當前形勢下如何做好EPC工程總承包.doc

學習資料收集于網(wǎng)絡，僅供參考當前形勢下如何做好EPC工程總承包0 概述我國的電力技術在國際上的地位得到大幅提升，已成為名副其實的電力技術和裝備大國。世界電力市場的需求持續(xù)增長，新興國家的經(jīng)濟快速發(fā)展，不發(fā)達國家急于發(fā)展經(jīng)濟改善民生，給國際電力市場提供了很大的發(fā)展空間。我國在傳統(tǒng)的燃煤火電技術已達到世界領先水平，在新能源方面也有相當好的工程業(yè)績和自主知識產(chǎn)權產(chǎn)品。如何發(fā)揮集團電力勘測設計板塊的技術優(yōu)勢，在當前機遇和風險并存的復雜形勢下，將項目執(zhí)行好，打造自身品牌，做大工程總承包市場份額，實現(xiàn)集團公司的戰(zhàn)略目標是勘測設計事業(yè)部亟待解決的問題。1 工程總承包當前面臨的形勢1.1工程總承包市場情況目前，勘測設計事業(yè)板塊的總承包領域仍以國內(nèi)電力建設市場為主，國內(nèi)多數(shù)政府投資或國有投資為主體的項目業(yè)主，由于種種原因在推行工程總承包方面并不積極。另外，電力勘察設計企業(yè)推行工程總承包的模式還受其他模式的干擾，國家主管部門尚沒有形成統(tǒng)一的意見。同時，我國工程總承包方面的法律、法規(guī)、政策體系不完善、不健全，以及對工程總承包的金融、保險、擔保以及稅收等方面的配套政策和服務體系換不夠完善，也制約著工程總承包事業(yè)的持續(xù)發(fā)展。國內(nèi)電源市場：國內(nèi)各省裝機需求趨于飽和，市場發(fā)展空間不容樂觀。全國發(fā)電市場面臨無序競爭和利潤下降的局面，同時多個資源大省化轉中國能建集團，電廠總承包招標幾乎沒有，僅有少量的機遇也被幾個業(yè)績較好的、實力較強的單位瓜分了大半，且競標難度越來越大。國內(nèi)電網(wǎng)市場：各省主網(wǎng)架投資呈逐年遞減趨勢，“十二五”電網(wǎng)投資向特高壓和配網(wǎng)傾斜，傳統(tǒng)基礎型電網(wǎng)項目存量急劇萎縮。特高壓領域不存在規(guī)模效益的可能。輸變電市場上，國網(wǎng)投資的項目在國網(wǎng)體系框架內(nèi)根本沒有總承包市場；有的設計院傳統(tǒng)的電廠送出工程，隨著主輔分離改革的完成也存在著變數(shù)。國內(nèi)新能源及其他市場：在風電市場上，五大發(fā)電集團工程將建設權壟斷在企業(yè)內(nèi)部，僅在一些其他投資主體的項目上存在機會，但市場的空間較小，經(jīng)營的難度較大。各省有一批火電廠新建脫硝裝置及鍋爐改造，但設計院自身存在著缺乏核心技術的瓶頸問題，承接存在一定難度。國際電力建設市場：我們的國際市場開拓還處于起步階段，國際市場的熟悉程度不高，項目開發(fā)以和集團中水電國際合作為主，缺乏對國際總承包市場的深入研究，缺乏主動性。歐美日韓等發(fā)達國家的老牌總承包企業(yè)已經(jīng)在國際市場經(jīng)營多年，品牌知名度和管理水平都比我們要高出很多，如果直接和這些企業(yè)進行競爭，對我們來說將是一種更大的挑戰(zhàn)。在國際市場上，還面臨著與施工牽頭的總承包單位競爭的新問題，有時同時共享集團內(nèi)海外工程信息，合作與競爭并存，在市場份額有限和集團溝通不暢的情況下，容易造成內(nèi)耗。1.2 勘測設計事業(yè)板塊的現(xiàn)狀與中能建集團相比，雖然我們在設計板塊能力不弱，但電力顧問集團掌握著電力設計最前沿的技術，隨著以后的發(fā)展，這種差距可能加大。在總承包能力上，我們集團內(nèi)設計院市場開發(fā)、項目執(zhí)行等整體實力弱，無論在國內(nèi)還是國際市場上，我們都不可避免地面臨與他們的競爭。目前集團勘測設計板塊下屬各電力設計院的主要情況如下：勘測設計板塊擁有工程設計綜合甲級資質(zhì)的單位1家，工程設計甲級資質(zhì)9家，乙級資質(zhì)2家；擁有國內(nèi)為數(shù)不多的具有承擔單機容量1000MW等級各種燃料火力發(fā)電機組，交流1000kV、直流800kV輸變電工程勘測設計能力。除擁有大量的傳統(tǒng)的火力發(fā)電廠、變電站和電網(wǎng)設計業(yè)績外，還擁有核電、天然氣、垃圾發(fā)電和太陽能、風能、生物質(zhì)能、分布式能源等各種新能源項目設計業(yè)績。部分單位擁有豐富的電力工程設計、總承包和監(jiān)理項目管理業(yè)績，總承包業(yè)績涵蓋220kV、500kV電網(wǎng)工程、220kV變電站和火力發(fā)電分項工程；設計板塊中研究生以上學歷人才和專業(yè)注冊執(zhí)業(yè)人員比例較高，在多年總承包項目執(zhí)行過程中，有的單位已鍛煉出一支總承包建設管理隊伍，同時監(jiān)理業(yè)務的參與人員可根據(jù)需要充實到總承包管理隊伍中，因此，從事EPC總承包項目管理的人員隊伍比較穩(wěn)定。有的設計院已引進了先進的項目管理軟件，建立了總承包項目管理集成系統(tǒng)，實現(xiàn)了在一個平臺上進行多用戶、多項目管理，在輸變電總承包項目管控中效果良好，提升了項目管理的精益化和信息化水平，提高了工作效率，在同行業(yè)中尤其在省級設計院中具有一定優(yōu)勢。但板塊中，總承包的發(fā)展存在不均衡和不可持續(xù)性，主要存在以下問題：發(fā)電工程總承包業(yè)績偏少，缺乏國際總承包經(jīng)驗,目前設計板塊中，缺少火力發(fā)電廠總承包實際業(yè)績，缺乏國際總承包經(jīng)驗，缺乏對海外市場運作通行規(guī)則的認知，缺乏電源項目、其他非電項目以及國際項目等總承包項目的實施經(jīng)驗，對其中的風險識別和管控能力較弱。與其他區(qū)域設計院相比處于不利地位。設計院的組織機構與總承包項目型工程公司相比還有一定的差距，與國際工程公司相比，或者與國內(nèi)由設計院改制而成的工程公司相比，設計板塊中設計院的組織機構不利于EPC總承包模式的高效運行，企業(yè)項目管理的成熟度不高。熟悉總承包業(yè)務的人員較少，缺乏國際化經(jīng)營所需要的人才，雖然擁有很多專業(yè)型人才，但是缺乏熟悉總承包業(yè)務的復合型人才，不能滿足大量承接總承包業(yè)務所需的人力資源。尤其缺乏國際化經(jīng)營所需要的人才，如缺少國際物流及儲運、風險管控、國際商務、國際法律人才等，同時，缺乏能獨立承擔海外總承包的項目經(jīng)理人選。海外市場開拓能力弱，海外市場信息渠道單一，信息主要依靠合作單位提供，然后進行項目合作，沒有獨立的信息收集渠道。國外沒有派出機構，大部分沒有美元等外幣賬戶，很少獲得過投議標許可，缺乏獨立開展國際市場的經(jīng)驗和能力。項目國際融資能力弱，設計院注冊資金額度較小，項目融資能力較弱，成為總承包發(fā)展的瓶頸。沒有和國家進出口銀行、國家開發(fā)銀行等與進出口融資有關的金融部門打過交道，缺乏項目融資、項目擔保等業(yè)務的知識和經(jīng)驗。對國際規(guī)范、標準的掌握程度較低，雖然有的設計院在項目中也使用過美國、歐洲標準，但是缺乏對國際規(guī)范、標準的系統(tǒng)性消化吸收，且大多數(shù)專業(yè)部室對國際規(guī)范、標準的了解深度不夠，在項目經(jīng)營和執(zhí)行中存在一定的風險。海外項目管控程序及措施不健全，由于海外項目不多，海外項目的管控程序及措施不太健全，對海外項目執(zhí)行的管理流程知道的較少，尤其對國際采購、海運、海保、報關、出口退稅、國際法等了解不多?？偝邪こ添椖抗芾硇畔⒒潭冗€需提高，雖然有的單位在總承包工程中應用了項目管理軟件，但應用的廣度和深度與國內(nèi)外好的工程公司相比差距較大。就是與業(yè)內(nèi)從事電廠總承包的較強的區(qū)域電力設計院相比也有一定差距，目前還沒有形成完整的電廠總承包項目管理體系和一體化平臺。2 EPC工程總承包管理重點2.1 發(fā)揮EPC的設計龍頭作用總承包商要獲取最大利潤，從造價控制的角度來講，除在采購、施工安裝的分包和現(xiàn)場成本控制外，關鍵在于設計階段（含前期），做好設計優(yōu)化管理和限額設計管理。EPC中的E是指根據(jù)制造、加工等方面的科學與工程原理對機器、設備、裝置、系統(tǒng)等的機理與流程等方面進行設計，因此應加強與設備廠家的合作力度，切實提高設計E的實力，發(fā)揮EPC工程總承包項目中設計的龍頭作用。2.2 發(fā)揮EPC一體化的優(yōu)勢EPC不是簡單的E、P、C或E+P+C，工程總承包的主要優(yōu)勢在于EPC一體化運作；不能將設計、采購和施工相互獨立，應力求高度融合，避免兩層皮，甚至多層皮。EPC一體化應遵循全壽命周期質(zhì)量管理理念；抓前期設計優(yōu)化控制工程總造價；通過EPC各項工作的深度交叉管理科學合理地節(jié)省總工期；從設計開始注重產(chǎn)品選型，在產(chǎn)品的質(zhì)量安全上追求本質(zhì)化安全；通過EPC一體化使溝通協(xié)調(diào)更直接，避免工程設計、采購和施工等各階段的管理脫節(jié)。2.3 總承包項目管理體系建設從企業(yè)的項目管理體系入手,引進科學先進的管理理念進行頂層設計,完善總承包項目管理體系建設,不僅包括一套涵蓋EPC全功能的項目管理標準化體系文件,更重要的是建立適合總承包項目管理體系運行的各項基礎性建設，如：建立適合總承包項目化運作的組織機構、總承包項目經(jīng)理經(jīng)濟責任制、總承包項目績效考核機制、項目管理方法和信息化手段的創(chuàng)新等。2.4 提升總承包項目管理專業(yè)化水平總承包項目管理的主要使命和目標是：在項目經(jīng)理的統(tǒng)一組織領導下，建立矩陣式的管理機構，明確每個工作崗位的職責、劃清相互間的界面關系，規(guī)范項目的工作程序，運用科學合理的項目管理手段，發(fā)揮項目團隊精神，使項目的安全、進度、費用、質(zhì)量等均滿足合同的要求，與業(yè)主之間建立良好的合作關系，獲得最好的經(jīng)濟效益和市場聲譽。在總承包項目的報價、合同談判、設計、采購、施工、開車、生產(chǎn)考核、竣工驗收以及售后服務的各個階段均應提升專業(yè)化管控水平，以專業(yè)化的人才、專業(yè)化的管理方法和技術手段，實現(xiàn)項目的專業(yè)化管理。2.5 從設計開始推行科學的項目管理方法工程建設項目的組織實施是一個從設計、采購、施工到投入生產(chǎn)運行的整體過程。為了提高生產(chǎn)效率，贏得市場和追求效益最大化，必須推行科學的項目管理方法，使項目的各個階段、各個環(huán)節(jié)前后呼應，銜接順暢，資源共享。從設計龍頭開始進行全方位的改革，在項目管理的體系中，改變以往設計、采購、施工之間各自為戰(zhàn)、相互脫節(jié)以及重技術輕管理的傳統(tǒng)觀念和工作方式，強化設計人員的管理意識和技術經(jīng)濟觀念，在設計方法上增加定義階段，推行版次設計，加大設計深度，提高設計的準確性、可施工性和與總承包的適宜性。2.5 確定合適的采購原則項目采購工作要保證按項目的質(zhì)量、數(shù)量、時間要求，以合理的價格和恰當?shù)墓獊碓?，獲得所需的設備、材料及有關服務。在具體的執(zhí)行過程中，建立由具有豐富設計經(jīng)驗或工程經(jīng)驗的專業(yè)技術人員組成專家采購隊伍。用標準化的采購工作程序（即采購計劃、詢價文件、報價文件、報價評審文件、合同文件、狀態(tài)報告、質(zhì)量記錄、文件建檔等實現(xiàn)標準化），智能化管理合同（即合同管理能實現(xiàn)與材料控制、費用控制、計劃控制的自動對接，可隨時查詢合同信息、合同執(zhí)行情況、狀態(tài)報告）和信息化管理手段進行管控，堅持適宜采購的原則，滿足采購管理工作。（1） 適時采購：可能影響整個工程進度的長周期、關鍵設備，要創(chuàng)造條件，盡可能早地訂貨；短周期、通用設備、材料則隨用隨買。即嚴格按照進度計劃的要求實施采購工作。（2） 適地采購：進口設備的采購要合理利用各種外幣對美元匯率的相對變化，來確定供貨廠商，以達到降低費用的目的；國內(nèi)設備采購，考慮制造廠商與施工現(xiàn)場的相對位置，采購費用綜合評審，以降低設備、材料相關費用；大型設備運輸困難，具備現(xiàn)場制作條件的，考慮安排現(xiàn)場制作。（3） 適質(zhì)采購：講究設備材料與裝置整體水平相匹配，設備材料的質(zhì)量、性能、能力的合理性，杜絕質(zhì)量、能力浪費；在采購詢價對象的確定和報價評價過程中，注意適質(zhì)采購，以提高項目采購效益；關鍵設備要選用優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。（4） 適量采購：減少采購合同的數(shù)量，將相似內(nèi)容的合同盡可能地合并在一個主合同內(nèi)，減少采購管理工作量，降低項目采購可控成本與合同價格。精確計算材料用量，在保證材料供貨質(zhì)量的前提下，將材料裕量控制在最小。（5） 適價采購：提高費用估算的精度，按照采購環(huán)節(jié)進行費用分解，同時加強價格信息收集、整理工作，以期在合同談判中，降低合同費用；加大商務審批力度；嚴格控制項目采購費用變更。2.6 開展全過程費用控制全過程費用控制要從數(shù)量、單價、質(zhì)量標準三個影響因素入手，在項目實施全過程中進行深入細化，按照WBS（工作分解結構）和OBS（組織分解結構）的體系，將費用層層分解，分層控制，建立有效的費用控制機制，形成科學合理的控制體系，包括：項目估算、批準估算、初步設計批準控制概算、采購及施工的費用控制、施工圖預算、施工圖預結算、竣工結算（也稱項目直接成本）、竣工決算（也稱項目全部成本）。采用項目管理軟件，運用贏得值原理進行項目的費用/進度綜合管理和控制，審查批準項目執(zhí)行效果測量基準（BCWS），對工程進度和費用的實施情況的贏得值（BCWP）和實耗值（ACWP）進行定期檢查，實行有效控制，隨時監(jiān)測項目的執(zhí)行狀況并預測項目的總工期和完工總成本。2.7 建立項目管理一體化信息平臺在項目實施階段，以三維模型設計為基礎，在統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫的支撐下，圍繞工作流、物資流、資金流建立EPC總承包項目管理一體化信息平臺，達到項目信息共享，實現(xiàn)設計、采購、施工、項目管控之間的橫向集成以及工程設計各專業(yè)、采購施工各工序、項目五大控制各自的縱向集成。項目管理平臺應涵蓋項目實施的全過程的所有方面，如：設計、采購、施工、進度、費用、質(zhì)量、材料、合同、財務、文檔等的管理。2.8 統(tǒng)籌優(yōu)化、適時投入、綜合控制通過項目總體執(zhí)行計劃，制定項目的最佳執(zhí)行方案，合理安排項目的人力資源、設備和材料的投入，均衡使用建設資金。通過優(yōu)化設計方案、推行“五適采購”、可施工性研究和合理安排施工，縮短建設周期，實現(xiàn)效益最佳化。通過使用項目統(tǒng)籌控制的原理，實現(xiàn)工作結構的系統(tǒng)分解、費用的合理劃分、成體系的計劃系統(tǒng)等實現(xiàn)項目控制的系統(tǒng)化目的；通過使用標準的工程數(shù)據(jù)庫和管理數(shù)據(jù)庫、工作程序和IT系統(tǒng)，實現(xiàn)標準化的目的；通過基于EVC原理的量化檢測，達到動態(tài)的量化控制。發(fā)揮項目控制在項目管理和項目生產(chǎn)工作中的效益和作用，通過規(guī)范項目計劃與進度控制、項目費用控制、項目材料控制及項目合同控制等管理理念、工作方法和程序，達到全面提高項目管理和控制水平，提升項目統(tǒng)籌控制的管理效益，實現(xiàn)項目控制在設計、采購、施工、開車服務的生產(chǎn)過程中的順利開展。2.9 精心組織科學管理，力求EPC高度融合設計、采購、施工是項目建設工作流上的密切相關的三條主線，既相對獨立又高度交叉相容。要求設計、采購、施工管理人員要切實履行各自的職責，保持良好的協(xié)作關系。在