管理學(xué)四個案例分析.doc

準確決策與盲目投資案例分析 課本156-157頁 1.決策包括的基本活動過程： 辨識決策問題 確定決策目標 設(shè)計備擇方案 評價備擇方案 確定方案 方案的實施檢查與調(diào)整 關(guān)鍵步驟：辨識決策問題、確定方案 2.案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因：雙方?jīng)Q策者決策的鮮明差異。禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠決策者面對廠房倒閉的危險果斷做出決策，通過進行人事制度改革、優(yōu)化主導(dǎo)產(chǎn)品管理等方案，對分廠進行股份制改造和租賃承包等手段使工廠免于倒閉；在穩(wěn)步發(fā)展時，管理者能頭腦冷靜地分析和診斷行情并進行一系列具有針對性的市場考察和論證，保證了決策正確性，從而保證了禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠能成功運轉(zhuǎn)下去。相比之下，河南省潔達陶瓷公司過于盲目輕率，沒有對問題和機會進行認真診斷和分析，一味追趕市場潮流，在還沒對市場進行考察和分析論證的情況下就盲目擴大生產(chǎn)規(guī)模，在公司虧損產(chǎn)銷無望時決策者并未從根本上進行補救，而是繼續(xù)投入大量資金，擴大規(guī)模，最終造成了生產(chǎn)與市場脫離的惡性狀況。所以兩家企業(yè)形成鮮明對比主要因為決策者的決策質(zhì)量好壞對企業(yè)造成了直接影響。閑可釣魚與無暇吃魚案例分析題（課本284-286頁）1.王業(yè)震科學(xué)授權(quán)，“閑可釣魚”；步鑫生高度集權(quán)，結(jié)果無暇吃魚。兩個廠長忙、閑如此懸殊。用管理學(xué)原理分析;從管理措施來講，王是分權(quán)式的管理，即民主式，與下屬討論，集思廣益后才決策執(zhí)行，調(diào)動下屬積極性，一些事情適當(dāng)交給下屬去做；步采用的是集權(quán)式即專制式的管理，不聽下屬的意見，特立獨行，以自己的規(guī)劃為主導(dǎo)，事無巨細都要過問。從領(lǐng)導(dǎo)方式來講，王采用科學(xué)的授權(quán)式方法，一些不需要親歷親為的事情，放權(quán)給下屬去做，自己專心致力于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、領(lǐng)導(dǎo)決策、檢查監(jiān)督等工作，讓自己有充分的時間。而步采用的是指導(dǎo)式，事必躬親，許多不應(yīng)由他親自做的事也親自做，浪費了大量的時間精力。所以主要原因就是王科學(xué)授權(quán)，而步?jīng)]有做到授權(quán)，既要面對各種挑戰(zhàn)，又要把精力放在無關(guān)緊要的事情上，導(dǎo)致自己的時間很是緊迫。2.領(lǐng)導(dǎo)者從早忙到晚，意味著領(lǐng)導(dǎo)很忙，總有很多干不完的事，也意味著他很勤奮刻苦，敬業(yè)，同時還意味著他協(xié)調(diào)能力不好，工作效率低。其得是事事親為，把工作當(dāng)作自己的事情，可能對公司的所有事情都很熟悉，細致掌握公司所有情況，是下屬眼中勤奮敬業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，起到帶頭作用。其失是工作效率低，沒有協(xié)調(diào)好工作，沒有合理有效利用時間，大部分時間用在工作上，浪費了許多自己的私人時間，休息的時間和精力，還可能每天的勞累使身體過度疲勞。用的時間多，但取得的效果并不好或業(yè)績并不高。3.致使組織中領(lǐng)導(dǎo)者和管理者時間被無效利用的原因有：（1）、責(zé)權(quán)不明，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者經(jīng)常參與應(yīng)由下屬完成的工作；（2）、各組織間非事務(wù)性往來頻繁，一些非必要性的應(yīng)酬往往花費最多時間而無功而返；（3）、會議時間過長，沒有根本解決公司出現(xiàn)的各種問題；（4）、做事情沒有輕重緩急，也沒有把我好時機，導(dǎo)致時間的浪費。萬維公司1.事業(yè)部的優(yōu)缺點事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職 能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。 事業(yè)部制遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的總 原則，實行集中決策下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、 地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨 立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部 可根據(jù)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。優(yōu)點：第一、管理高層人員可以從日常行政事務(wù)中擺脫出 來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。 第二、各事業(yè)部擁有很大的自主權(quán)，有助于增強其 責(zé)任感，發(fā)揮集體主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營 適應(yīng)能力。 第三、各事業(yè)部集中從事謀一方面的經(jīng)營活動，實 現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有 很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。 第四、各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益和 經(jīng)營狀況緊密掛鉤。缺點：第一、管理人員膨脹。 第二、各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易 忽視整體利益。3.萬維公司為什么要進行組織機構(gòu)變革？w 由于內(nèi)外部因素影響公司出現(xiàn)了一些問題具體如下： 各部門各自為政、缺少溝通、協(xié)作困難、爭奪資源；矛盾最終經(jīng)常要由孟總親自解決； 三個事業(yè)部沒有找到合適的領(lǐng)軍人物，企劃部和市場公關(guān)部經(jīng)理也是虛位以待，沒有形成一個強有力的核心管理團隊； 一些中高層經(jīng)理要求孟總下放事業(yè)部管理權(quán)，集中精力做好公司的戰(zhàn)略管理工作；孟總也感到力不從心，但考慮到公司管理隊伍現(xiàn)狀，他對放權(quán)管理是否可行仍然心存疑慮；員工士氣越來越低落，推諉扯皮現(xiàn)象日漸增多；2. 矩陣制組織的特點 矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差.缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式.它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上.例如組成一個專門的產(chǎn)品(項目)小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作.在研究.設(shè)計.試驗.制造各個不同階段.由有關(guān)部門派人參加.力圖做到條塊結(jié)合.以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動.保證任務(wù)的完成.這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的.人員卻是變動的.需要誰.誰就來.任務(wù)完成后就可以離開.項目小組和負責(zé)人也是臨時組織和委任的.任務(wù)完成后就解散.有關(guān)人員回原單位工作.因此.這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目. 矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是: (1)將企業(yè)的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合.有利于協(xié)作生產(chǎn). (2)針對特定的任務(wù)進行人員配置有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢.集眾家之長.提高項目完成的質(zhì)量.提高勞動生產(chǎn)率. (3)各部門人員的不定期的組合有利于信息交流.增加互相學(xué)習(xí)機會.提高專業(yè)管理水平. 矩陣結(jié)構(gòu)的缺點是:項目負責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力.因為參加項目的人員都來自不同部門.隸屬關(guān)系仍在原單位.只是為會戰(zhàn)而來.所以項目負責(zé)人對他們管理困難.沒有足夠的激勵手段與懲治手段.這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷,由于項目組成人員來自各個職能部門.當(dāng)任務(wù)完成以后.仍要回原單位.因而容易產(chǎn)生臨時觀念.對工作有一定影響. 矩陣結(jié)構(gòu)的適用范圍 矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項目.企業(yè)可用來完成涉及面廣的.臨時性的.復(fù)雜的重大工程項目或管理改革任務(wù).特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位.例如科學(xué)研究.尤其是應(yīng)用性研究單位等.矩陣式 組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點w 1.采用矩陣制組織結(jié)構(gòu)使得萬維公司非常有限的技術(shù)人才等資源得以在項目之間動態(tài)配置； w 2.引入更加民主的管理方式，破除了以往的層級觀念，有利于技術(shù)人才、項目管理人才和產(chǎn)品線經(jīng)營人才這些對于萬維公司來說至關(guān)重要的人力資源的全面成長； w 3.消除部門界限，強化橫向溝通，促進團隊合作的企業(yè)文化的形成。 w 項目運作方式使得公司可以根據(jù)客戶的需要隨時組建為客戶提供服務(wù)的項目組，為客戶提供最大化服務(wù)；w 4.動態(tài)聘任機制還起到了淡化等級觀念的作用，有利于形成干部能上能下、員工多渠道發(fā)展的企業(yè)文化；w 5.克服了矩陣制結(jié)構(gòu)中雙重領(lǐng)導(dǎo)、多頭指揮的缺點。對產(chǎn)品事業(yè)部和職能部門這兩個維度賦予了不平衡的權(quán)力，強調(diào)經(jīng)營工作為導(dǎo)向； w 缺點 w 1.產(chǎn)品事業(yè)部虛擬化，造成的事業(yè)部計劃、預(yù)算的過程中缺乏下屬支持，工作難度較大，耗時較長，準確度不高的問題.w 2.項目管理方式引起企業(yè)的運營成本增加的間題，因為萬維公司的業(yè)務(wù)特點造成多數(shù)項目規(guī)模很小，如果對每個項目進行計劃、預(yù)算和考核，程序過于復(fù)雜、重復(fù)，增加了許多不必要的工作量和運營成本，并且收效不大。 w 3.矩陣制項目管理后，會造成協(xié)調(diào)工作量和難度的大幅度增加，這是矩陣制固有的缺點。 w 4.矩陣制組織中項目管理和人員動態(tài)組合，項目組織有著顯著的臨時性特點，致使項目組成員心態(tài)不穩(wěn)定、責(zé)任心下降，不利于團隊合作精神的形成。但另一方面，項目管理常常面臨資源有限、時間緊張、環(huán)境復(fù)雜、不確定因素多的情況，項目運作的成功在很大程度上又依賴于團隊合作，兩者之間形成比較難以解決的矛盾。 廣東北電1.以人為本是什么思想所謂以人為本就是以人為中心，以人為目的，注重人的生命與價值，將人置于至尊至重的地位，人類的一切活動與創(chuàng)造，只有在為了人的時候才具有意義。在中國的傳統(tǒng)文化中有著濃厚的“以人為本”的思想。正如張岱年先生所說：“中國文化有兩個基本精神，具有高度的理論價值，一是以人為本，一是以和為貴?！倍笳呤菫榍罢叻?wù)的，或者說是前者的自然的要求。因此，深入挖掘、整合“以人為本”的傳統(tǒng)資源，對于十六屆三中全會提出的 “堅持以人為本，樹立全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀，促進經(jīng)濟社會和人的全面發(fā)展”，有著十分重要的意義。 2.優(yōu)勢,啟發(fā) 世界是多樣化和個性化的統(tǒng)一，個性化是生產(chǎn)力發(fā)展到一定水平的標志，多樣化是個性化發(fā)展的必然結(jié)果。任何管理都有一定的時代特色和地域特色，凡是卓越而富有成效的管理實際上都是個性化的管理。管理所能達到的程度反應(yīng)了一定時代的管理思維和管理精神。每一個時代都有一