薪酬預(yù)算應(yīng)包含對歷年的薪酬分析.doc

薪酬預(yù)算應(yīng)包含對歷年的薪酬分析、外部的薪酬調(diào)查以及醫(yī)院業(yè)務(wù)增長目標、人力成本占總業(yè)務(wù)收入的設(shè)定比例等因 素，薪酬預(yù)算的原則是在業(yè)務(wù)收入達到目標增長前提下，維持員工收入水平的增長，工資總額應(yīng)不超過業(yè)務(wù)收入35%，績 效工資可占工資總額65%70%，并設(shè)定出各崗位之間的薪酬比例，在此基礎(chǔ)上核定相關(guān)的目標貢獻考核標準和各效率指標 考核標準，以保證薪酬制度達到預(yù)期的激勵效果人力資源咨詢?nèi)嫘匠旯芾?1、薪酬管理的主要問題 薪資能對人員激勵起到什么樣的作用？薪資究竟是不是一個激勵因素？ 薪酬體系與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或錯位，不能通過薪酬提升企業(yè)的競爭力； 企業(yè)薪酬與員工的工齡、職位補貼聯(lián)系緊密，而非績效導(dǎo)向； 薪酬設(shè)計體現(xiàn)出較強的“官本位”思路，影響了技術(shù)、營銷等序列員工的收入水平； 企業(yè)內(nèi)部沒有系統(tǒng)性的職位序列，缺乏公平付薪的依據(jù)； 薪資數(shù)據(jù)脫離了市場水平，薪資上升曲線背離市場競爭趨勢，難以吸引到人才； 薪酬整體水平缺乏競爭力，薪酬調(diào)整空間有限； 工資等級差異小，不能體現(xiàn)職位的價值和工作績效的差別； 薪酬結(jié)構(gòu)單一，福利設(shè)計缺乏彈性，對員工難以產(chǎn)生持續(xù)吸引力 2、理實提供的功能咨詢理實國際提供薪酬管理功能咨詢，主要內(nèi)容包括： 薪酬理念、薪酬策略設(shè)計 職位價值評估（通過要素評估法建立崗位價值等級圖） 薪酬外部市場數(shù)據(jù)調(diào)研 薪酬體系框架設(shè)計（薪酬總額設(shè)計、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計） 薪酬管理制度設(shè)計 薪酬體系設(shè)計 薪酬管理體系實施方案設(shè)計 3、理實薪酬管理培訓(xùn)課程同時，理實公司還提供績效管理相關(guān)培訓(xùn)，包括： 薪酬管理培訓(xùn)（介紹薪酬管理的意義、原理、一般方法和案例） 職位分析技巧與職位評估技巧培訓(xùn)（介紹崗位價值評估的理論體系、評估要素、評估方法并進行崗位價值評估） 薪酬設(shè)計方案培訓(xùn) （介紹為什么設(shè)計薪酬體系、薪酬體系是什么、如何設(shè)計薪酬體系及薪酬體系的介紹源） 新勞動合同法實施細則培訓(xùn) 基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計與薪酬管理 典型案例某機電集團激勵與崗位動態(tài)管理咨詢項目某醫(yī)藥企業(yè)組織與人力資源咨詢項目人力資源規(guī)劃 組織與職位管理 戰(zhàn)略績效管理全面薪酬管理招聘配置管理員工培訓(xùn)與發(fā)展職業(yè)生涯管理高管激勵1、某機電集團激勵與崗位動態(tài)管理咨詢項目一、項目背景介紹 客戶是經(jīng)北京市政府授權(quán)的大型國有資產(chǎn)經(jīng)營公司。下屬企業(yè) 50 余家，核心業(yè)務(wù)集中在印刷機械、數(shù)控機床、工程機械、環(huán)保產(chǎn)業(yè)、發(fā)電及輸變電成套設(shè)備等板塊，并均處于國內(nèi)領(lǐng)先地位。公司經(jīng)過十五期間的產(chǎn)權(quán)調(diào)整，處于快速發(fā)展階段， 2005 年成功收購世界最大重型機床供應(yīng)商德國瓦得里?？票C床公司 ，為成為世界一流的機電一體化裝備制造與服務(wù)供應(yīng)商奠定良好的基礎(chǔ)。隨著公司的發(fā)展，人力資源管理的滯后與快速發(fā)展對人力資源需求之間的矛盾凸現(xiàn)出來，公司領(lǐng)導(dǎo)層深感企業(yè)進行改革的必要，開始醞釀以激勵與崗位動態(tài)管理為核心的變革。 二、主要問題診斷 如何建立與公司“ 十一五 ” 戰(zhàn)略和相匹配的崗位設(shè)置和崗位職責； 如何打破原來國家職能部門的作風，建立依貢獻付薪依能力上崗的競爭環(huán)境，和優(yōu)秀人才不斷產(chǎn)生和員工能力不斷提升的管理機制； 如何建立一套依據(jù)職位價值，與貢獻和市場相結(jié)合的薪酬體系，改變目前依據(jù)行政級別和資歷定薪的方式，在策略上更好地體現(xiàn)對公司關(guān)鍵人才的吸引與激勵； 如何在內(nèi)部建立一種競爭上崗的機制，使能力與崗位實現(xiàn)很好地匹配。 三、咨詢主要內(nèi)容 基于理實崗位評估方法，對公司所有崗位進行價值評估，重新界定了各個崗位的相對價值，使薪酬與崗位價值建立了有機的聯(lián)系，解決了薪酬內(nèi)部不公平的問題； 根據(jù)公司所在行業(yè)、戰(zhàn)略目標以及規(guī)模，選定了包括國外在華投資集團和國內(nèi)大型控股公司在內(nèi)的 10 余家企業(yè)作為薪酬對標企業(yè)，根據(jù)公司為卓越加薪，為業(yè)績加薪的付薪理念，重新對各層級的薪酬進行定位，改變了原來中低層級高定位，中高層級低定位的現(xiàn)象，確定了低端崗位 40 分位，中短崗位 60 分位，高端崗位 75 分位，使薪酬回到與市場接軌的合理、公平的軌道，建立了薪酬隨著公司效益、部門業(yè)績和個人貢獻的不同而有不同的激勵機制。 針對員工缺乏晉升通道問題，設(shè)計了專業(yè)和管理兩條發(fā)展路徑，且達到一定級別的員工可以在兩條通道上交叉晉升。并設(shè)計出業(yè)績評價和技能評價為縱橫坐標的方格圖，對在不同方格內(nèi)的員工采取不同的方式進行管理，建立崗位動態(tài)管理機制，同時通過全員競聘上崗的形式，按照實現(xiàn)公司新的戰(zhàn)略目標和管控模式的要求對現(xiàn)有人員進行分選。 四、客戶效果評價 幾年來，我們和國內(nèi)外的多家咨詢公司合作過，但是與理實國際的合作使我們收獲尤其大，設(shè)計的方案不僅僅具有前瞻性，融合了國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的最佳實踐與先進理念；而且還根據(jù)我們公司的實際情況，設(shè)計了務(wù)實的過渡實施方案，使我們馬上能夠用起來。這次咨詢，我們收獲的不僅僅是方案，還有對我們觀念的沖擊與震動，我們真切地感受到了理實國際顧問專業(yè)務(wù)實的咨詢風格。2、某醫(yī)藥企業(yè)組織與人力資源咨詢項目一、項目背景介紹 客戶企業(yè)成立于 1938 年，是以生產(chǎn)化學(xué)合成原料藥和醫(yī)藥制劑產(chǎn)品為主的綜合性大型制藥企業(yè)。其主要產(chǎn)品包括維宏、歐意、固邦、舒安靈、康胃素和鹽酸曲馬多等二十多個品種、三十多種規(guī)格。該企業(yè)經(jīng)過第一輪的產(chǎn)權(quán)改革，打破了國有企業(yè)原有計劃體制，開始朝著現(xiàn)代規(guī)范化市場化企業(yè)發(fā)展，并取得了良好的效益。但是隨著國家藥品分類管理、藥品集中采購、醫(yī)藥價格等宏觀經(jīng)濟政策的調(diào)整以及醫(yī)藥行業(yè)市場競爭的加劇，該企業(yè)認識到目前組織結(jié)構(gòu)、流程以及員工觀念、技能水平等與競爭對手存有差距，必須進行變革，才能縮小與競爭對手的差距，適應(yīng)市場的外部競爭。 二、問題分析 通過分析，該工貿(mào)集團存在的管理問題主要有： 組織結(jié)構(gòu)以生產(chǎn)為導(dǎo)向，對變化莫測的醫(yī)藥市場缺乏快速反應(yīng)；部門設(shè)置不合理，重要職能缺乏，職責以事務(wù)而非按職能劃分，造成部門職責界定不清楚，工作相互推諉，內(nèi)耗嚴重。 缺乏科學(xué)清晰的管理流程，管理工作靠多年形成的工作慣例和經(jīng)驗，導(dǎo)致部門間推諉、扯皮現(xiàn)象時有發(fā)生，影響企業(yè)管理運營效率； 薪酬水平趨向平均，不能體現(xiàn)崗位價值，缺乏對核心和骨干員工的有效激勵，導(dǎo)致優(yōu)秀人員流失； 績效管理停留在績效考核，且考核指標以任務(wù)和職能為導(dǎo)向，缺乏對公司目標的有效支持；考核結(jié)果應(yīng)用單一，沒有起到有效激勵； 另外，招聘缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，招聘需求缺少有效分析，招聘方法和技能有待提高，缺少招聘效果跟蹤；培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，針對性不強，培訓(xùn)效果不好；員工員工晉薪通道狹窄，后備干部儲備出現(xiàn)問題，人才斷檔等。 三、咨詢思路 從產(chǎn)品驅(qū)動型組織結(jié)構(gòu)向銷售驅(qū)動、市場驅(qū)動，最后為戰(zhàn)略驅(qū)動的組織模式進行規(guī)劃，同時在此基礎(chǔ)上按照職能對部門職責進行界定，強化關(guān)系到公司發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)預(yù)算、投融資等重大職能。并按照精干高效的原則對部門內(nèi)部崗位進行梳理和描述。 建立人力資源體系： 在薪酬方面，通過崗位評估和外部薪酬調(diào)查，建立了以崗位價值為基礎(chǔ)的具有一定外部市場競爭性的薪酬體系，同時通過與業(yè)績管理結(jié)果的結(jié)合，使員工薪酬隨公司整體效益、部門業(yè)績和個人業(yè)績而浮動，充分體現(xiàn)了公司為價值和貢獻付薪的理念。 在業(yè)績管理方面，建立了基于平衡記分卡（ BSC ）的關(guān)鍵業(yè)績指標（ KPI ）體系，使部門指標、崗位指標與公司的戰(zhàn)略目標緊密相聯(lián)，解決了公司戰(zhàn)略目標缺乏有效支撐的問題；在程序體系上完善了績效管理循環(huán)，重點加強了績效計劃、績效指導(dǎo)、績效反饋等溝通環(huán)節(jié)，使績效管理重點放在整體績效的提升，避免為考核而考核問題的發(fā)生。 同時對歐意藥業(yè)的培訓(xùn)體系、招聘體系進行設(shè)計，建立了培訓(xùn)積分、培訓(xùn)師管理以及結(jié)構(gòu)化面試等進行了優(yōu)化和規(guī)范。 四、客戶評價 兩個月的項目運作，使我們深切的感受到理實顧問的職業(yè)、專業(yè)和敬業(yè)精神，他們提供的咨詢方案不僅僅具有科學(xué)性和先進性，而且還緊密結(jié)合公司的實際情況提出過渡方案和實施策略，很具有操作性，完全打消了當初我們擔心方案不能實施的疑慮，我們真正感受到了理實公司為企業(yè)解決實際問題的咨詢風格，項目結(jié)束了，但我們的合作并沒有結(jié)束，相信我們還會有更多的合作。組織與職位管理1、組織與崗位管理中存在的主要問題 公司的組織架構(gòu)不能完全體現(xiàn)公司長遠發(fā)展戰(zhàn)略的需求； 公司的部門設(shè)置和崗位設(shè)置缺乏科學(xué)性，給工作的開展和配合帶來障礙； 公司初步建立了職位管理體系，但是內(nèi)容還不夠完善，而且沒有進行科學(xué)的職位評估，對各個崗位的重要性缺乏客觀公平的評判； 公司的指揮系統(tǒng)沒有建立起來， 上下級間經(jīng)常存在越級指揮和越級匯報現(xiàn)象，或者存在多頭指揮的現(xiàn)象； 缺乏統(tǒng)一規(guī)劃或者職權(quán)不明確，崗位設(shè)置嚴重重疊或不足，造成管理缺位或浪費； 部門間職責界定不清晰，存在推諉扯皮現(xiàn)象或者部門之間不能較好的配合工作； 責權(quán)不匹配，造成指揮不動，影響工作效率； 員工能力不符合職位要求，高層管理人員做中層管理人員的事情，中層管理人員做基層員工的事情，基層員工沒事可做； 員工不明確自己的工作定位，工作方向性不明確，領(lǐng)導(dǎo)安排什么做什么，工作沒有主動性 2、理實提供的功能咨詢理實國際提供組織與崗位管理管理功能咨詢，主要內(nèi)容包括： 組織架構(gòu)與職位管理調(diào)查問卷分析 企業(yè)組織架構(gòu)（組織優(yōu)化與完善，界定部門職責，編寫崗位職責說明書） 崗位價值評估（崗位價值評估工具、方法，崗位價值等級圖） 員工勝任能力素質(zhì)體系（知識、技能、職業(yè)素養(yǎng)） 組織與崗位管理報告體系（組織手冊、崗位價值等級圖、員工能力素質(zhì)指標庫） 3、理實組織與崗位管理培訓(xùn)課程同時，理實公司還提供組織與崗位管理相關(guān)培訓(xùn)，包括： 企業(yè)組織與崗位設(shè)計培訓(xùn)（介紹組織管理的一般概念、組織類型、組織設(shè)計模型，崗位設(shè)計的原理、崗位種類） 職位分析技巧（包括職位分析的理念、程序、目的、方法、案例） 職位評估技巧（包括職位評估的理念和用途、程序和方法、組織職能、應(yīng)用案例） 員工職業(yè)生涯規(guī)劃（包括員工能力素質(zhì)測評、職業(yè)傾向、意識培養(yǎng)和技能培養(yǎng)） 能力素質(zhì)測評培訓(xùn)（介紹能力素質(zhì)測評工具、測評方法與測評結(jié)果的分析、測評評估報告的撰寫、測評結(jié)果的應(yīng)用）例案1上海某日資信息技術(shù)公司人力資源管理咨詢項目一、項目背景介紹 上海某日資信息技術(shù)公司是三菱商事株式會社和三菱商事 ( 中國 ) 有限公司在 2003 年 5 月合資創(chuàng)辦的一家 IT 企業(yè)，業(yè)務(wù)包括 ERP 解決方案、 SCM 解決方案、軟件外包解決方案、 IT 服務(wù)系統(tǒng)集成、數(shù)據(jù)解決方案、電子商務(wù)解決方案，公司下設(shè) ERP 事業(yè)部、應(yīng)用系統(tǒng)事業(yè)部、 Data solution 事業(yè)部、 IT solution 事業(yè)部、 E Marketing 事業(yè)部、 SCM 事業(yè)部以及廣東分公司、日本分公司以及北京事務(wù)所。隨著公司的快速發(fā)展、人員規(guī)模迅速壯大、管理人員急劇增加、崗位分工更為具體，公司的管理難度也越來越大。二、主要問題診斷 通過和該公司相關(guān)人員交談，以及通過對該公司公開信息的查詢了解，理實咨詢發(fā)現(xiàn)該公司所面臨的主要問題是公司的快速發(fā)展與日益落后的管理機制不相適應(yīng)的問題，主要表現(xiàn)為： 員工能力與企業(yè)要求不匹配，造成人力資源浪費或員工不能勝任，需要完善崗位說明書 為促進員工積極有效的工作，需要通過建立公司組織結(jié)構(gòu)圖來完善員工職涯發(fā)展通道，使員工知道自己未來的方向在哪里 沒有明確崗位的任職要求，影響到新員工的進入標準和公司人才梯隊的建設(shè) 職、責、權(quán)、利不明確和失衡，員工遇問題逃避或工作積極性不高，需要建立崗位說明書 需要結(jié)合公司的任務(wù)指標（目標管理）和員工崗位說明書來建立公司考核系統(tǒng) 考核指標需要科學(xué)的設(shè)置，明確指標來源，否則考評結(jié)果難以使人信服 員工的激勵機制應(yīng)多元化，可提供一些金錢之外的元素，如旅游、保險、員工持股等 公司需要一個系統(tǒng)的薪酬體系，并和公司的職務(wù)管理、績效管理體系有機關(guān)聯(lián)，才能真正保障體系的公平合理并實現(xiàn)企業(yè)和個人的共同發(fā)展，創(chuàng)造雙贏的局面 對現(xiàn)有員工進行測評、問卷調(diào)查、談話，了解個人的想法、職業(yè)取向，通過公司目標的分解和個人性格、能力的匹配以更好的勝任崗位要求 以公司發(fā)展和各崗位任職要求為前提，對現(xiàn)有人員的業(yè)務(wù)能力和管理能力進行提升三、咨詢主要內(nèi)容 通過軟件測評、問卷、面談對公司人力資源現(xiàn)狀進行分析和診斷，了解公司的業(yè)務(wù)體系、組織結(jié)構(gòu)、人員編制、績效薪酬體系、人員與崗位的匹配程度等，向客戶方提交人力資源診斷分析報告和項目的實施計劃書； 按公司業(yè)務(wù)流程、管理規(guī)范、發(fā)展目標等要求重新梳理公司組織架構(gòu)，理順各部門的定位和職能歸屬； 依據(jù)測評結(jié)果、面談內(nèi)容和調(diào)查問卷分析，結(jié)合管理層意見，建立崗位說明書，明確崗位基本信息、設(shè)置目標、主要職能和權(quán)限、任職要求等內(nèi)容； 依據(jù)現(xiàn)有人力資源的盤點結(jié)果和崗位說明書建立員工勝任能力模型和員工職業(yè)發(fā)展通道； 依據(jù)公司組織架構(gòu)和崗位說明書，運用崗位分析要素對各崗位的價值進行評估，建立崗位等級圖； 以公司的戰(zhàn)略為出發(fā)點，通過梳理公司的價值體系，逐步分解成業(yè)務(wù)價值模塊、部門任務(wù)目標和崗位考核指標（目標管理體系），結(jié)合崗位說明書建立公司績效管理體系； 根據(jù)崗位等級圖和崗位說明書設(shè)立績效考核分配指標和考核周期； 激勵分配上將公司業(yè)績、考核結(jié)果（ A 、 B 、 C 類員工）與員工的短期利益和長期激勵相結(jié)合，在工資體系中體現(xiàn)； 以職務(wù)分析評估為依據(jù)，制定科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)多勞多得的原則； 設(shè)計具有長期激勵意義的福利政策，有效地吸引和留住關(guān)鍵崗位人才； 依據(jù)勝任能力模型建立公司培訓(xùn)體系，開展員工業(yè)務(wù)、素質(zhì)能力提升培訓(xùn)，強化人才的甄選與識別，進行管理能力的訓(xùn)練，提高團隊凝聚力。四、 客戶效果評價 這次人力資源項目是企業(yè)長治久安的保障，根本上解決了影響自身發(fā)展的問題，對于戰(zhàn)略的清晰化、崗位設(shè)置的科學(xué)化、人員配置的合理化是一次重大改進與引導(dǎo)，值得肯定！ 績效管理1、企業(yè)績效管理存在的主要問題 考核斷層，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)或者一把手沒有績效考核表，或者考核走形式，敷衍了事。 績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)，不能夠引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標。 對績效管理認識不明確，簡單地將績效管理等同于績效考核。 在績效指標的設(shè)置上往往忽視企業(yè)的長期績效，造成了企業(yè)的短視行為。 除人力資源以外的其他部門在績效管理上參與不夠，實施效果大打折扣。 上下級之間缺乏績效溝通，員工對企業(yè)缺少承諾的同時也缺乏一份責任，上級在對員工缺乏培養(yǎng)的同時也缺乏對企業(yè)未來成長所擔負的義務(wù)。 績效指標的設(shè)置全面完整，沒有突出重點，對員工的行為無法起到引導(dǎo)作用。 考核指標缺少量化或者量化指標過少，導(dǎo)致考核結(jié)果憑主觀判斷的可能性加大。 績效宣貫不夠，不能自覺地將績效管理貫穿于企業(yè)日常管理工作中，對績效管理不認同、不接受 2、理實提供的功能咨詢理實國際提供績效管理功能咨詢，主要內(nèi)容包括： 績效管理現(xiàn)狀調(diào)查分析 關(guān)鍵績效指標體系（財務(wù)指標、客戶指標、運營指標、發(fā)展指標） 績效管理運作體系（績效運作制度、流程、表單） 績效管理報告體系（績效管理制度 含流程與表單 、關(guān)鍵績效指標庫） 3、理實績效管理培訓(xùn)課程同時，理實公司還提供績效管理相關(guān)培訓(xùn)，包括： 績效管理培訓(xùn)（介紹績效管理的意義、原理、一般方法和案例） 企業(yè)目標管理（介紹企業(yè)目標管理作用、基本思想、目標設(shè)定以及目標管理表格的應(yīng)用） 績效管理與平衡記分卡培訓(xùn)（介紹平衡基本卡的理論來源、關(guān)鍵績效指標的分類、指標來源以及對績效管理的重要意義） 全面績效改善方案 4、典型案例 供電局績效管理提升熱電集團 績效薪酬管理體系建設(shè)某造紙廠績效管理咨詢案例全面薪酬管理 1、薪酬管理的主要問題 薪資能對人員激勵起到什么樣的作用？薪資究竟是不是一個激勵因素？ 薪酬體系與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或錯位，不能通過薪酬提升企業(yè)的競爭力； 企業(yè)薪酬與員工的工齡、職位補貼聯(lián)系緊密，而非績效導(dǎo)向； 薪酬設(shè)計體現(xiàn)出較強的“官本位”思路，影響了技術(shù)、營銷等序列員工的收入水平； 企業(yè)內(nèi)部沒有系統(tǒng)性的職位序列，缺乏公平付薪的依據(jù)； 薪資數(shù)據(jù)脫離了市場水平，薪資上升曲線背離市場競爭趨勢，難以吸引到人才； 薪酬整體水平缺乏競爭力，薪酬調(diào)整空間有限； 工資等級差異小，不能體現(xiàn)職位的價值和工作績效的差別； 薪酬結(jié)構(gòu)單一，福利設(shè)計缺乏彈性，對員工難以產(chǎn)生持續(xù)吸引力 2、理實提供的功能咨詢理實國際提供薪酬管理功能咨詢，主要內(nèi)容包括： 薪酬理念、薪酬策略設(shè)計 職位價值評估（通過要素評估法建立崗位價值等級圖） 薪酬外部市場數(shù)據(jù)調(diào)研 薪酬體系框架設(shè)計（薪酬總額設(shè)計、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計） 薪酬管理制度設(shè)計 薪酬體系設(shè)計 薪酬管理體系實施方案設(shè)計 3、理實薪酬管理培訓(xùn)課程同時，理實公司還提供績效管理相關(guān)培訓(xùn)，包括： 薪酬管理培訓(xùn)（介紹薪酬管理的意義、原理、一般方法和案例） 職位分析技巧與職位評估技巧培訓(xùn)（介紹崗位價值評估的理論體系、評估要素、評估方法并進行崗位價值評估） 薪酬設(shè)計方案培訓(xùn) （介紹為什么設(shè)計薪酬體系、薪酬體系是什么、如何設(shè)計薪酬體系及薪酬體系的介紹源） 新勞動合同法實施細則培訓(xùn) 基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計與薪酬管理 招聘與配置管理1、招聘與配置存在的主要問題 由于沒有人力資源規(guī)劃做支持，招聘工作沒有計劃性，用人部門有需要就與人力資源部商量，臨時增加新人往往造成人力資源成本的提高； 人員的招聘缺乏戰(zhàn)略指引和長期規(guī)劃，不同職能的人員搭配不合理，或者嚴重重疊或者嚴重不足 缺乏系統(tǒng)的招聘工作流程，從人員的選拔到配置缺乏專業(yè)性，應(yīng)聘人員要么不符合公司需要，或者應(yīng)聘者感到與自身的心理期望差距過大而主動辭職； 沒有一套有效的機制使應(yīng)聘者與用人部門快速建立起相互信任和合作的關(guān)系，用人部門對新人產(chǎn)生隔閡，進而影響到新人工作能力的發(fā)揮； 企業(yè)招聘體系沒有和人力資源其他模塊有機的互動起來，工作之間出現(xiàn)脫節(jié)或者員工之間相互推諉職責 沒有建立起后備人才庫，短時間內(nèi)難以滿足企業(yè)的用人需求或者人才缺乏