供電所激勵管理改進(jìn)途徑探索.doc

供電所激勵管理改進(jìn)途徑探索1供電所實施激勵管理的必要性分析 人力資源管理是以人為中心的人本管理，其中心內(nèi)容是根據(jù)每個人的特點及其行為變化規(guī)律做到因人、因地、因時、因事來施行激勵，這就涉及到激勵管理問題。然而在許多企業(yè)的管理實踐中，因缺乏人本管理的實施平臺，使激勵管理只停留在口號上，導(dǎo)致很多人感到激勵管理空洞抽象，難以應(yīng)用。就目前我國大多數(shù)企業(yè)來說，主要問題是脫離人的需求去談激勵，以至于無法真正激勵員工。供電所也不例外，在日益激烈的競爭環(huán)境下，必須高度重視人力資源的管理與開發(fā)。因為沒有人力資源管理作保證，供電所的生產(chǎn)管理、安全管理就無從談起。而在人力資源管理中，如何有效激勵員工，如何提高員工工作的積極性，已成為供電所發(fā)展中的關(guān)鍵。有效地激勵員工，就要了解在供電所員工心目中，對哪種激勵因素最滿意以及他們的需求特征。這樣才能真正有效提高供電所員工的工作滿意度，才能避免脫離需求的無效激勵。 2促進(jìn)薪酬福利更具激勵性 （1）促使薪酬更具激勵性。盡管薪酬不是激勵員工的唯一手段，但卻是一個非常重要、不可或缺的方法。薪酬需求是供電所員工總體的第一需求，可見具有激勵性的薪酬體系是激勵管理的關(guān)鍵。薪酬是指企業(yè)向員工的勞動支付報酬，其形式可以是工資或酬金，也可以是津貼、獎金、福利等；而實質(zhì)則是一種分配的過程和程度。強化薪酬的激勵作用，就要重視其分配過程和程度。在這個過程中必須注意薪酬的公平性。供電所薪酬體系急需解決的問題是內(nèi)部公平性，可以從以下幾方面來考慮： 薪酬體系的制定要有民主性、參與性和透明性。當(dāng)員工能夠?qū)π匠牦w系的設(shè)計有一定的參與和發(fā)言權(quán)時，猜疑和誤解便易于化解。 管理層應(yīng)該盡量為員工創(chuàng)造機會均等、公平競爭的條件，逐漸把員工的注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機會均等上來。 調(diào)整績效工資的比例。適當(dāng)提升員工績效工資的比重，可以激發(fā)他們爭取更好的業(yè)績。讓員工認(rèn)識到，激勵性薪酬與他們的工作績效之間有著明確的關(guān)系，才能提高工作積極性和工作滿意度。 保持薪資的靈活性。根據(jù)雙因素理論，保健因素和激勵因素在一定條件下可以互相轉(zhuǎn)化。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該考慮如何避免工資和福利逐漸變?yōu)楸＝∫蛩?，而繼續(xù)作為激勵因素存在。這就需要保持其靈活性，與績效考評結(jié)果掛鉤，進(jìn)行及時調(diào)整。 注意區(qū)分不同工種的薪酬策略。對供電所所有員工，根據(jù)其在生產(chǎn)或經(jīng)營管理過程中的不同作用和價值，采取不同的工資獎金制度。針對崗位或定額勞動，靈活采用不同的，但突出個人績效的工資制度。比如工程技術(shù)人員、管理人員和生產(chǎn)運行人員，適合的工資制度是崗位薪點工資為主的結(jié)構(gòu)工資；施工、修造、發(fā)供電檢修、營業(yè)抄收等工種，適合的是定額計件工資制度、檢修人員工作量工資制、定額工資包干辦法、包干工資等。 （2）提高福利的激勵效果。福利是薪酬體系的重要組成部分，由管理者主觀為員工確定安排福利的傳統(tǒng)時代已經(jīng)過去，員工需要的是能夠滿足他們需要的福利。為提高福利的激勵效果可以嘗試以下三點舉措： 提高福利的質(zhì)量。注重福利的質(zhì)量，就要既辦好非獎勵性福利，又要注意獎勵性福利的激勵作用。為了最大程度地滿足不同員工的差異性福利需要，供電所可以嘗試這種方法：根據(jù)目前的人、財、物力條件，可以先在一個部門試行，針對這個部門員工的主導(dǎo)需求提出一個小型的福利清單，并在給予員工自助福利時，根據(jù)員工的業(yè)績來決定其可以得到的福利總金額，這將有利于降低福利成本開支，強化福利的激勵功能。 增加教育培訓(xùn)福利的選項。隨著時代的發(fā)展，知識更新的速度在加快，員工們普遍感到自我知識結(jié)構(gòu)的更新至關(guān)重要，學(xué)習(xí)的意識也較以往強烈。因此對員工提供培訓(xùn)或?qū)W習(xí)方面的資助將會產(chǎn)生較強的吸引力和激勵作用。 在福利的設(shè)置上加強與員工的溝通。卓有成效的福利需要通過與員工的良好溝通來保證。使員工充分理解福利方案和員工所得到的利益，一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發(fā)言權(quán)，則工作滿意度就會提升。 3激發(fā)員工內(nèi)在性的工作熱情 管理者應(yīng)該認(rèn)識到內(nèi)在性激勵的重要性，加強工作本身的激勵。在供電所中，可以采取培訓(xùn)、輪崗的形式使員工豐富自己的工作內(nèi)容，增加工作的多樣性，從而使員工從工作中獲得滿足感。 （1）運用目標(biāo)管理激勵法。目標(biāo)管理（MBO）是一種綜合了以工作為中心和以人為中心的管理技術(shù)和方法。它能使員工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價值，從而在工作中滿足自我實現(xiàn)的需要，逐步實現(xiàn)組織目標(biāo)。對其使用得當(dāng)，可以收到很好的激勵效果。目前供電所內(nèi)部溝通方面存在問題。溝通障礙會影響員工工作滿意度，有接近半數(shù)員工在這方面滿意度較低。因此，可以嘗試目標(biāo)管理法來解決該問題，以改進(jìn)員工的激勵狀態(tài)。建議從以下幾方面來考慮：結(jié)合工作分析與工作設(shè)計，明確員工的個人年度工作目標(biāo)，特別要注意電力工作中工種不同，則工作目標(biāo)不同；每年定時開展下一年度的目標(biāo)制定工作，目標(biāo)制定必須對歷年的目標(biāo)管理情況進(jìn)行分析總結(jié)，以提供更為科學(xué)的依據(jù)；在具體制定目標(biāo)和執(zhí)行工作過程中，上級與下級要進(jìn)行必要的溝通；上級要對下級進(jìn)行及時的工作指導(dǎo)；下級也可以就自己的實際情況與上級共同探討；落實目標(biāo)檢查人責(zé)任制，對各人分管目標(biāo)的完成情況列入個人年度考核指標(biāo)中；進(jìn)行科學(xué)的目標(biāo)評價，其結(jié)果可以作為績效考核的依據(jù)。 （2）加強職業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)，推動員工積極進(jìn)取行為。員工培訓(xùn)是調(diào)動員工積極性的重要手段，多數(shù)員工都渴望不斷充實和完善自我，希望自己的潛能充分挖掘，實現(xiàn)自身價值增值。具體到該供電所的培訓(xùn)工作，需要考慮下列內(nèi)容： 普遍提高和重點培養(yǎng)相結(jié)合。即進(jìn)行全員培訓(xùn)，人人都有培訓(xùn)機會，對領(lǐng)導(dǎo)、后備人員、重點學(xué)科和重點專業(yè)技術(shù)帶頭人進(jìn)行重點培訓(xùn)。 短平快應(yīng)急培訓(xùn)和綜合素質(zhì)的系統(tǒng)教育相結(jié)合。即進(jìn)行干什么學(xué)什么的崗位培訓(xùn)和全面系統(tǒng)的綜合培訓(xùn)。 理論提高和實際操作技能培訓(xùn)相結(jié)合。即在進(jìn)行理論培訓(xùn)的同時，也要注重實際能力培訓(xùn)，同時培訓(xùn)不僅以滿足現(xiàn)有崗位工作需要為標(biāo)準(zhǔn)，還應(yīng)該考慮跨專業(yè)工作的需要，在掌握本專業(yè)、本工種本崗位理論與操作技能基礎(chǔ)上，學(xué)習(xí)其它相關(guān)業(yè)務(wù)。使員工達(dá)到一專多能，適應(yīng)綜合性崗位和相互協(xié)作的需要。 內(nèi)部在崗培訓(xùn)和外部培訓(xùn)相結(jié)合。即要采用多種培訓(xùn)形式，以內(nèi)部在崗培訓(xùn)為主，發(fā)揮在崗培訓(xùn)低成本而有效的優(yōu)勢作用。特殊崗位、專業(yè)人員送到社會培訓(xùn)機構(gòu)、科研單位或院校培訓(xùn)。 培訓(xùn)和績效考核、薪酬福利有機結(jié)合。從福利角度講，有吸引力的培訓(xùn)項目可以成為一種福利獎勵，通過培訓(xùn)項目的給予來激勵員工；培訓(xùn)效果還可以作為績效考核依據(jù)，促使員工努力提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)，以此強化培訓(xùn)的激勵作用。 供電所可以根據(jù)實際情況投資建立自己的培訓(xùn)基地，與外部培訓(xùn)相結(jié)合。同時按照創(chuàng)建國際一流供電所的要求，對職工進(jìn)行多層次、多渠道、個性化的教育培訓(xùn)，科學(xué)地、高起點的確定教育培訓(xùn)的計劃和內(nèi)容，使之與發(fā)展戰(zhàn)略相配套，努力實現(xiàn)培訓(xùn)的激勵效果。除了要對員工的認(rèn)識觀念進(jìn)行教育外，還要加強心理素質(zhì)、個性品質(zhì)、團(tuán)隊合作、人際協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)技巧、危機管理能力等方面的修煉。 另外，還可以對高級經(jīng)營管理后備人才的培訓(xùn)方式和教學(xué)大綱進(jìn)行大膽的改革和創(chuàng)新，如可以每年舉辦23期高級后備人才培訓(xùn)班，靈活采取全脫產(chǎn)、半脫產(chǎn)的形式。并采取“理論自學(xué)+專題輔導(dǎo)+行為學(xué)習(xí)”的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、效果反饋一體化培訓(xùn)方式，注重學(xué)習(xí)效果的跟蹤，通過實際訓(xùn)練，幫助學(xué)員養(yǎng)成良好的思維方法，真正起到激勵管理作用。 4績效考評激勵措施 績效考評是對員工的工作績效的測量評估過程，即按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評定員工對職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績的管理方法。員工工作績效的高低直接影響到整體效率和效益。供電所關(guān)鍵要從以下幾方面改進(jìn)目前的績效管理： （1）積極樹立以人為本的績效管理理念。 績效考核不是為了制造員工間的差距，而是從員工角度出發(fā)，實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，揚長避短，有所改進(jìn)提高。績效考核要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨，它應(yīng)該是一種雙向的交互作用過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項、目標(biāo)以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識與承諾?？冃Э己瞬皇菫榱丝己硕己耍且柚v向延伸的考評體系，形成價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機制。 （2）績效評價結(jié)果的正確運用。 將公正的考核結(jié)果與獎懲機制聯(lián)系起來是實現(xiàn)員工激勵的實質(zhì)。針對員工的不同需求，根據(jù)考評的結(jié)果，使高績效員工得到組織的合理回報，對低績效員工給予一定形式的壓力或懲罰。通過利益機制和精神激勵機制來對員工進(jìn)行有效的牽引、激勵和約束，真正實現(xiàn)“讓工作業(yè)績來說話”。 （3）調(diào)整考核機構(gòu)，增強考核的權(quán)威性。 為保證考核的客觀公正，同時避免由于考核而使人際關(guān)系復(fù)雜化，供電所內(nèi)部可以設(shè)立一個專門考核委員會。委員會由各部門的主要領(lǐng)導(dǎo)共同參加，借助于考核委員會，考核的權(quán)威性會提高，考核結(jié)果的公正性會提高，員工的信服程度也就會相應(yīng)地大大提高。供電所可以具體按下列方法來施行績效考核管理。實行分級分層考核，形成縱橫交錯的考核網(wǎng)，擯棄了過去單一的自評與領(lǐng)導(dǎo)評定方式，最大限度地避免了考核的片面性，從而有效地保證了考核制度?？己酥笜?biāo)分值采用了加權(quán)平均法計算，考核指標(biāo)因考核內(nèi)容差異而賦予不同權(quán)重，做到有的放矢。對被考核者信息的收集和處理采用軟硬評價相結(jié)合，達(dá)成優(yōu)勢互補。在數(shù)據(jù)信息比較充足的情況下，以硬件評價為主，輔以軟評價；在數(shù)據(jù)信息比較缺乏的情況下，以軟評價（即專家評價）為主，輔以硬評價。 5適當(dāng)運用懲罰措施 供電所由于其電力商品的特殊性，需要加強對員工的監(jiān)督和管理，提升員工的工作責(zé)任感，并制定合理的懲罰措施來約束員工行為。這樣的做法是從負(fù)面角度來激勵員工，可以強化員工的工作責(zé)任感，促使員工做好本職工作。供電所電力商品具有特殊性，具有很強的技術(shù)性，對工程場所的要求