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管理流程設(shè)計(jì)一、流程再造流程再造（）的概念概念20世紀(jì)90年代，美國學(xué)院教授哈默和管理顧問公司的董事長(zhǎng)錢皮提出管理流程再造（，）的概念。就是對(duì)戰(zhàn)略、增值運(yùn)營流程，以及系統(tǒng)、政策、組織結(jié)構(gòu)的快速、徹底、急劇地重塑，達(dá)到工作流程和生產(chǎn)率的最優(yōu)化。把企業(yè)流程再造的概念進(jìn)一步擴(kuò)大，就是不僅對(duì)流程進(jìn)行再造，而且要將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。規(guī)范化企業(yè)一定要有非常規(guī)矩的管理原則，大家都要執(zhí)行原則。管理規(guī)則最重要的就是它的流程，流程表示企業(yè)的工作程序。流程被規(guī)范化以后，在一段時(shí)間內(nèi)固定不變。管理的三次革命第一次是泰勒所提出的科學(xué)管理。第二次革命是60年代日本以石川新為代表的企業(yè)家所推行的全面質(zhì)量管理，即。第三次革命是流程再造，即。目的 提高運(yùn)行效率比如原來的流程需要10天才能完成，把中間某個(gè)環(huán)節(jié)做一些調(diào)整和改革，7天就完成了。提高經(jīng)濟(jì)效益比如原來需要500塊錢的成本，經(jīng)過改造，只用300塊錢就行了。流程再造的作用意義通過對(duì)企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程的重新塑造，包括進(jìn)行相應(yīng)的資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。將企業(yè)以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒滔驅(qū)推髽I(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方式和管理方式的根本轉(zhuǎn)變。【案例】1假如一個(gè)手術(shù)需要四個(gè)小時(shí)，經(jīng)過流程再造專家的研究，其中一個(gè)小時(shí)用于病人的麻醉。手術(shù)室就白白浪費(fèi)了一個(gè)小時(shí)的時(shí)間。因?yàn)槭中g(shù)室有很多非常昂貴的設(shè)備，一個(gè)小時(shí)的折舊費(fèi)可能就是幾百美元。麻醉期間并不需要無菌，完全可以在手術(shù)室旁邊設(shè)一個(gè)麻醉室。這樣一來，手術(shù)室占用的時(shí)間從四個(gè)小時(shí)縮短為三個(gè)小時(shí)。原來每天可以做四個(gè)手術(shù)16個(gè)小時(shí)，現(xiàn)在可以做五個(gè)手術(shù)。假如一次手術(shù)收入5000塊，那么一天就可以多收入5000塊。2福特公司很多配件是一些小公司造的，所以公司就設(shè)了一個(gè)有500人的貨款支付處。后來福特公司發(fā)現(xiàn)，日本馬自達(dá)的一個(gè)分公司也有這樣一個(gè)貨款支付處，但只有五個(gè)人。福特公司非常奇怪，派人去考察。經(jīng)過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)馬自達(dá)的信息管理自動(dòng)化程度高。福特就強(qiáng)化自動(dòng)化管理，把人員從500人縮減到125人，節(jié)約了一大筆資金。流程再造的背景當(dāng)前企業(yè)面臨的“三”挑戰(zhàn)（顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化這三個(gè)字的英文字頭都是，所以我們叫做“三”挑戰(zhàn)）：來自顧客的挑戰(zhàn)顧客越來越精明，客戶需求個(gè)性化，要求越來越高。要求企業(yè)研發(fā)個(gè)性化的產(chǎn)品，滿足不同層次的客戶需求。來自競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)中國加入以后，給企業(yè)帶來非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)要不停地圍繞降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益與同行企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。來自變化的挑戰(zhàn)世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則不斷變化，科技高速發(fā)展，企業(yè)要及時(shí)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。流程再造的基本原則以顧客為中心顧客的青睞是企業(yè)的幸福。只有最大限度地滿足顧客，才能爭(zhēng)得市場(chǎng)。以價(jià)值為導(dǎo)向流程再造的最終目的是提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效率。以人為本流程再造過程不是某一個(gè)人的個(gè)人的行為，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)共同努力進(jìn)行整合，所以要堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理?！咀詸z】關(guān)于流程再造的思考：你的企業(yè)需要流程再造嗎？是 否原因：_【總結(jié)】流程設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、職能的分解、崗位設(shè)置、崗位描述。流程再造的意義就是企業(yè)對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新塑造，包括對(duì)一些資源重新進(jìn)行整合。更重要的是通過流程的再造，把原有的以職能為中心的傳統(tǒng)管理變成以流程為中心的新型管理，提高經(jīng)營效率和效益。對(duì)價(jià)值鏈改造的核心實(shí)際是流程改造。因?yàn)閮r(jià)值鏈除了主導(dǎo)流程，還有一些輔助流程，這些流程都要重新進(jìn)行整合。實(shí)施價(jià)值鏈管理，目的也是提高運(yùn)行效率。業(yè)務(wù)流程是為特定顧客或市場(chǎng)提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實(shí)施的一系列精心設(shè)計(jì)的活動(dòng)?！拘牡皿w會(huì)】_二、流程再造的前提和條件流程再造的組織條件組織上具備一定條件才能進(jìn)行流程再造。組織條件就是組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)以顧客為中心、以流程為導(dǎo)向，建立面向流程的組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)?！臼吕糠康禺a(chǎn)公司的流程是：買地策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)施工銷售物業(yè)管理。所以它的部門的設(shè)置是：規(guī)劃部設(shè)計(jì)部工程部銷售部物業(yè)部售后服務(wù)部。組織結(jié)構(gòu)面向流程，建立面向流程的業(yè)務(wù)組織基礎(chǔ)，這是流程再造的條件?！咀詸z】職能式管理和流程式管理的區(qū)別，在中用“”表示正確答案。表321 職能式管理和流程式管理區(qū)別表管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)堅(jiān)持“以人為本”的團(tuán)隊(duì)式管理。企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到員工，形成非常穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的信仰是以人為本，而不是以錢為本或以物為本。管理團(tuán)隊(duì)的基本素質(zhì)不高，就不具備流程再造的基礎(chǔ)。通過目標(biāo)管理，員工能自動(dòng)地去工作，從“要我做”變成“我要做”，這是企業(yè)再造的最高境界，也是堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)式管理的精髓所在。具備這種思想境界，才具備流程再造的基礎(chǔ)。流程再造必須建立以人為本的管理團(tuán)隊(duì)。員工激勵(lì)機(jī)制的重建優(yōu)化薪酬與福利創(chuàng)造學(xué)習(xí)與晉升機(jī)會(huì)提供優(yōu)越的工作環(huán)境（硬環(huán)境、軟環(huán)境和人文環(huán)境）建立員工股權(quán)收益機(jī)制（高級(jí)管理人員的股份期權(quán)制和一般員工持股制度）營造良好的環(huán)境條件營造良好的人文環(huán)境條件是流程再造的基礎(chǔ)建立危機(jī)感；重新制訂企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。組織發(fā)展的階段性危機(jī)在企業(yè)的發(fā)展過程中，總存在著一些危機(jī)。進(jìn)行流程再造就是要為企業(yè)的員工建立一種危機(jī)感，使他們感覺到有很大的壓力，必須不斷進(jìn)行管理變革，才能不被別的企業(yè)擊垮。表322 組織發(fā)展的階段性危機(jī)表 建立危機(jī)感1.意義建立危機(jī)感是流程再造的前提條件。讓員工感覺到，我有危險(xiǎn)，我這個(gè)企業(yè)有危險(xiǎn)。員工就有責(zé)任感，要求不斷進(jìn)行變革，使企業(yè)渡過難關(guān)，這些企業(yè)將來一定是好企業(yè)。假如員工沒有危機(jī)感，企業(yè)是很危險(xiǎn)的。有的員工對(duì)企業(yè)不關(guān)心，老板發(fā)錢就干，不發(fā)錢就走。如果70%的員工是這種思想的話，那這個(gè)企業(yè)想搞好很困難。2.如何建立危機(jī)感審視經(jīng)營環(huán)境，找出危機(jī)所在經(jīng)營環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境在公開場(chǎng)合向員工表述這種危機(jī)向員工灌輸危機(jī)意識(shí)。做出行為傳遞危機(jī)信息象征性行為，比如因?yàn)榻?jīng)營形勢(shì)不好，給員工發(fā)80%的工資。這樣建立危機(jī)感，使員工感到要努力。每三年修訂一次企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃隨著市場(chǎng)變化，不斷修改長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。講戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候提過，一般企業(yè)編制三年到五年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，高薪技術(shù)企業(yè)編制三年，因?yàn)樾袠I(yè)環(huán)境變化很快。制定的發(fā)展規(guī)劃每年都應(yīng)該重新分析研究一下，兩年應(yīng)該做一小改，三年應(yīng)該做一大改。企業(yè)文化建設(shè)流程再造還有一個(gè)前提條件是要求有一個(gè)很好的企業(yè)文化，或者叫企業(yè)的人文環(huán)境。企業(yè)的價(jià)值觀企業(yè)要建立一個(gè)良好的價(jià)值觀，從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工，對(duì)價(jià)值觀有共同的認(rèn)識(shí)。魅力型的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)要是魅力型的領(lǐng)導(dǎo)。比如上班，老板來得比誰都早，先把自己的辦公室擦一擦，員工一看老板早都來了，絕對(duì)不敢晚來。樹立以員工為核心的團(tuán)隊(duì)管理思想要建立以人為本思想的管理團(tuán)隊(duì)。建設(shè)員工間的溝通體系要建設(shè)員工與員工之間、上級(jí)與下級(jí)之間溝通體系。建立一個(gè)良好的工作氛圍。制定員工的行為規(guī)范?！究偨Y(jié)】這一講主要介紹流程再造的前提和基礎(chǔ)，流程再造所需要的組織條件，管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，對(duì)于員工的激勵(lì)機(jī)制，良好的人文環(huán)境，建立員工危機(jī)感，經(jīng)常研究和修訂企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立良好的企業(yè)文化。管理流程再造的概念擴(kuò)展到整個(gè)企業(yè)的再造，所以管理流程再造也叫做企業(yè)再造或企業(yè)重組?！拘牡皿w會(huì)】_三、流程圖的繪制方法初步確定流程流程圖的有關(guān)問題流程圖的通常畫法矩陣式流程圖表331 矩陣式流程圖【管理名言】生活中的一條原則：如果一件事情我不能在5分鐘之內(nèi)解釋清楚，我就不會(huì)去使用它。菲利普克羅斯比，由公司經(jīng)理轉(zhuǎn)成的福音傳道者橫坐標(biāo)表示部門和崗位的名稱。從左上角開始，級(jí)別從高往低逐步下降。部門或者崗位的名稱也要編碼，一般用英文字母，比如總裁用，部門總監(jiān)用，生產(chǎn)管理部用，物流中心用，營銷公司用，工廠或者子公司用，等等。縱坐標(biāo)是時(shí)間順序，就是先做什么、后做什么。按照時(shí)間順序編為1、2、3、4、5、6、7、8、9、10。界定流程范圍和參與部門流程圖的層次第一個(gè)層次是公司級(jí)的，即全公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程、公司的決策流程等。第二層次是職能部門的，比如說人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、審計(jì)、生產(chǎn)管理、計(jì)劃管理流程等。第三個(gè)層次是某一個(gè)部門內(nèi)部的，比如人力資源管理中的員工管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理及考核管理流程等。流程圖的編號(hào)公司代號(hào)（表示第個(gè)層次）（表示第個(gè)層次的第張圖）編號(hào)為管理信息化提供依據(jù)。在等系統(tǒng)里，編碼代表結(jié)點(diǎn)。結(jié)點(diǎn)一定要有編號(hào)，而且這個(gè)編號(hào)是唯一的。流程圖下面要注明公司名稱、編制單位、編制人和密級(jí)。標(biāo)明流程圖的頁數(shù)。注明流程的主管部門。繪制流程圖圖示方法1.流程圖不要太復(fù)雜，一般只用三種圖形第一種圖形是橢圓，橢圓只表示開始和結(jié)束兩個(gè)結(jié)點(diǎn)。第二種圖形是矩形，矩形表示任務(wù)。第三種圖形是菱形，菱形表示判定。比如審批這種環(huán)節(jié)都用菱形。2.進(jìn)口、出口與交叉通常，矩形和菱形都要求有進(jìn)口和出口。如果只有進(jìn)口沒有出口，或者只有出口沒有進(jìn)口，說明流程圖有問題。一些工作做完以后，并不一定和其他人有關(guān)系，就要用一條曲線表示結(jié)束。比如某計(jì)劃總裁批準(zhǔn)后，交檔案室存檔，就要用虛線和表示結(jié)束的橢圓形連接。兩條線交叉時(shí)用拐彎的箭頭，表示兩條線并未相交，沒有結(jié)點(diǎn)，而是跳過去了。管理標(biāo)準(zhǔn)和管理表單管理標(biāo)準(zhǔn)是一種表格，與流程圖相匹配，是對(duì)流程圖的解釋。第一欄是任務(wù)名稱，第二欄是跟流程圖對(duì)應(yīng)的結(jié)點(diǎn)。流程圖中不明白的地方，依據(jù)結(jié)點(diǎn)查管理標(biāo)準(zhǔn)。第三欄是任務(wù)程序和重點(diǎn)，是最核心的一欄。比如年度生產(chǎn)計(jì)劃表有三個(gè)程序，第一個(gè)是生產(chǎn)管理部編制的公司生產(chǎn)計(jì)劃，第二個(gè)是報(bào)運(yùn)營總監(jiān)審查的程序，第三個(gè)是報(bào)公司總經(jīng)理審批的程序。管理表單就是對(duì)各種管理工作規(guī)定的規(guī)范化的表格。設(shè)計(jì)表格時(shí)要考慮與管理信息化系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)，要有結(jié)點(diǎn)號(hào)。繪制流程圖的步驟第一步：描述公司原來的管理流程。第二步：重新界定參與流程的部門和范圍。流程再造的前提是組織結(jié)構(gòu)的流程化，要重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。比如物流中心跟銷售公司合并了，流程圖就要重新界定。繪制流程圖的原則完整性描述流程的時(shí)候，要表達(dá)完整，對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)不要遺漏和重復(fù)。簡(jiǎn)明性里頭不要有羅嗦的東西，如果原有的流程看起來不簡(jiǎn)潔，或者很羅嗦，那你在描述的時(shí)候要注意把這幾個(gè)流程矩形方塊用紅筆圈一下，那將是改造的對(duì)象。便于計(jì)算機(jī)操作重點(diǎn)是流程圖、結(jié)點(diǎn)的編號(hào)和管理標(biāo)準(zhǔn)的制作等。流程圖繪制好之后，就要試用。試用過程中要注意收集反饋信息，重點(diǎn)是檢查存在哪些問題。改進(jìn)之后，最后確定新的流程?！景咐繄D339 公司主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程示意圖第一階段市場(chǎng)開發(fā)（1）節(jié)點(diǎn)2，市場(chǎng)開發(fā)營銷部進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查、公關(guān)活動(dòng)及客戶開發(fā)。營銷部業(yè)務(wù)員與客戶洽談，獲得業(yè)務(wù)定單。將定單報(bào)送生產(chǎn)技術(shù)部和財(cái)務(wù)部評(píng)審。（2）節(jié)點(diǎn)3，3合同評(píng)審生產(chǎn)技術(shù)部根據(jù)車間生產(chǎn)能力和生產(chǎn)計(jì)劃安排評(píng)審營銷部報(bào)送的定單。財(cái)務(wù)部根據(jù)毛利率評(píng)審營銷部報(bào)送的定單。并將評(píng)審過可以接受的定單通知營銷部。（3）節(jié)點(diǎn)4，簽訂合同營銷部與客戶簽訂合同。根據(jù)簽訂的合同向生產(chǎn)技術(shù)部下達(dá)承接任務(wù)單。第二階段安排生產(chǎn)（1）節(jié)點(diǎn)5，安排生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)技術(shù)部向車間下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)單和限額領(lǐng)料單。（2）節(jié)點(diǎn)5，車間生產(chǎn)按任務(wù)單向各班組下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)。各班組安排生產(chǎn)計(jì)劃。（3）節(jié)點(diǎn)6，印刷或后加工按照定單的要求安排印刷或后加工生產(chǎn)。持限額領(lǐng)料單領(lǐng)取紙張和生產(chǎn)輔料。質(zhì)檢員進(jìn)行過程中檢驗(yàn)。（4）節(jié)點(diǎn)6，發(fā)放材料物資供應(yīng)部及時(shí)按生產(chǎn)需要發(fā)放材料。（5）節(jié)點(diǎn)6，生產(chǎn)過程中的檢驗(yàn)質(zhì)量保證部的質(zhì)檢人員參與生產(chǎn)過程檢驗(yàn)，隨時(shí)把好質(zhì)量關(guān)。記好各次檢驗(yàn)原始記錄。（6）節(jié)點(diǎn)7，完工檢驗(yàn)質(zhì)量保證部根據(jù)質(zhì)檢要求完成出廠檢驗(yàn)工作。將成品運(yùn)送成品庫。需要補(bǔ)印和返工的，由車間下達(dá)“補(bǔ)印單”。（7）節(jié)點(diǎn)7，成品入庫將成品入庫。并根據(jù)合同的交貨種類、日期等做好詳細(xì)記錄。第三階段交貨（1）節(jié)點(diǎn)7，送貨生產(chǎn)技術(shù)部根據(jù)營銷部與客戶商定的交貨時(shí)間安排送貨。將客戶收貨的簽收單送交營銷部。（2）節(jié)點(diǎn)7，結(jié)款客戶驗(yàn)收貨物。與客戶結(jié)款。（3）節(jié)點(diǎn)8，收款財(cái)務(wù)部及時(shí)向客戶回收貨款。會(huì)同營銷部催還應(yīng)收賬款?！咀詸z】依據(jù)上面的例子繪制一個(gè)流程圖_【總結(jié)】流程再造的過程分成兩大階段：第一階段是對(duì)原有流程的描述；第二個(gè)階段是實(shí)施改造，提高運(yùn)行效率和經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)于剛剛建立的新公司，叫做流程的設(shè)計(jì)。流程圖有很多模式，但是大家要習(xí)慣于本講推薦的這種規(guī)范化的模式。【心得體會(huì)】_四、現(xiàn)有流程圖的診斷流程試行關(guān)鍵流程及增值活動(dòng)選擇關(guān)鍵流程每個(gè)企業(yè)都有自己的一些管理習(xí)慣，不是所有的流程都有毛病，有的流程可能沒有毛病，有的流程可能有毛病。有較大毛病的流程稱為關(guān)鍵流程。原則之一：績(jī)效的低下性流程運(yùn)行效率很低，直接影響其他流程正常運(yùn)行。原則之二：位置的重要性某流程對(duì)企業(yè)來說很重要，這種流程就要很好地進(jìn)行檢查研究。比如企業(yè)的決策流程非常重要，一定要建立科學(xué)的決策程序。原則之三：落實(shí)的可行性流程改革之后，很容易落實(shí)，給企業(yè)帶來效益。符合這三個(gè)原則的流程叫做關(guān)鍵流程。尋找關(guān)鍵流程的技術(shù)方法需求和準(zhǔn)備程度分析矩陣1.績(jī)效表現(xiàn)跟重要性的矩陣圖341 績(jī)效表現(xiàn)重要性矩陣圖橫坐標(biāo)是績(jī)效，縱坐標(biāo)是重要度。一象限重要度最高，績(jī)效又最低，該流程一定要改造。二象限績(jī)效高，重要度也高，需要保持目前狀態(tài)。三象限重要度低，績(jī)效也低，可以不管。四象限績(jī)效很高，重要度很低，也不是太重要。2.流程對(duì)顧客的重要性矩陣橫坐標(biāo)是流程對(duì)顧客的重要性，縱坐標(biāo)是實(shí)施再造的成本。四象限對(duì)顧客非常重要，實(shí)施成本也很低，就應(yīng)該先做。二象限雖然對(duì)顧客很重要，但是實(shí)施再造成本很高，可以暫時(shí)不搞。圖342 流程對(duì)客戶的重要性上述兩個(gè)矩陣是一種思維方式。任何兩個(gè)因素都可以做成矩陣，然后進(jìn)行比較。兩種方法都可以通過打點(diǎn)來確定。增值與非增值活動(dòng)據(jù)統(tǒng)計(jì)，流程中增值的活動(dòng)通常不到10%，近90%的是非增值活動(dòng)。這些非增值的活動(dòng)不能隨便刪除，否則流程本身的有序性就不存在了。正確的做法是把增值活動(dòng)、提高、改造，重新組成一個(gè)更加有效的流程，盡量將非增值的活動(dòng)減到最少。流程改進(jìn)現(xiàn)有流程的診斷過程識(shí)別關(guān)鍵流程，確定需要改造的流程。然后確定關(guān)鍵流程中的關(guān)鍵點(diǎn)，流程圖是由很多結(jié)點(diǎn)組成的，分析哪個(gè)結(jié)點(diǎn)需要改造。盡可能量化現(xiàn)有的流程。與其他企業(yè)或者類似的流程企業(yè)相比較?！景咐?】快餐店的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程有三個(gè)環(huán)節(jié)：第一個(gè)環(huán)節(jié)是接受顧客的購買。第二個(gè)環(huán)節(jié)是生產(chǎn)顧客所需求的快餐。第三個(gè)環(huán)節(jié)是把生產(chǎn)好的快餐提供給顧客。這三個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)是生產(chǎn)快餐。生產(chǎn)環(huán)節(jié)難度最大，時(shí)間和質(zhì)量要求更高。圖3411 關(guān)鍵點(diǎn)示意圖最終確定流程【案例2】某服裝公司的流程是：進(jìn)行商品策劃買布染色裁剪縫制銷售。這個(gè)流程的關(guān)鍵點(diǎn)需要通過市場(chǎng)銷售情況來分析。這個(gè)流程有好多工序，應(yīng)該說都是關(guān)鍵點(diǎn)。主要分析市場(chǎng)的選擇性，如果把所有的布全染成了黃色，可能只能賣掉10%，造成很大的經(jīng)濟(jì)損失，這時(shí)候就可以將染色作為關(guān)鍵點(diǎn)。就要對(duì)流程進(jìn)行改造，裁剪完了根據(jù)市場(chǎng)供求來染色，再縫制和銷售。如果款式是關(guān)鍵點(diǎn)，就不能先裁。圖3412 某服裝公司關(guān)鍵流程的關(guān)鍵點(diǎn)示意圖【自檢】確定你企業(yè)的關(guān)鍵流程和關(guān)鍵點(diǎn)【總結(jié)】上一講介紹了流程圖的繪制方法和流程再造的兩個(gè)階段，首先對(duì)原有流程進(jìn)行描述，分析原有的流程存在哪些問題。這一講主要介紹流程診斷，怎樣尋找關(guān)鍵流程和關(guān)鍵點(diǎn)。通過績(jī)效高低、重要程度和可行性等，來判別關(guān)鍵流程。通過市場(chǎng)銷售情況和其他一些外界因素來分析并找出關(guān)鍵流程的關(guān)鍵點(diǎn)?！拘牡皿w會(huì)】_五、流程的再造流程的再設(shè)計(jì)圖3513 流程級(jí)再設(shè)計(jì)示意圖對(duì)原有的流程進(jìn)行改造叫做流程的再設(shè)計(jì)。流程的再設(shè)計(jì)有四個(gè)措施，即是清除、是簡(jiǎn)化、是整合、是自動(dòng)化。清除企業(yè)圍繞價(jià)值鏈所進(jìn)行的所有活動(dòng)，有大概20%左右是增值活動(dòng)，80%左右的是非增值活動(dòng)中10%到20%是無效活動(dòng)。無效活動(dòng)首先要予以清除。【事例】企業(yè)會(huì)議占用了很多時(shí)間，特別是國有企業(yè)。有的單位，一周五天都有會(huì)。一個(gè)有6000多員工的大型國有企業(yè)，每季度都要連續(xù)開三天會(huì)，下屬單位的經(jīng)理、書記、三董事、紀(jì)委書記、工會(huì)主席都要參加。最多的時(shí)候大概有170到180人，有些人從外地坐飛機(jī)來，還要住旅館，每天中午免費(fèi)午餐，每一次會(huì)議都要花很多錢。實(shí)際上這些三天的會(huì)議一天足夠了，甚至一天都用不了。日本企業(yè)的會(huì)議非常簡(jiǎn)單，提前三天把會(huì)議內(nèi)容全都打印好發(fā)給大家。開會(huì)的時(shí)候，可能只是一個(gè)秘書在主持會(huì)議，只說重點(diǎn)問題，一兩個(gè)小時(shí)足夠了。簡(jiǎn)化簡(jiǎn)化就是使工作流程盡量簡(jiǎn)單。比如，醫(yī)院把劃價(jià)和收款兩個(gè)環(huán)節(jié)合并成一個(gè)。我們國家無論政府部門還是企業(yè)，工作流程非常煩瑣。比如北京給新車檢測(cè)上牌子需要到26個(gè)窗口蓋章，需要一整天的時(shí)間。不搞那么復(fù)雜行不行？有沒有能夠簡(jiǎn)化和合并的，能不能把26個(gè)窗口減到15個(gè)，這就是簡(jiǎn)化。整合整合就是對(duì)流程進(jìn)行研究后的重新排列。該合并的合并，減掉沒用的環(huán)節(jié)，對(duì)流程重新進(jìn)行整理。自動(dòng)化自動(dòng)化即管理信息化，就是能用機(jī)器和計(jì)算機(jī)做的事情不要手工操作。新流程的全新設(shè)計(jì)“五一”在重新設(shè)計(jì)流程的時(shí)候，要考慮“五一”，即誰在什么地點(diǎn)、什么時(shí)間做什么，為什么做，怎樣做。這樣能夠把問題考慮得更周全一點(diǎn)。第一個(gè)是“誰”第二個(gè)是“什么”第三個(gè)是“為什么”第四個(gè)是“何地”第五個(gè)是“何時(shí)”第六個(gè)是“如何”“五個(gè)為什么”老要問為什么，反復(fù)地問，每一問都要比原來一問層次更深，這樣挖掘我們?cè)诹鞒烫接懤锏囊恍撛谝蛩??！景咐磕惩鈬孰姽咀罱谥袊匿N售不太好，為了研究銷售流程哪個(gè)環(huán)節(jié)上有問題，提出了五個(gè)為什么。反復(fù)追究根源，最終的結(jié)論就是通過提高認(rèn)識(shí)，加大對(duì)中國市場(chǎng)的投資，提醒在流程再造的時(shí)候要十分注重對(duì)中國市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)，這個(gè)問題就比較清晰了?！把h(huán)”就是通過市場(chǎng)調(diào)研，對(duì)問題進(jìn)行分析，然后制定一個(gè)計(jì)劃。就是執(zhí)行計(jì)劃，在執(zhí)行過程中制定一些措施，并且不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。即不斷檢查和反饋，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)提出調(diào)整意見。就是進(jìn)行改進(jìn)，制定新的標(biāo)準(zhǔn)、策略和計(jì)劃。 示意圖計(jì)劃評(píng)審技術(shù)1.簡(jiǎn)介計(jì)劃評(píng)審技術(shù)也叫做網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)，但這里的網(wǎng)絡(luò)不是因特網(wǎng)或互聯(lián)網(wǎng)那個(gè)網(wǎng)絡(luò)，而是指它的圖形像網(wǎng)一樣。用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)，找出最關(guān)鍵的路線，然后進(jìn)行改革。對(duì)于流程改造也可以通過這種數(shù)學(xué)辦法?！景咐苛鞒虉D的四條路線下圖從開始到結(jié)束一共是14個(gè)結(jié)點(diǎn)，有4條路線：第一條路線：543324第二條路線：67234第三條路線：323234第四條路線：323221計(jì)劃評(píng)審技術(shù)與關(guān)鍵路線法示意圖假如每一條線結(jié)點(diǎn)跟結(jié)點(diǎn)之間代表的是所需要的天數(shù)，那么這五條路線分別需要21天、22天、17天、13天。根據(jù)關(guān)鍵路線法，需要22天的這條路線是關(guān)鍵路線，是關(guān)鍵流程。就要對(duì)這個(gè)流程進(jìn)行改進(jìn)。如果把這個(gè)數(shù)改成成本，5表示五塊錢，依次類推，同樣可以找出一個(gè)關(guān)鍵流程。就要把成本最大的流程進(jìn)行再造。【自檢】請(qǐng)利用計(jì)劃評(píng)審技術(shù)確定你公司的關(guān)鍵流程_2.計(jì)劃評(píng)審技術(shù)的三階段第一是時(shí)間的優(yōu)化通過分析找出最長(zhǎng)的時(shí)間，想辦法縮減，進(jìn)行時(shí)間的優(yōu)化。特別是對(duì)產(chǎn)品的研制、土木建筑工程、電站建設(shè)等工期的優(yōu)化。第二是有限資源的優(yōu)化比如只有兩條流水線，如果再增加一條就要投入兩千萬資金。在兩條生產(chǎn)線的情況下，怎樣實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化，使時(shí)間最短、成本最低，這就是有限資源的優(yōu)化。第三是成本的優(yōu)化成本的優(yōu)化就是如何使成本最低。只要把各個(gè)結(jié)點(diǎn)的數(shù)據(jù)輸進(jìn)s去，計(jì)算機(jī)相應(yīng)的軟件就會(huì)自動(dòng)優(yōu)化。六、流程再造與管理信息化流程再造與管理信息化的關(guān)系管理工作的各個(gè)信息孤島形成網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)管理的信息化。管理信息化就是管理工作的電子計(jì)算機(jī)化。尤其是近一兩年，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)使人類又面臨新的產(chǎn)業(yè)革命?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)建立起信息高速公路，使人與人之間的溝通更加快捷，人類生活發(fā)生根本性變化。管理信息化系統(tǒng)使原來手工工作能夠快速進(jìn)行，提高了流程運(yùn)行效率，降低了成本。流程再造是實(shí)施管理信息化的基礎(chǔ)軟件公司只懂計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)，并不懂電力、銀行金融業(yè)務(wù)、土木建筑工程等。網(wǎng)絡(luò)公司只按照工作流程來編軟件或做局域網(wǎng)，不會(huì)管流程運(yùn)行效率。有的公司不懂，提供給網(wǎng)絡(luò)公司的流程是需要改造傳統(tǒng)的管理流程。實(shí)施管理信息化系統(tǒng)，首先要做好流程再造即。流程再造和管理信息化是相輔相成的，它們之間互相制約，又互相提高。如果沒有流程再造，那么管理信息化系統(tǒng)水平就不會(huì)高；管理信息化程度高，反過來又促進(jìn)流程的改造，使流程效率提高，降低成本。管理信息化系統(tǒng)的運(yùn)用近年來，電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（）、管理信息系統(tǒng)（）、決策支持系統(tǒng)（）、經(jīng)理支持系統(tǒng)（）等等的興起，使我們得以采用規(guī)范化的自動(dòng)化措施，加強(qiáng)了大部分處理過程，幫助精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)處理步驟，縮短了響應(yīng)時(shí)間，提高了流程的動(dòng)作效率和效果。管理為什么要實(shí)現(xiàn)信息化1企業(yè)決策的需要企業(yè)不能盲目地決策，一定要依靠大量的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)資料作為基礎(chǔ)，需要沒有污染的綠色信息做支持。管理信息化也叫做“一把手”工程，就是給領(lǐng)導(dǎo)提供決策依據(jù)。2市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求加入世貿(mào)組織以后，交往更廣泛，世界的各個(gè)角落都可能有貿(mào)易伙伴或客戶，要求企業(yè)能夠很快提供大量信息。3管理信息化做得好不好，對(duì)企業(yè)是一個(gè)生死攸關(guān)的問題企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一定要更新思想觀念，有管理變革的意識(shí)問題和狀況1.傳統(tǒng)手工管理難以解決的問題任務(wù)吃不了能力吃不飽生產(chǎn)不均衡物流不通暢加班又突擊質(zhì)量不穩(wěn)定短缺不配套交貨不按期生產(chǎn)周期長(zhǎng)生產(chǎn)效率低庫存數(shù)量大資金缺又緊成本失控制盈虧道不明信息不共享數(shù)據(jù)不統(tǒng)一管理不規(guī)范責(zé)任難分清市場(chǎng)摸不準(zhǔn)決策少依據(jù)環(huán)境變化快應(yīng)付急又疲2.目前我們企業(yè)的狀況憑證滿天飛報(bào)表一大堆一家一個(gè)數(shù)責(zé)任相推委決策無依據(jù)老總難指揮3.單項(xiàng)業(yè)務(wù)信息孤島比如：庫存多少原材料是材料部門掌握的信息；生產(chǎn)部門只知道產(chǎn)量是多少，而不知道原材料有多少；銷售部門、市場(chǎng)部門只知道銷售量，但不知道庫存量和產(chǎn)量。信息集成范圍與解決的問題：產(chǎn)供銷部門物料信息的集成2：物料信