn)真真的實(shí)現(xiàn)你的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，這樣的話才可以在這個(gè)市場(chǎng)上存活下來(lái)。接著下來(lái)我們就要探討，第一是企業(yè)家代表企業(yè)文化的時(shí)候，核心是建規(guī)則，你應(yīng)該建規(guī)則，而不是說(shuō)去談你企業(yè)家的追求，其實(shí)現(xiàn)在我之所以擔(dān)心很多企業(yè)家，因?yàn)樗恢痹谡勊淖非?，但是他本人一直在破壞?guī)則，我舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，你如果發(fā)現(xiàn)這個(gè)工廠，這個(gè)公司決定所有人穿工裝，你就可以很容易找到這個(gè)公司的老板，因?yàn)橹挥兴淮┕ぱb，你知道為什么我對(duì)格力有非常好的員工，董明珠的前任董事長(zhǎng)是朱家宏，是他創(chuàng)建的。我第一次去格力采訪的時(shí)候是90年代末期，我約好了找朱董事長(zhǎng)，我們一路找，我并不知道他是董事長(zhǎng)，我一路往前走，都是穿白工作服的人，我走到里面我就問(wèn)，我說(shuō)你們朱董事長(zhǎng)在哪里，他說(shuō)你剛剛錯(cuò)過(guò)了。我才發(fā)現(xiàn)他穿的衣服和現(xiàn)場(chǎng)的人穿的衣服一樣，我們所有人都過(guò)去找他，他說(shuō)我知道你來(lái)，我說(shuō)我沒(méi)有把你認(rèn)出來(lái)，他笑了，為什么？你是不是覺(jué)得我不應(yīng)該長(zhǎng)這個(gè)樣子，我我說(shuō)認(rèn)為你不應(yīng)該穿這個(gè)衣服，他說(shuō)我們必須要保持一致，規(guī)則是我定的，我就要率先遵守，那個(gè)時(shí)間起我認(rèn)為我們格力有絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的。換過(guò)來(lái)說(shuō)，我們有很多女企業(yè)家，我拜托你們要做的第一件事情，你要建規(guī)則，你自己就要服從規(guī)則，你不服從的話，這個(gè)企業(yè)無(wú)法突破創(chuàng)業(yè)階段，中國(guó)最難的問(wèn)題是中國(guó)企業(yè)長(zhǎng)了30年，企業(yè)家還在代表自己的創(chuàng)業(yè)階段，這就是最大的難題。所以很多企業(yè)不知道企業(yè)家是誰(shuí)，創(chuàng)業(yè)家是誰(shuí)，只知道這個(gè)企業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力，原因是把這個(gè)階段走完了。所以我們講企業(yè)文化是這個(gè)階段過(guò)去的。第二個(gè)階段是管理層代表企業(yè)文化，我們稱(chēng)之為團(tuán)隊(duì)文化。當(dāng)管理層代表企業(yè)文化的時(shí)候，核心是什么，是你的績(jī)效。經(jīng)理人就是創(chuàng)造績(jī)效的。你沒(méi)有其他的理由說(shuō)話，一個(gè)沒(méi)有績(jī)效的經(jīng)理人實(shí)際上是不可能有尊嚴(yán)的。某種意義上來(lái)講你的文化就是通過(guò)你的績(jī)效去表達(dá)，這是我接著要告訴各位的，我們?nèi)绻Ａ粼谄髽I(yè)家代表企業(yè)文化的時(shí)候，我相信你的競(jìng)爭(zhēng)力不可能代表你領(lǐng)先的。這是第一個(gè)我們導(dǎo)出的因素，我們稱(chēng)之為企業(yè)文化。第二個(gè)是叫做核心競(jìng)爭(zhēng)力，我們企業(yè)到底怎么樣能夠真正擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力，核心不是取決于其他的東西，而是你真正的能夠整合你的管理方式和顧客需要價(jià)值之間的關(guān)系。比如說(shuō)我們?yōu)槭裁磿?huì)認(rèn)為，像今天我們看到很多企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)力，今天來(lái)的格力，大家一起在說(shuō)的小米，像我們看到的騰訊，我們看到的阿里巴巴，你今天去數(shù)這些具有非常強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，他們其實(shí)有一個(gè)很重要的特點(diǎn)，就是顧客的價(jià)值，他能夠整合力量去實(shí)現(xiàn)，這是他的競(jìng)爭(zhēng)力。實(shí)際上我研究中國(guó)企業(yè)的時(shí)間很長(zhǎng)，我去很多企業(yè)，他們告訴我說(shuō)我的成本是我的競(jìng)爭(zhēng)力，今天為止你們看到我的經(jīng)營(yíng)本質(zhì)就會(huì)知道我的一句話，這是我反對(duì)的一句話，成本一定不可能成為競(jìng)爭(zhēng)力。剛才周老師也在談這個(gè)觀點(diǎn)，之前之所以勞動(dòng)力成本會(huì)成為競(jìng)爭(zhēng)力很大的原因，是因?yàn)閯趧?dòng)力成本比較低的時(shí)候，你有了生產(chǎn)效率，核心比較的還是生產(chǎn)效率，如果你勞動(dòng)力成本還是很高，生產(chǎn)效率更高的時(shí)候，你的競(jìng)爭(zhēng)力還是很高。所以我們根本的原因是你實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的能力，是你的核心競(jìng)爭(zhēng)力。那么這個(gè)東西你必須要找到，當(dāng)你找到它的時(shí)候，其實(shí)你才可能真正的成功。這些領(lǐng)先的企業(yè)實(shí)際上就找到了這個(gè)部分了。第三個(gè)很重要的是什么，是你的反應(yīng)速度。也就是說(shuō)你對(duì)顧客的回應(yīng)速度多快，其實(shí)這是根本性的核心。過(guò)去華為做調(diào)研的時(shí)候，華為有一句話給我的印象非常深，我不知道今天有沒(méi)有華為來(lái)的朋友。他們當(dāng)時(shí)給我介紹說(shuō)，他們?nèi)魏我粋€(gè)指令，兩天內(nèi)一定會(huì)傳達(dá)到最底下的這個(gè)員工，然后把它變成操作的動(dòng)作。這是華為的反應(yīng)速度。那么這種情況下我們可以告訴他說(shuō)，如果你反應(yīng)速度不夠的時(shí)候，你是很難和別人去做競(jìng)爭(zhēng)的，當(dāng)然，還有一個(gè)是希望你的追求，也就是說(shuō)你的愿景和使命。我想在這個(gè)部分我們很難人可能有很多很多的夢(mèng)想。今天我們也正式一個(gè)談夢(mèng)的時(shí)代，中國(guó)企業(yè)有機(jī)會(huì)和全球去競(jìng)爭(zhēng)。包括我所做的企業(yè)，我們目前做的最大的調(diào)整是全力以赴開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。所以這是今天為什么我特別愿意參加外事活動(dòng)，因?yàn)槲抑魇袌?chǎng)，我肯定要打國(guó)際市場(chǎng)，這不僅僅是我們的蒙強(qiáng)，因?yàn)槿虻馁Y源，在我們的農(nóng)牧資源中，全世界任何一個(gè)資源都比中國(guó)的成本低，這是我們覺(jué)得最難受的一個(gè)地方。無(wú)論是土地、養(yǎng)殖、谷物、農(nóng)作物還是設(shè)備，還是最終的成本，任何一個(gè)國(guó)家都比我們低，所以我們必須有能力進(jìn)入全球市場(chǎng)，可是這個(gè)全球市場(chǎng)，如果你想進(jìn)入的時(shí)候，就不能簡(jiǎn)單的說(shuō)我用成本去進(jìn)，我必須有真正的對(duì)這個(gè)市場(chǎng)的理解，我要有對(duì)這個(gè)行業(yè)，對(duì)這個(gè)顧客價(jià)值的理解，其實(shí)這是你的愿景，你的使命，你的價(jià)值觀。所以實(shí)際上這些東西可以幫助你，真正了解這個(gè)市場(chǎng)的變化，能夠上你尋找到真正的價(jià)值。所以這個(gè)是我們看到的，直接能夠成為領(lǐng)先者的四個(gè)最重要的導(dǎo)出的要素。這是1992-2002年之間我們看到的情況。這個(gè)情況是保證了中國(guó)企業(yè)在前邊的十年，我們的的確確看到了這些優(yōu)秀的企業(yè)能夠真正的成功了?？墒堑搅?002年之后，特別是到了2005年2008年經(jīng)過(guò)兩次大的經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)，我們發(fā)現(xiàn)環(huán)境徹底變了，我們這個(gè)環(huán)境唯一的一個(gè)詞說(shuō)他，叫做不確定性，以前我們可以談這是一個(gè)信息時(shí)代的環(huán)境，那是一個(gè)我們講的新技術(shù)時(shí)代的環(huán)境，或者是說(shuō)那是一個(gè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的環(huán)境，或者那是一個(gè)全球化時(shí)代的環(huán)境，你以前可以這么描述，但是我可以今天告訴大家，這個(gè)描述都沒(méi)有了。我們現(xiàn)在唯一描述一個(gè)詞叫做不確定性，這是一個(gè)環(huán)境的基本特點(diǎn)。這個(gè)特點(diǎn)就是使得我們很多東西全變了。一個(gè)很重要的變化對(duì)行業(yè)的認(rèn)識(shí)變了。也就是說(shuō)我們以前看行業(yè)的時(shí)候，基本上看什么，成本和銷(xiāo)售，也就是產(chǎn)品、渠道和服務(wù)。那么，隨著環(huán)境的變化，我們今天來(lái)看行業(yè)的時(shí)候，我們要看的東西變了，一個(gè)是要看技術(shù)，一個(gè)看成本，一個(gè)看商業(yè)模式，更重要的是和你相關(guān)的產(chǎn)業(yè)的變化。比如說(shuō)我在七八年前，幫助一個(gè)企業(yè)，我們?cè)谧鲆粋€(gè)產(chǎn)品，然后他的主要對(duì)手已經(jīng)在這個(gè)市場(chǎng)上占了80%的份額。他們問(wèn)我說(shuō)，陳老師，這個(gè)還有沒(méi)有機(jī)會(huì)做。我們看看和我們這個(gè)行業(yè)相關(guān)的其他行業(yè)在怎么發(fā)展，經(jīng)過(guò)我們查到的結(jié)果，跟我們相關(guān)的行業(yè)的其他行業(yè)以一個(gè)前所未有的速度在發(fā)展，那好，我們管這個(gè)對(duì)手，他有80%的市場(chǎng)份額，我們根本不用管，只要滿足相關(guān)產(chǎn)業(yè)提升出來(lái)的新空間就可以了。所以我們就陪著這個(gè)團(tuán)隊(duì)，我們很安靜的，不和這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做競(jìng)爭(zhēng)。只做那個(gè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)凸顯出來(lái)的機(jī)會(huì)的市場(chǎng)。七年過(guò)去的結(jié)果，我們兩個(gè)并行在這個(gè)行業(yè)，再過(guò)一年我們已經(jīng)完全超過(guò)原來(lái)占80%份額的對(duì)手，我們現(xiàn)在占有市場(chǎng)份額49%，這是你會(huì)看到的變化。所以我很想告訴大家說(shuō)今天看行業(yè)的時(shí)候，不要評(píng)經(jīng)驗(yàn)看，因?yàn)槟愕慕?jīng)驗(yàn)不代表這個(gè)行業(yè)，這個(gè)行業(yè)的影響因素已經(jīng)到了行業(yè)的外邊。今天我做老師，我相信有很多的老師帶這，你知道做老師最大的挑戰(zhàn)是什么，我們最大的挑戰(zhàn)是曾經(jīng)不做老師的人來(lái)做老師了。所以我最近給另外一個(gè)商學(xué)院設(shè)計(jì)一個(gè)課程，這個(gè)課程非常成功，因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)一大批人想當(dāng)老師，我給你機(jī)會(huì)當(dāng)老師。我們同事有競(jìng)爭(zhēng)嗎，沒(méi)有，我們發(fā)展這么多年，我們各自講各自的水平都很高。但是一定有一個(gè)不了解他的人，突然冒出來(lái)當(dāng)老師，而且當(dāng)?shù)帽饶愫谩Ｏ裎覀兘裉熳鲛r(nóng)業(yè)一樣，我們做農(nóng)業(yè)，賣(mài)了半天，賣(mài)不過(guò)本來(lái)生活，本來(lái)生活就是做生活出身的。把他的產(chǎn)品賣(mài)得好好的，我把我們的同事找過(guò)來(lái)跟他們賣(mài)一賣(mài)，根本賣(mài)不過(guò)他們。所以我們今天告訴大家，今天看行業(yè)完全不能憑經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)橥耆兞?。第三個(gè)變化是技術(shù)，技術(shù)今天帶來(lái)的作用是非?？植赖?，我們知道互聯(lián)網(wǎng)是技術(shù)，在互聯(lián)網(wǎng)搞得焦頭爛額。我們不敢哪一個(gè)企業(yè)不說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)，董明珠一坐在來(lái)馬上講互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)下我格力怎么辦，雖然最后講來(lái)講去還是講這個(gè)產(chǎn)品。這個(gè)帽子一定得戴，我也要戴這個(gè)帽子，我告訴你說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)是生活方式，告訴你說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)離我們不是很遠(yuǎn)。我告訴大家，我們對(duì)企業(yè)整個(gè)認(rèn)識(shí)是需要變的，過(guò)去我們把企業(yè)看成制造的單元，或者是提供服務(wù)的單元，今天我們對(duì)企業(yè)的要求不是這樣的，本身是一個(gè)無(wú)形的資產(chǎn)，更重要的是一個(gè)有機(jī)體，這個(gè)有機(jī)體里邊有員工，有產(chǎn)品，有技術(shù)，有知識(shí)，有反應(yīng)速度，有能力也包括有他的道德規(guī)范，是這樣一個(gè)整體的有機(jī)體，這個(gè)有機(jī)體明確的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)才可以今天活下來(lái)。所以我覺(jué)得今天企業(yè)的生命力，比以往任何一個(gè)時(shí)期都要更加生命旺盛，但是這個(gè)生命力所構(gòu)成的要素，比以往的任何一個(gè)時(shí)期都需要更多的要素。所以因此我們對(duì)增長(zhǎng)就要有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)。以前我們對(duì)增長(zhǎng)的認(rèn)識(shí)是以產(chǎn)品和認(rèn)識(shí)為中心的，今天我們要求你對(duì)增長(zhǎng)的認(rèn)識(shí)，必須以顧客，以及顧客的增長(zhǎng)為核心，所以你發(fā)現(xiàn)他問(wèn)問(wèn)題的方式變了，以前我們問(wèn)企業(yè)的時(shí)候，什么產(chǎn)品，什么地方擴(kuò)大增長(zhǎng)份額，什么方式擴(kuò)大增長(zhǎng)。今天我建議大家，我今天晚上對(duì)大家有幫助的話，我希望大家記住這一點(diǎn)，你在內(nèi)部開(kāi)會(huì)的時(shí)候，顧客需要什么，哪一類(lèi)型的顧客能夠給我?guī)?lái)增長(zhǎng)，我用什么方式獲取這個(gè)增長(zhǎng)。然后如何鞏固增長(zhǎng)，我們要問(wèn)的問(wèn)題都變了。所以我也是在跟我的同事討論，我甚至?xí)?wèn)他，以我們這樣傳統(tǒng)的，高投入的，毛利率非常低的農(nóng)牧企業(yè)，我們有沒(méi)有辦法去提供免費(fèi)。甚至這個(gè)問(wèn)題會(huì)問(wèn)了，為什么？因?yàn)榻裉熘挥忻赓M(fèi)能獲得用戶。你獲得用戶之后才有機(jī)會(huì)獲得顧客。這就是他的邏輯，這個(gè)邏輯就是要自己想好，如果自己不想好的話，就沒(méi)有辦法今天找到這個(gè)最重要的部分。所以這一系列使得我們對(duì)整個(gè)未來(lái)和整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的認(rèn)識(shí)就是有一些變化。那么這些變化既來(lái)源于互聯(lián)網(wǎng)，也來(lái)源于產(chǎn)品提供解決方案，也來(lái)源于整體上的改變。所以因此，從我個(gè)人的角度來(lái)看的話，我想在今天，我們?nèi)绻嬲氡３诸I(lǐng)先的話，根本性的問(wèn)題就去回答，如何理解變化，就是回答這個(gè)問(wèn)題，如果你真正能夠理解這個(gè)變化的話，我相信會(huì)非常好，可是我們會(huì)發(fā)現(xiàn)并不是所有企業(yè)可以做大。這就是2002-2012之間，大家看到的結(jié)局。2002年的時(shí)候，他們還是明星企業(yè)，到2012年的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一部分明星企業(yè)不再了，一部分明星企業(yè)退出陣營(yíng)，有一部分新興企業(yè)成為一線的新星。這是大家可以感受到的，我下面要告訴大家一些持續(xù)的企業(yè)具備了什么要素，這些要素跟大家分享，保持了我們持續(xù)領(lǐng)先的根本的東西。第一個(gè)要素是用戶至上，市場(chǎng)導(dǎo)向。我希望大家聽(tīng)清楚我說(shuō)的話，今天在我看來(lái)，最大的變化是把用戶和顧客區(qū)分開(kāi)。互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)帶來(lái)最大的變化是擁有一個(gè)免費(fèi)的用戶群，這樣的話你才有一個(gè)支付的顧客群。這才是區(qū)分，所以你的企業(yè)要用戶至上，先找一堆免費(fèi)的用戶，然后才能找到你的顧客，支付給你。所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)阿里巴巴，騰訊，他們所有的努力都是帶動(dòng)用戶群。我們前兩天去京東交流，京東的副總裁給我們講課，他講了一個(gè)多小時(shí)，講完了之后整個(gè)同事傻掉了，他講的整個(gè)結(jié)果是無(wú)論賣(mài)什么都不要賺錢(qián)，我們找他的目的是想把我們東西賣(mài)給他，他講了一通的結(jié)果是目的不要賺人家的錢(qián)，你就賣(mài)就好了。我的同事問(wèn)他說(shuō)，賣(mài)了半天，不賺錢(qián)干什么，他說(shuō)我們不打算賺錢(qián)，我們只需要流量。我們的同事回來(lái)說(shuō)不知道該怎么辦了，不能跟他合作，我說(shuō)你必須合作，你找到這個(gè)流量之后才知道顧客在哪怕例如，這是必須要找到的改變，找到了改變以后才知道企業(yè)都在做。另外一個(gè)領(lǐng)先的地方是什么，就是自我批判，叫做危機(jī)意識(shí)。我想華為已經(jīng)是一個(gè)大家非常了解的公司，因?yàn)樽罱平樗浅６?。?dāng)時(shí)我在多年前建議我在新加坡國(guó)立大學(xué)的學(xué)生，我指導(dǎo)他的論文，叫田濤。他當(dāng)時(shí)我跟我寫(xiě)論文的時(shí)候，他就告訴我要寫(xiě)軍人背景的民營(yíng)企業(yè)家。他說(shuō)為什么寫(xiě)這個(gè)，他說(shuō)他非常熟悉任正非，我說(shuō)好我們倆把論文寫(xiě)完，就畢業(yè)了，我說(shuō)我給你一個(gè)作業(yè)，你能不能真正寫(xiě)一本華為的書(shū)，他真正把這個(gè)當(dāng)回事，寫(xiě)了三年時(shí)間才寫(xiě)好。我們就討論，我們定了一個(gè)書(shū)的題目我也覺(jué)得挺好，類(lèi)似于超越成功這樣的題目。把整個(gè)書(shū)稿交給任正非去審，任正非審?fù)炅艘院蠼o他一個(gè)書(shū)名，田濤發(fā)了一個(gè)郵件給我說(shuō)，任總的書(shū)名是下一個(gè)倒下的，是不是華為，這個(gè)時(shí)候我才意識(shí)到我們和任正非的距離有多遠(yuǎn)。我想說(shuō)明的是任正非帶領(lǐng)的華為永遠(yuǎn)走在成長(zhǎng)的路上，從來(lái)沒(méi)有認(rèn)識(shí)到成功。同時(shí)華為有一個(gè)很有意思的，每一年的晉升的辦法，我非常的佩服，如果把績(jī)效完成，如果你還想下一年續(xù)聘這個(gè)崗位，在華為的方法是什么，你要自我批判，你要批判，而且這個(gè)批判是360度的，把你這一年犯的錯(cuò)誤做一個(gè)總結(jié)，讓你上級(jí)認(rèn)為你的總結(jié)到位了，下屬認(rèn)為你總結(jié)到位了，平級(jí)認(rèn)為你總結(jié)到位了，才能晉升，或者是繼續(xù)保留這個(gè)位置，我聽(tīng)完了以后才知道這個(gè)企業(yè)真的很難戰(zhàn)爭(zhēng)，這是完全自我戰(zhàn)勝，自我批判地企業(yè)。我才意識(shí)到為什么才批評(píng)。這是我認(rèn)為他比較好的地方。第三個(gè)我們看到的是深了，不要怕失敗，一定要讓失敗變得有價(jià)值，這是我在TCL學(xué)到的，2006年他遇到了歷史上最可怕的時(shí)間，銷(xiāo)售額超過(guò)500億，虧損超過(guò)20個(gè)億，這一時(shí)間我回到了這個(gè)公司，跟他們做了一個(gè)努力的動(dòng)作，叫做鷹的重生，這個(gè)過(guò)程中我們?cè)谑≈袑W(xué)習(xí)到如何成長(zhǎng)，這是我覺(jué)得非常好的案例，告訴大家說(shuō)其實(shí)失敗沒(méi)有問(wèn)題，你只要讓失敗變得有價(jià)值就好了。最后一個(gè)讓我們保持持續(xù)領(lǐng)先的是通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)去學(xué)習(xí)，通過(guò)學(xué)習(xí)去競(jìng)爭(zhēng)，這是聯(lián)想的模式，聯(lián)想最的早時(shí)候，實(shí)際上通過(guò)和惠普的學(xué)習(xí)和競(jìng)爭(zhēng)成長(zhǎng)的，接下來(lái)通過(guò)和IBM的競(jìng)爭(zhēng)去成長(zhǎng)的，接下來(lái)的學(xué)習(xí)對(duì)象蘋(píng)果。這樣一個(gè)企業(yè)在全球化過(guò)程中不斷讓自己成為全球化的企業(yè)。一個(gè)叫做用戶至上市場(chǎng)導(dǎo)向，一個(gè)是危機(jī)意識(shí)，一個(gè)是讓失敗變得有價(jià)值，一個(gè)是學(xué)習(xí)和競(jìng)爭(zhēng)。另外一個(gè)最重要的是全員創(chuàng)新。我想這是非常重要的部分，我們?cè)谶@樣一個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，特別是我們將要面對(duì)有80后，90后，我相信大家一定要懂得他們的創(chuàng)新能力是非常巨大的。那么如果里的企業(yè)不能形成一個(gè)創(chuàng)新的文化，一個(gè)氛圍，你很難保持你的領(lǐng)先，所以全員創(chuàng)新是企業(yè)能夠保持領(lǐng)先的根本性的核心，這里面有一個(gè)國(guó)企，就是寶鋼。我在研究這些企業(yè)中，這個(gè)企業(yè)是在我的五個(gè)案例中最有意思的一個(gè)案例，是在案例過(guò)程中換領(lǐng)導(dǎo)人了，前面沒(méi)有換過(guò)，我們擔(dān)心換過(guò)以后會(huì)不會(huì)有問(wèn)題，最后發(fā)現(xiàn)沒(méi)有，跑得非常好。為什么？因?yàn)槭侨珕T中有很好的組織文化。這是最好的地方。我想我最后用最快的速度結(jié)束掉，我用兩段話來(lái)回答，第一段話是當(dāng)柯達(dá)宣布破產(chǎn)之后，德國(guó)人非常痛，驚胡，為什么這樣人會(huì)倒下，就有一句我非常喜歡的話，他說(shuō)在科技面前沒(méi)有人能一直高高在上，時(shí)代會(huì)拋棄一切落伍的人。所以我跟我的同事講說(shuō)，我們不是互聯(lián)網(wǎng)公司，也不是傳統(tǒng)的民營(yíng)企業(yè)，或者是說(shuō)農(nóng)業(yè)企業(yè)。我們是一個(gè)時(shí)代的企業(yè)。然后我就跟大家講了，有一次我們行業(yè)開(kāi)大會(huì)的時(shí)候，我主講，我就講我們要成為時(shí)代企業(yè)，我就走了，接下來(lái)一個(gè)對(duì)話是我的總裁，幫忙解釋了一個(gè)有關(guān)時(shí)代企業(yè)的問(wèn)題，他說(shuō)我們陳老師沒(méi)有內(nèi)部給我們講時(shí)代企業(yè)是什么，他就問(wèn)我，我今天正式告訴大家，時(shí)代企業(yè)是一個(gè)不斷變化的企業(yè)。不斷的要變。第二段話，如果互聯(lián)網(wǎng)是我們時(shí)代的特點(diǎn)的話，我覺(jué)得最大的特點(diǎn)是成功是失敗之母，互聯(lián)網(wǎng)最大的特點(diǎn)是把成功的商業(yè)模式顛覆掉，就是做這個(gè)。你誰(shuí)成功就照誰(shuí)去顛覆，你只要成功了，接著你就施邁，這就是互聯(lián)網(wǎng)的特點(diǎn)。所以有人問(wèn)我，陳老師你什么時(shí)候成功，我說(shuō)我沒(méi)有成功，我一說(shuō)了，可能就被顛覆掉。所以我知道這樣一個(gè)時(shí)代特征當(dāng)中，成功是失敗之母這樣的特征中，認(rèn)識(shí)兩點(diǎn)就好了，第一是事情發(fā)生得越來(lái)越快，第二，事情總是有人能做的。所以我想作為今天的女企業(yè)家也好，所有的企業(yè)家也好，我相信我們有兩條路走，第一，調(diào)整自己的腳步，否則你就可能坐以待斃。我相信我們不會(huì)，因?yàn)槲覀儞碛心咎m的精神，謝謝各位。蕭三匝：陳老師請(qǐng)坐，下面一個(gè)環(huán)節(jié)是提問(wèn)和現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng)的環(huán)節(jié)。說(shuō)實(shí)話，剛才我在陶醉在陳老師的演講中，確實(shí)很多很精辟的話。不過(guò)我想先開(kāi)個(gè)頭，問(wèn)幾個(gè)小問(wèn)題。第一個(gè)是說(shuō)現(xiàn)在任何商