如何教高管團(tuán)隊變革.docx

GE如何教高管團(tuán)隊變革斯蒂文普羅克施觀點(diǎn)概要注重授課和激勵個人采用新方法的管理培訓(xùn)項目有一個致命的缺陷：如果被培訓(xùn)者所屬團(tuán)隊的其他成員沒有接受過此類培訓(xùn)，就可能會抵制變革。解決這一問題的方法就是培訓(xùn)整支團(tuán)隊。當(dāng)管理者一同接受培訓(xùn)時，就會對問題、機(jī)遇以及最佳解決方法達(dá)成共識。這種做法的結(jié)果，就是變革的速度更快，效果更好。2010年10月，在通用電氣(General Electric)位于紐約克羅頓維爾(Crotonville)的著名管理培訓(xùn)中心，我花了4天時間參加了一項名為“領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)新與增長”(Leadership，Innovation，and Growth，LIG)的培訓(xùn)活動。在該中心51年的歷史上，LIG是第一個針對某一業(yè)務(wù)部門的所有高管進(jìn)行集體培訓(xùn)的項目。2006年啟動伊始，該項目就設(shè)定了明確的目標(biāo)：全力支持公司CEO杰夫里伊梅爾特(Jeffrey RImmelt)，重點(diǎn)通過業(yè)務(wù)拓展和創(chuàng)立新業(yè)務(wù)，而不是企業(yè)兼并，來實現(xiàn)GE的增長。我是與GE發(fā)電事業(yè)部(GE Power Generation)的19名高管一起接受LIG培訓(xùn)的。該事業(yè)部是GE內(nèi)部歷史最悠久的部門之一，其前身可以追溯到愛迪生時代，伊梅爾特親切地稱這一部門的管理人員為“汽輪機(jī)頭”。大約在培訓(xùn)結(jié)束一年之后，我再次拜訪了他們，打算了解一下培訓(xùn)的效果。結(jié)果，我發(fā)現(xiàn)他們確實從培訓(xùn)中獲益匪淺：該部門不但加快了進(jìn)軍新興市場的步伐，采取行動改進(jìn)了產(chǎn)品的開發(fā)，在新業(yè)務(wù)拓展上也做出了更大努力。種種跡象表明，為了實現(xiàn)公司增長，管理人員確實在努力改變自己的角色和行動。為什么LIG能夠帶來如此有效的變化呢?我認(rèn)為其中涉及以下5個方面的原因：團(tuán)隊培訓(xùn)為管理人員提供了溝通機(jī)會，促使他們就業(yè)務(wù)增長中面臨的阻礙及最佳應(yīng)對策略達(dá)成共識，從而加快了變革的步伐。參加培訓(xùn)的人員不但要考慮阻礙變革的“硬”障礙(如組織結(jié)構(gòu)、能力和資源等)，還要考慮“軟”障礙(領(lǐng)導(dǎo)者的個人和集體的行為方式、時間利用方式等)。大家明確討論了如何破解管理工作中一個長期存在的挑戰(zhàn)如何平衡短期目標(biāo)和長期目標(biāo)，即如何在管理當(dāng)前的同時創(chuàng)造未來。培訓(xùn)不但提供新觀念，幫助大家從全新的視角審視自己的行為和業(yè)務(wù)，而且創(chuàng)造了一套關(guān)于變革的通用詞匯。這些用詞已經(jīng)融人了GE公司的部門內(nèi)部以及部門之間的日常交流。該培訓(xùn)不同于學(xué)術(shù)練習(xí)；在其設(shè)置的架構(gòu)下，各培訓(xùn)小組須提出實現(xiàn)變革的初步行動方案，并負(fù)責(zé)將其付諸實施。上述這些原則不但適用于實現(xiàn)企業(yè)增長的變革這也是本文的重點(diǎn)，同樣也適用于各類變革管理項目。LIG培訓(xùn)的必要性那年10月，在開車去克羅頓維爾的路上，我還對這種培訓(xùn)的必要性心存懷疑。伊梅爾特的前任杰克韋爾奇(Jack Welch)追求的是卓越運(yùn)營(operationalexcellence)，這已經(jīng)成為他的標(biāo)志。在擔(dān)任CEO三年之后，伊梅爾特則于2004年全力以赴地發(fā)起了一場大變革，目的是使GE不但具備卓越的運(yùn)營能力，同時兼具卓越的創(chuàng)新能力和有機(jī)增長能力。公司看起來確實取得了長足的進(jìn)步：除去企業(yè)兼并帶來的收入外，GE的收入在2010年實現(xiàn)了9的增幅，連續(xù)三年達(dá)到或超過了伊梅爾特制定的目標(biāo)，即公司有機(jī)增長速度為全球GDP增速的2至3倍。公司發(fā)起的一些行動，如“綠色創(chuàng)想”(ecomagination，即開發(fā)凈水和清潔能源的解決方案)和“創(chuàng)想突破”(imagination breakthroughs，即將一些有潛力的商業(yè)創(chuàng)想轉(zhuǎn)變?yōu)?0億美元的業(yè)務(wù))并非徒有虛名，它們都實實在在地帶來了幾十億美元的收入。2010年，公司在新興市場中的業(yè)務(wù)快速增長，實現(xiàn)收入334億美元，這使公司在美國國外的銷售收入首次超過GE總收入的一半。最開始我認(rèn)為，這些成就都要?dú)w功于GE內(nèi)部機(jī)制的根本性轉(zhuǎn)變。同時，研發(fā)資金的增量集中投入也加快了新技術(shù)向生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)換。另外，公司還招聘了上千名營銷人員，強(qiáng)化了業(yè)務(wù)的開拓力度。公司對增長的追求已經(jīng)融入了它的核心工作流程，例如年度戰(zhàn)略評估和年度人力資源評估環(huán)節(jié)。前者后來更名為“增長攻略”(the growth playbook)，后者是對管理人員的“增長價值”(growth values)進(jìn)行測評，即評估GE認(rèn)定的開拓新業(yè)務(wù)和進(jìn)入新市場所必需的個人素質(zhì)。(參見本刊2006年6月號增長流程化專訪通用電氣董事長兼CEO杰夫伊梅爾特)但后來我認(rèn)識到，GE迄今所有的成就實際上主要?dú)w功于公司總部的不斷推動。伊梅爾特明白，要加快發(fā)展速度，就必須把接力棒交到領(lǐng)導(dǎo)GE業(yè)務(wù)的團(tuán)隊手中，這就是公司開展LIG培訓(xùn)的原由。他在公司2010年年報中指出，這一項目的目標(biāo)就是要“將增長嵌入公司的DNA”。這一目標(biāo)旨在敦促領(lǐng)導(dǎo)公司業(yè)務(wù)的團(tuán)隊致力于思考和探索內(nèi)生性增長時刻尋求機(jī)會，創(chuàng)造鼓舞人心的戰(zhàn)略愿景，并促使其部下投身于內(nèi)生性增長的事業(yè)。他希望這些團(tuán)隊能夠?qū)?chuàng)新和增長融入業(yè)務(wù)的方方面面。為此，他不僅僅要求管理者重審自己的能力、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)指標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)以及資源配置等問題，還要他們重新考慮他們作為個人和作為集體的領(lǐng)導(dǎo)方式，即他們的行為、角色以及時間利用方式。簡而言之，如果說在杰克韋爾奇時代，6Sigma被GE奉為成功的真諦，那么，LIG的目的就是將創(chuàng)新和增長樹立為GE在新時期發(fā)展的真諦。LIG培訓(xùn)的架構(gòu)LIG計劃最初是蘇珊彼得斯(Susan P. Peters)和丹尼爾.亨森(Daniel SHenson)兩人提出的。彼得斯是GE的高管培訓(xùn)副總裁和GE的首席學(xué)習(xí)官，亨森當(dāng)時擔(dān)任公司的首席營銷官，現(xiàn)任GE金融服務(wù)集團(tuán)(GE CapitalSolutions)的總經(jīng)理。培訓(xùn)活動自2006年9月開始，2008年9月結(jié)束(后續(xù)培訓(xùn)將于2009年開始，目前正在積極籌備中)，共有來自260支不同團(tuán)隊的2,500人先后參加了培訓(xùn)。我參加的那期共有6支團(tuán)隊同時受訓(xùn)，它們分別是躋身世界最大發(fā)電設(shè)備制造商行列的GE發(fā)電事業(yè)部、GE醫(yī)療集團(tuán)的影像診斷設(shè)備部、美國全國廣播環(huán)球公司(NBC Universal)的銷售部門，以及另外3支金融服務(wù)團(tuán)隊GE消費(fèi)者金融集團(tuán)(GE Money)的北歐和巴爾干分部、GE金融集團(tuán)的歐洲分部和GE的公司金融服務(wù)集團(tuán)(GE COrpOrate Financial Services)的歐洲分部。在受訓(xùn)團(tuán)隊到克羅頓維爾之前(如果團(tuán)隊較小，也可能在其他地方培訓(xùn))，團(tuán)隊需完成三項任務(wù)：更新自己的三年戰(zhàn)略，即團(tuán)隊的增長攻略；對所有成員進(jìn)行360度評估，并詳細(xì)記錄和分析團(tuán)隊的增長價值；另外還要對團(tuán)隊是否成功營造了創(chuàng)新環(huán)境進(jìn)行評價。(參見副欄“創(chuàng)新型組織的特征”)我參加的這次培訓(xùn)邀請了來自不同方面的人發(fā)言，其中既有外請的專家(大多數(shù)來自美國頂級的商學(xué)院)，也有公司內(nèi)部的思想領(lǐng)袖或者工作楷模，他們可以向?qū)W員展示，自己曾經(jīng)或者正如何在GE內(nèi)部實施先進(jìn)的理念。亨森對我說：“我們意識到，在談?wù)撃芰臀幕瘯r，你必須把這些理念和GE人聯(lián)系起來，只有這樣才能避免空洞的說教?！迸嘤?xùn)期間共分享了三個內(nèi)部案例。第一個案例是關(guān)于GE運(yùn)輸事業(yè)部非常成功的轉(zhuǎn)型，展現(xiàn)了該集團(tuán)如何由北美的一家業(yè)務(wù)成熟但是單一、周期性顯著的機(jī)車生產(chǎn)企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐患铱焖僭鲩L的多元化的全球運(yùn)輸公司。另外兩個案例一個是為能源行業(yè)提供設(shè)備和服務(wù)的GE石油和天然氣事業(yè)部的客戶細(xì)分計劃，一個是GE金融服務(wù)公司的銷售管理和薪酬管理系統(tǒng)，這兩個項目目前尚正在進(jìn)行中，這讓我感到很吃驚。我向彼得斯問起此事時，她解釋道：“我們這個培訓(xùn)中心討論的往往是正在進(jìn)行的工作。這些培訓(xùn)就是針對實際工作展開的。”在聽完專家關(guān)于戰(zhàn)略、能力以及文化的講座之后，各管理團(tuán)隊就各自進(jìn)入不同的會議室，通過自由坦誠的交流來分享對講座的體會，討論這些經(jīng)驗對自己的業(yè)務(wù)開展及領(lǐng)導(dǎo)方式所帶來的啟發(fā)。組織者會留出充裕的時間通常為15至20個小時用于進(jìn)行此類思想拓展活動。在第四天，培訓(xùn)課程以全體大會的形式收尾，每支團(tuán)隊都要用大約20分鐘向伊梅爾特做一個陳述，簡要說明該部門的增長愿景，以及在團(tuán)隊成員看來，企業(yè)在實現(xiàn)最大化增長時所應(yīng)實施的組織、文化和能力等方面的變革。管理團(tuán)隊與CEO之間的這種交流非常活躍，但它并不是培訓(xùn)的終結(jié)。在回到各自的部門之后，每支團(tuán)隊還要梳理自己的思想，向伊梅爾特遞交一份兩至三頁的“承諾書”。團(tuán)隊培訓(xùn)的價值傳統(tǒng)的管理培訓(xùn)往往以個人為重點(diǎn)，而LIG培訓(xùn)則以團(tuán)隊為基礎(chǔ)，從而避免了前者的一些固有缺陷。雖然GE每年都進(jìn)行人力資源評審，可以幫助每個人發(fā)現(xiàn)自己在增長價值上需要改進(jìn)的地方，并提供相應(yīng)的培訓(xùn)，但是它忽略了一個事實即對于同一問題，同一支團(tuán)隊的不同成員也許會有不同的想法。例如，某個團(tuán)隊成員可能需要增強(qiáng)自己與他人合作的能力，但是他所在的團(tuán)隊并不推崇協(xié)同工作的方式，或者不愿意廣泛地共享信息。在這種環(huán)境中，他就會發(fā)現(xiàn)很難改進(jìn)自己的工作方式。GE的“增長價值”GE將下列領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)視為在創(chuàng)新、創(chuàng)造新業(yè)務(wù)、開拓新市場的過程中所必備的素質(zhì)。外部視角以客戶的眼光界定成敗。和行業(yè)的發(fā)展保持一致，并具有前瞻性。思維清晰尋求復(fù)雜問題的簡單解決方案：果斷、專注。能清晰地講明當(dāng)前的緊要事務(wù)，并杜絕前后矛盾。想象力能產(chǎn)生新的創(chuàng)造性想法。足智多謀，以開放的態(tài)度接納變革。敢于試用新人和新想法。展示出足夠的勇氣和耐力；包容性作為團(tuán)隊的一員，尊重他人的想法和貢獻(xiàn)。要在團(tuán)隊中鼓舞人心，鼓勵成員的參與，激發(fā)成員的忠誠度和投入。專長在相關(guān)領(lǐng)域富有經(jīng)驗，有深厚的知識背景和由此而獲得的權(quán)威。能不斷地自我提高，好學(xué)上進(jìn)。在推廣新觀點(diǎn)或新技術(shù)的過程中也會遇到同樣情況。為了加強(qiáng)以客戶為中心的理念，GE一直在向公司的營銷和銷售人員提供客戶細(xì)分方法培訓(xùn)。但是當(dāng)他們回到自己的部門之后，許多人發(fā)現(xiàn)無法做到學(xué)以致用，因為沒有參加培訓(xùn)的管理人員根本就不理解，或者不重視這些方法。這就解釋了為什么我參加的那次培訓(xùn)中，第二天整整一下午講的都是客戶細(xì)分問題。授課的是來自賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院(Wharton Sch00l)的大衛(wèi)雷伯斯坦(Daxid Reibstein)教授，對于GE這樣復(fù)雜的公司來說，他講授的內(nèi)容非?；A(chǔ)。發(fā)電事業(yè)部總經(jīng)理史蒂夫博爾茲(Stephen RBolze)對我解釋說，這些內(nèi)容對于諸如制造部門的人來說并不簡單。這些人平時較少與客戶打交道，他們追求的是高質(zhì)量、高效率、低成本，因此可能偏愛標(biāo)準(zhǔn)化，而不喜歡多樣性和客戶定制。這些講座和隨后進(jìn)行的小組討論可以幫助他們明白，雖然有些戰(zhàn)略使他們的工作更為復(fù)雜，但對于確?？蛻舻睦婧凸镜恼w利益來說卻是最好的選擇。在聽發(fā)電事業(yè)部的管理人員就優(yōu)化增長進(jìn)行辯論時，我曾疑惑為什么要專門通過諸如LIG等項目才能進(jìn)行類似的討論。為什么在每年更新增長攻略時就不能討論限制二氧化碳排放可能帶來的影響?或者討論風(fēng)力發(fā)電機(jī)在中國的潛在市場，討論如何拓展拉丁美洲的生物能源市場，或者是討論與家得寶(Home Depot)聯(lián)手銷售家用太陽能電池板等問題呢?GE的管理人員對我解釋說，增長攻略主要是集中討論現(xiàn)有業(yè)務(wù)和市場在今后三年的發(fā)展。每年的修訂大多按固定模式進(jìn)行：管理人員先要匯集有關(guān)的市場情況和數(shù)據(jù)、競爭格局以及具體目標(biāo)等信息，然后用兩天的時間開會(每天進(jìn)行若干場會議，每場持續(xù)1小時)，研究幾十份圖表，然后匯總成一份伊梅爾特和GE另外三位副總裁容易看懂的報告。這一過程沒有給各部門領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊留下多少時間來考慮現(xiàn)有業(yè)務(wù)之外的，以及6到8年后的機(jī)遇更別提抓住這些機(jī)遇所需要的能力、資源以及領(lǐng)導(dǎo)行為的變革了。所以說LIG是GE的非常之舉，它讓整個領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊暫時拋開一些緊急事務(wù)，而在整整四天里，用內(nèi)省的態(tài)度坦誠地討論這些從未涉及的話題。亨森在其21年的GE生涯中，曾擔(dān)任過除了金融服務(wù)集團(tuán)以外其他5個事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)，他對我說：“在一支團(tuán)隊接受LIG培訓(xùn)的過程中，其成員會問自己這樣一些問題：我們?nèi)绾瓮献?我們是否盡到全力?我們言行一致嗎?我們的領(lǐng)導(dǎo)方式與我們認(rèn)為有助于實現(xiàn)增長優(yōu)化的領(lǐng)導(dǎo)方式一致嗎?在此過程中，你會發(fā)現(xiàn)他們重設(shè)了目標(biāo)，專注于需要做出的改變?！边@從發(fā)電事業(yè)部管理人員目前的轉(zhuǎn)變上得到了很好的印證。變革的障礙在第一天早上的思路拓展活動中，發(fā)電事業(yè)部的管理團(tuán)隊先是猜測了自己在增長價值360度評估中的得分。隨后，實際得分揭曉，立刻引發(fā)了他們對本部門方方面面工作的重審?！霸陬A(yù)則主要的發(fā)展趨勢方面，我們可以做得更好?！薄疤柲苁袌鍪遣皇且粋€理想的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?”“在各方面建立起服務(wù)業(yè)務(wù)需要多少時間?”“可再生能源，清潔煤炭，核能所有這些能源的開發(fā)利用都依賴于國家政策。這是我們所擅長的嗎?”“我們的組織結(jié)構(gòu)是否適合一家年收入450億美元的企業(yè)的發(fā)展?”“我們的管理DNA是不是過于單薄?如果我們要將某些產(chǎn)品線作為獨(dú)立業(yè)務(wù)剝離出去，我們是否有相應(yīng)的管理人才來經(jīng)營它們?”“部門的技術(shù)氛圍太強(qiáng)啦?！卑l(fā)電事業(yè)部擁有燃?xì)廨啓C(jī)和燃?xì)獍l(fā)動機(jī)、蒸汽發(fā)動機(jī)、整合循環(huán)系統(tǒng)、風(fēng)力輪機(jī)、發(fā)電機(jī)、以及太陽能技術(shù)，已成為公司內(nèi)生性增長的楷模。但是在四天的培訓(xùn)中，該事業(yè)部團(tuán)隊成員不斷重新訐估自己的業(yè)務(wù)，這確實令人稱奇。該集團(tuán)的年營業(yè)收人在2010年達(dá)134億美元，在2008年更將達(dá)到180億美元(在本文截稿之前，看起來這個數(shù)據(jù)將超過190億美元)。隨著與可再生能源相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)逐漸占據(jù)半壁江山，即使不算上可能進(jìn)行的業(yè)務(wù)并購，到2017年，該事業(yè)部的年收入也有望達(dá)到400億450億美元。這種討論使管理層意識到，他們還能取得更大的增長。以他們對風(fēng)力發(fā)電的看法轉(zhuǎn)變?yōu)槔?002年，GE以低價收購了業(yè)已破產(chǎn)的安然公司的風(fēng)力輪機(jī)業(yè)務(wù)。據(jù)發(fā)電事業(yè)部的管理層回憶，最初三年，這項業(yè)務(wù)只是在困境中苦苦掙扎，GE甚至考慮過放棄，但該業(yè)務(wù)接下來的表現(xiàn)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了他們的想象。收入從收購時的8億美元猛增到2010年的47億美元(2008年估計將達(dá)68億美元)。他們不得不承認(rèn)，自己低估了風(fēng)力發(fā)電的潛力，因為他們還是以傳統(tǒng)的眼光來審視這一業(yè)務(wù)，只考慮電力需求的增長以及相對的生產(chǎn)成本。但是在如今日益關(guān)注碳排放問題的環(huán)境下，或許老的法則不再總是適用，或許限制碳排放量，通過稅收的減免鼓勵清潔的可再生能源的發(fā)展已變得更為重要。這就引發(fā)了發(fā)電事業(yè)部就GE理解和影響政府政策的能力進(jìn)行了討論。管理人員承認(rèn)這方面并非他們的強(qiáng)項，因此增強(qiáng)相關(guān)能力是當(dāng)務(wù)之急。由此看來，就他們當(dāng)前對太陽能業(yè)務(wù)的態(tài)度以及對其潛力的低估來看，是否在重復(fù)同樣的錯誤呢?管理團(tuán)隊對新興市場及其多樣性也展開了類似的討論：“如果想在2017年實現(xiàn)450億美元的收入目標(biāo)，唯一的方法就是在中國市場上創(chuàng)收50億美元?！薄叭巳硕级⒅《群椭袊?，是不是該把目光投向拉丁美洲呢?”“我們花了4年時間才將風(fēng)力發(fā)電推廣到智利。如果要在6個月內(nèi)將其推廣到中國，我們該做些什么呢?”“我們在中國需要多少真正優(yōu)秀的高層管理人員?”“看看在座的各位我們就知道我們的團(tuán)隊中還缺少中東人和中國人，而且也缺少女性?！薄斑^去20年中，多元文化一直在困擾著我們。”在發(fā)電事業(yè)部的25名高管當(dāng)中(其中有6人未能參加LIG培訓(xùn))，有19名美國人，4名歐訓(xùn)1人，1名拉丁美洲人和1名中國人。管理現(xiàn)在和未來發(fā)電事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)們還認(rèn)識到另一個問題：為了加快內(nèi)生性增長，他們必須重新考慮他們的個人角色和集體角色即如何使用時間，使用到何處?對這一問題的看法在GE很多管理者的陳述中都有清晰明確的表達(dá)，尤其是在時任運(yùn)輸事業(yè)部總經(jīng)理的約翰，迪寧(John Dineen)的演講中(他在2008年7月成為GE醫(yī)療事業(yè)部的總經(jīng)理)。他在當(dāng)時的談話和后來的訪談中表示，運(yùn)輸事業(yè)部的團(tuán)隊在接受LIG培訓(xùn)時就意識到，如果內(nèi)生性增長也將成為他們的工作重點(diǎn)，那么他們的工作范疇就將是原來的2至3倍?！拔覀冋J(rèn)識到，如果回到工作崗位后還按照原先的方式工作，那只能繼續(xù)獲得同樣的結(jié)果；而如果真要實施我們在這里提出的設(shè)想，就必須改變工作方式。所以我們必須進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組，轉(zhuǎn)變工作角色，尋求不同類型人才，此外還要切實改變我們的時間利用方式。”迪寧和他的部下采取了一項重要行動，那就是把核心業(yè)務(wù)中的大部分責(zé)任部下放到下一級人員身上。他們重組了銷售、工程等部門，并更多地向當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊授權(quán)，讓領(lǐng)導(dǎo)層能夠從當(dāng)前事務(wù)中脫出身來，用更多時間考慮創(chuàng)造未來的新契機(jī)。迪寧說，在推進(jìn)增長計劃(以及引入精益制造技術(shù)的計劃)的過程中，他們意識到，必須“向員工授權(quán)，鼓勵他們試驗，幫助他們開發(fā)新技術(shù)。為此，必須投入大量時間。僅有明確的戰(zhàn)略還是不夠的”。迪寧的團(tuán)隊同時還意識到，如果要把核心業(yè)務(wù)下放到下一級管理層，首先必須確保業(yè)務(wù)的健康發(fā)展。雖然在我看來，所有這些聽上去只不過是短期目標(biāo)與長期目標(biāo)總會存在矛盾的另一個例子而已，但是迪寧卻說：“對我來說，那是一個了不起的頓悟。早先，人們總是習(xí)慣于用非此即彼的思維方式來評價我們的業(yè)務(wù)：你們公司要么是一個卓越運(yùn)營的典范，要么是一家成長型公司。但實際情況不應(yīng)該是這樣。只有運(yùn)營出色，你才能擁有足夠的時間、資金和資源來關(guān)注成長問題。如果無法實現(xiàn)卓越運(yùn)營，你就只能四處救火。打個比方來說，如果你的房子著火了，就很難討論如何再擴(kuò)建一個新涼臺的問題了?！边@背后所傳達(dá)的信息非常明確伊梅爾特所強(qiáng)調(diào)的內(nèi)生性增長與韋爾奇所強(qiáng)調(diào)的卓越運(yùn)營并不矛盾。彼得斯對我說：“這其實就是擅長兩頭兼顧的理念?！痹谙乱粋€思維拓展活動中，發(fā)電事業(yè)部的管理人員認(rèn)真地討論了當(dāng)前核心業(yè)務(wù)的狀態(tài)，并很快達(dá)成一致意見，認(rèn)為重型燃?xì)廨啓C(jī)部門的運(yùn)營需要加強(qiáng)。有人又補(bǔ)充道，發(fā)電機(jī)和蒸汽輪機(jī)制造部門的運(yùn)營也應(yīng)在考慮之列。隨后他們的話題轉(zhuǎn)向了“播種”。變革的語言只要是有價值的管理培訓(xùn)課程，大家都會期望它能提供一些理論框架，LIG當(dāng)然也不例外。但和其他培訓(xùn)課程的常見使命不同，LIG的某些框架不僅僅挑戰(zhàn)了傳統(tǒng)的假設(shè)、實踐和行為，而且很快融人了日常的談話和報告之中。顯然，當(dāng)這種情況出現(xiàn)時，人們所期望的變革也將加快進(jìn)程。對于那些投資之后很久才會有回報的工作，約翰迪寧形象地將其比喻為“播種”。這個詞已經(jīng)融人了GE的日常工作。GE內(nèi)部隨處可見一張張種子發(fā)芽、開花的圖片。在我參加的那次LIG培訓(xùn)期間，迪寧對我說他是個幸運(yùn)兒，因為他在運(yùn)輸事業(yè)部的前任已經(jīng)為他播下了種子，使他可以培育和收獲果實，同時他也談了自己是如何為后來人播種的。另外，“1號箱子、2號箱子、3號箱子”(Boxl，Box2，Box3)以及“非線性變化”(nonlinear shins)等也是GE詞匯表中的熱門詞語。它們都是達(dá)特茅斯大學(xué)塔克商學(xué)院(Tuck SchoolOfBusinessDartmouth College)的維賈伊戈文達(dá)拉揚(yáng)(Vijay Govindarajan)教授發(fā)明的術(shù)語。1號箱子中裝的是旨在強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)的漸進(jìn)性創(chuàng)新這應(yīng)該已是GE的強(qiáng)項。二號箱子中裝的是涉及相鄰領(lǐng)域的創(chuàng)新：將公司的現(xiàn)有技術(shù)應(yīng)用于新市場或者新客戶，或者將新技術(shù)應(yīng)用于現(xiàn)有市場和客戶。3號箱子中裝的是利用于技術(shù)上出現(xiàn)的非線性或者非連續(xù)變化，或是借助于有全新產(chǎn)品或業(yè)務(wù)模式的市場而實現(xiàn)的創(chuàng)新正如亞馬遜(Amazon)的網(wǎng)上書店，以及塔塔集團(tuán)(Tata)為印度市場制造的售價2，500美元的汽車。發(fā)電事業(yè)部的管理人員認(rèn)為，他們目前可能面臨的非線性變化包括碳排放稅的征收，燃煤發(fā)電廠的被迫關(guān)閉。生物廢料和其他非傳統(tǒng)能源的興起，中國及其他新興市場對新的發(fā)電能力需求的激增，在美國實行的企業(yè)平均燃油經(jīng)濟(jì)性標(biāo)準(zhǔn)(Corporate Average Fuel Economy.CAFE)要求每加侖汽油的最小行駛里程為40英里，以及小型發(fā)電設(shè)備(如燃料電池)提供的電能，等等。現(xiàn)在，每當(dāng)發(fā)電事業(yè)部的管理者們提出一項創(chuàng)新提案時，他們都會討論它應(yīng)劃歸幾號箱子。在更新增長攻略時，他們也會有意識地確保每只箱子里都有足夠的項目?！拔覀儽仨氃陉P(guān)注核心業(yè)務(wù)的同時培養(yǎng)在新領(lǐng)域內(nèi)創(chuàng)新的能力，”博爾茲告訴我，“在如今的環(huán)境下，我們必須兩頭兼顧?！毙袆佑媱滾IG培訓(xùn)的最后一個環(huán)節(jié)就是向伊梅爾特匯報。在6支團(tuán)隊中，發(fā)電事業(yè)部第一個上場。5728博爾茲的帶領(lǐng)下，團(tuán)隊成員談?wù)摿怂麄兇舜闻嘤?xùn)的最大收獲，以及10年后的收入預(yù)測(從130億美元增長到400億美元，可再生能源的比重從30上升到50)，并公布了他們的愿景“以負(fù)責(zé)任的態(tài)度照亮世界”。通過推功業(yè)務(wù)的全球化發(fā)展，照亮世界每一個黑暗的角落，并增強(qiáng)環(huán)保意識，他們希望這一愿景能鼓舞和激勵本集團(tuán)的1萬名員工。發(fā)電事業(yè)部的團(tuán)隊成員在致力于強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)(重型燃?xì)夂驼羝啓C(jī))的同時也承認(rèn)，他們還需培養(yǎng)更強(qiáng)的能力來洞察周圍的非線性變化。他們列舉了自己所需培養(yǎng)的能力，包括監(jiān)管技能，產(chǎn)品的快速開發(fā)能力，以及在不同國家為當(dāng)?shù)匦屡d市場開發(fā)產(chǎn)品的能力。他們計劃在6個月內(nèi)尋找至少60粒重要的候選“種子”，并說明將如何借助于每月召開一次會議的增長委員會(growth board)，確保實現(xiàn)該目標(biāo)。他們還承諾放下架子，培養(yǎng)更為輕松和幽默的公司文化，畢竟這是創(chuàng)新型公司的特征之一。在他們陳述的過程中，伊梅爾特不時地向他們提出各種問題，并表達(dá)自己的看法。他建議他們解決蒸汽輪機(jī)業(yè)務(wù)的問題，更為認(rèn)真地考慮太陽能業(yè)務(wù)，采納3至4項高風(fēng)險技術(shù)，以及抓住中國的巨大商機(jī)等。周五下午在克羅頓維爾完成這些活動后，發(fā)電事業(yè)部的這些管理者在周一就向員工簡要地講述了培訓(xùn)的收獲以及計劃采取的行動。幾周之后，史蒂夫博爾茲按要求向伊梅爾特遞交了承諾書，說明團(tuán)隊將采取哪些措施來推動內(nèi)生性增長。這一份承諾書成為伊梅爾特和這支團(tuán)隊之間的長期協(xié)議。從那時起，發(fā)電事業(yè)部就開始踐行自己的諾言。新愿景帶來的新氣象隨處可見。他們加強(qiáng)了其核心業(yè)務(wù)的熱力發(fā)電部的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊力量，包括為長期艱難經(jīng)營的蒸汽輪機(jī)部門外聘了新負(fù)責(zé)人。在中國、俄羅斯和中東等新型市場中，監(jiān)管人員和項目人員的數(shù)量快速增加。另外，雖然一個多世紀(jì)以來，發(fā)電事業(yè)部的合同審查和批準(zhǔn)權(quán)一直控制在事業(yè)部位于紐約州斯克內(nèi)克塔迪(Schenectady)的總部手里，但是在歐洲和中國市場，區(qū)域經(jīng)理已得到了授權(quán)。該事業(yè)部所有25名高層人員在上海與亞洲區(qū)的管理人員舉行了一次為期三天的會議，這次會議讓前者大大開闊了眼界，并由此制定了3年內(nèi)將中國市場的年均銷售額增至原來的3倍，達(dá)到20億美元的目標(biāo)。發(fā)電事業(yè)部的管理者采取了好幾項重大行動來加速自己的創(chuàng)新進(jìn)程。例如，他們大規(guī)模地調(diào)整了產(chǎn)品開發(fā)流程，以縮短產(chǎn)品進(jìn)入市場的時間；他們?yōu)橛《群椭袊瞥隽硕ㄖ苹男庐a(chǎn)品；他們對可再生能源開發(fā)的投資增加了一倍。為了讓任何員工可以方便地提交關(guān)于增長的建議，他們還創(chuàng)建了一個網(wǎng)站。由全體管理人員組成的增長委員會每月召開一次會議，討論各項建議，并跟蹤某些特定“種子”的進(jìn)展情況。(到10月中旬，他們已經(jīng)種下了15粒種子，其中包括2號箱子中的兩項很有前途的項目，即在阿根廷和巴西開發(fā)以生物燃料為能源的GE發(fā)電設(shè)備)很明顯，LIG為GE帶來了顯著變化。但如果現(xiàn)在就認(rèn)為已大功告成，宣告內(nèi)生性增長已成功嵌入公司的DNA，那真是愚蠢之舉即使是GE的公司高管和業(yè)務(wù)經(jīng)理也承認(rèn)這種看法。而且，這種看法并不讓我們感到意外。伊梅爾特所追求的變革規(guī)模在任何一家公司看來都非同小可，更何況是在全球擁有32萬名員工的規(guī)模龐大、業(yè)務(wù)繁多的GE公司了。LIG的可貴之處就在于它幫助GE的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者自己認(rèn)清了需要采取的行動，并制訂了將若干緊要問題明確下來的初步行動計劃。當(dāng)然，這一過程并非一帆風(fēng)順。博爾茲承認(rèn)，讓增長委員會運(yùn)作起來比他想象的要困難得多。他們發(fā)現(xiàn)，沒有具體數(shù)據(jù)支撐的建議很難討論，而對于前景不明朗的行動也很難確定是否要提供資金。發(fā)電事業(yè)部最終建立了一個流程來應(yīng)對這些問題?！暗?，唉，我們用于整整6個月才走上正軌?！辈柶澾@樣對我說。除此之外，博爾茲與發(fā)電事業(yè)部的其他管理人員都認(rèn)為，探索出如何向各個地方的管理者授權(quán)涉及了大量的工作：他們必須保證不同區(qū)域為全球客戶提供服務(wù)的程序完全一致，并決定哪些合同條款應(yīng)在全球?qū)嵭袠?biāo)準(zhǔn)化保修條款以及應(yīng)對材料成本波動的保護(hù)條款)，哪些條款可以有所不同(預(yù)定交貨時間以及項目范圍)。其次，還有或大或小的文化挑戰(zhàn)。比如把某項權(quán)力下放到當(dāng)?shù)睾螅?