淺談工程施工項目分包成本合同管理方法及要點.doc

淺談工程施工項目分包成本合同管理方法及要點 摘要：文中針對工程施工項目分包合同管理的不足總結了分包成本合同管理工作的基本工作流程，并重點從該工作流程的各個方面闡述了分包成本合同管理的方法及要點。 關鍵詞：工程施工項目；分包管理；工作流程；工程量管理；單價管理0 引言 上世紀我國基礎設施處于落后狀態(tài)，改革開放以來，基礎設施的建設如火如荼地進行，施工總承包單位承接了大量的工程施工項目，但由于分包成本合同管理經(jīng)驗的不足，致使一些施工項目的分包成本合同管理工作仍然處于比較粗放的狀態(tài)，主要表現(xiàn)為如下：一、工程施工項目分包無統(tǒng)一的策劃，缺乏計劃性和預見性；二、項目工程量管理存在不足，缺乏工程量的二次分解，使得工程分包結算缺乏限額控制；三、工程分包工程量清單劃分不科學，使工程施工成本增加；四、工程施工項目分包單價不及時或不科學，致使發(fā)生合同糾紛；五、工程分包招標工作未嚴格按施工單位內(nèi)部招投標管理辦法執(zhí)行，有的分包方履約能力不足影響工程管理目標的實現(xiàn)等。這就使得施工單位面臨著很大的合同風險和成本控制風險。鑒于上述情況本文總結了工程施工項目分包成本合同管理的基本工作流程，并從該工作流程的各個方面闡述了工程項目施工分包成本合同管理的基本原理及方法。1 工程施工項目分包成本合同管理的基本工作流程 工程施工項目分包成本合同管理工作流程見圖1.復核圖紙工程量統(tǒng)計工程分包計劃編制工程量二次分解分包工程量清單劃分分包模式確定投標人資格審查分包工程招標招標上限價編制分包合同簽訂執(zhí)行最終結算圖1 分包工程成本合同管理工作流程圖分包工程成本合同管理工作貫穿于施工項目實施的全過程，施工項目籌備階段是關鍵時期。2 工程量管理2.1工程量的定義對于施工承包企業(yè)來講，工程量有兩方面的定義：一、施工承包方與業(yè)主方的合同或計量工程量，它控制施工承包方的收入；二、針對施工承包方自身的專業(yè)化管理特點，對業(yè)主工程量進行二次分解數(shù)量，它是施工承包方與分包方的合同或計量工程量，它屬于施工承包方的分包成本支出。舉例：如涵洞工程，根據(jù)相關規(guī)范1 蓋板涵以米計價，包含各部位混凝土現(xiàn)場澆筑、蓋板預制安裝、洞口砌筑等各項工作，對于施工專業(yè)化的要求則可能產(chǎn)生蓋板集中預制、洞口砌筑、基礎涵身現(xiàn)澆等分包子目。2.2工程量管理的意義工程數(shù)量作為成本核算的依據(jù)，直接關系著項目責任成本控制，工程數(shù)量管理直接影響著項目預算管理，材料管理，資金支付，成本考核，因此搞好工程量管理是項目責任成本管理的關鍵。對于分包成本合同管理工作來講，工程量是施工項目成本合同管理的基礎主要表現(xiàn)為：一、工程分包是工程施工推進的關鍵工作，工程量的統(tǒng)計及二次分解數(shù)量的確定則是工程分包招標策劃、勞務招標、工程分包合同擬定、工程結算等合同管理工作的依據(jù)；二、工程量是編制各類管理報表、產(chǎn)值統(tǒng)計、成本核算、盈虧分析等成本管理工作的基礎。2.3工程量管理過程控制工程量管理貫穿于工程項目施工階段的全過程。施工項目籌備階段，項目經(jīng)理部制定和完善本項目工程量內(nèi)控制度，確保本項目工程數(shù)量內(nèi)部控制體系有效運行，項目經(jīng)理部根據(jù)合同文件、工程計量及計價規(guī)范確定項目的施工圖設計數(shù)量，組織工程分包招標策劃，完成工程量二次分解，建立工程量管理臺賬。施工實施階段，項目經(jīng)理部負責貫徹落實工程量管理各項制度，全面完成公司下達的責任成本目標；具體實施項目工程數(shù)量的過程控制和成本核算與分析。項目部及時更新、確認對上、對下工程數(shù)量管理臺帳，真實反映項目工程數(shù)量信息；項目工程數(shù)量節(jié)超分析表應采取對比分析的方法，對實際完成工程量與預算工程量進行對比分析。通過分析，發(fā)現(xiàn)問題、查找原因、落實整改措施、提高項目效益的目的。3 工程分包模式3.1按材料和機械設備供給方式劃分分包模式。 主材由甲供的前提下、工程分包可分為四種模式2：一、四包模式，分包商承包人工、輔材、小型機具、大型設備及周轉材料；二、三包模式，分包方承包人工、輔材、小型機具；三、二包模式，分包方承包人工、輔材；四、清包工模式，分包方僅承包人工、其余由總包方提供。3.2四種分包模式的優(yōu)缺點四包模式總包方管理簡單、組織機構配置可簡化，三、二、清包模式管理難度加大。從工程質(zhì)量和進度角度：四包模式施工主導為分包方人員，機械均由分包方控制，總包方對現(xiàn)場人員、機械管理難以把控，易造成現(xiàn)場失控，管理風險從大到小依次為四、三、二、清模式。經(jīng)濟效益方面：四包模式只對主要材料進行控制、四包模式獲利空間小，其次依次是三、二、清，清包雖然獲利空間大，但對于項目管理人員配置及施工現(xiàn)場管理人員素質(zhì)提出高要求，管理不善易造成虧損，在基層管理人員匱乏的情況下，此管理模式不適。施工總承包企業(yè)可以根據(jù)自身資源擁有的情況及工程施工項目的特點，選擇適合自身的分包模式。4 施工項目分包工程量清單劃分一個工程施工項目往往包含多個分部分項工程，合理劃分分包工程量清單是項目施工管理和成本控制的關鍵，分包工程量清單劃分的原則:一、按分部分項工程進行專業(yè)化劃分，如路基土石方工程、涵洞工程、路面工程、橋梁工程、交安工程、隧道工程等，工程量清單劃分時不宜將不同的分部分項工程混合分包給一個分包方；二、工程量清單的金額應具有一定規(guī)模，每個專業(yè)化分包項需達到一定規(guī)模，從而減少分包方間接費的攤銷，使之有利可圖。三、施工工藝相近或使用機具設備、使用工種相同的分項工程宜劃分在一個分包工程量清單內(nèi)，以減少施工成本。四、工程量清單的劃分應結合項目自身的特點。如養(yǎng)護項目、改擴建項目、路基項目、路面項目、路網(wǎng)工程項目等均需根據(jù)項目自身特點經(jīng)行勞務清單劃分。五、便于施工組織、便于施工管理的原則，如路面改建項目的橋上部分、橋下部分，橋梁工程的劃分為樁基、下構、上構等。5 分包工程上限單價的確定 合理的上限單價對于成本控制的作用十分重要，限價過高容易造成項目效益流失，限價過低可能影響招標效率，或招聘的分包方難以滿足施工質(zhì)量進度等要求。編制分包工程細目上限價應依據(jù)：一、項目所確定工程分包模式包含的人工、材料、機械等成本；二、分包工程細目所包含的施工工藝及工序。對于有成熟施工工藝及反復實踐的綜合分項工程可套用或參照最近執(zhí)行經(jīng)驗價作為上限價；對于分項工程雖未反復實踐，但施工工序已經(jīng)成熟的工程需結合相同或類似工序單價進行分析匯總得出上限價；對于施工企業(yè)較新穎的技術、工藝在編制分包工程細目上限單價時，按照施工定額用量測算標準3 分別對相應的人工、材料、施工機具消耗量進行測算，施工總承包企業(yè)對項目所在地進行實地考察，對人工、材料、機械市場價格進行調(diào)查詢價，以實地調(diào)查的工料機單價、測算的分項工程細目工料機消耗量、管理費利潤稅金及其他綜合費率為依據(jù)計算分包工程細目上限單價。6 分包工程招標及合同管理 承包人可以根據(jù)規(guī)定，將適合專業(yè)化隊伍施工的工程分包給具有相應資格的分包人，分包人須有良好的業(yè)績，是經(jīng)施工項目及施工總承包企業(yè)考核合格的合格供方。施工總承包單位可采用公開招標、邀請招標等在企業(yè)合格分包方名錄里進行選擇分包方，招標流程符合企業(yè)制度規(guī)定，招投標文件編制的分包方工作內(nèi)容、責任義務與招標上限價所包含的內(nèi)容一致。確定分包方后，按招投標文件編制合同文本，按要求簽訂工程分包施工合同。施工總承包方參與項目的管理人員需要對分包合同仔細解讀，弄清甲乙雙方責任義務以便進行工程項目管理。從事成本合同管理的人員需要按合同單價測算細目的成本，進行細目的盈虧測算，并對項目進行交底，以便有針對性的開展工作。合同執(zhí)行過程中項目嚴格落實工程量管理責任制，各崗位人員對分包結算工程數(shù)量嚴格把控，避免分包工程成本增加。履約過程中定期對分包工程的進度、質(zhì)量、安全等經(jīng)行調(diào)查統(tǒng)計，對分包方的履約能力進行考核，對不合格分包方列入企業(yè)黑名單，取消其今后投標資格。7 結語 在日益激烈的市場競爭環(huán)境下，施工項目管理的科學性和條理性顯得越來越重要，施工項目分包管理作為施工總承包方的關鍵工作更應引起重視，既要對項目分包管理進行綜合策劃，也要落實工程量管理責任制，科學合理制定分包細目上限單價，分包工程招標時嚴格按照招投標管理辦法進行，強化分包方資格審查，在合同履約過程中定期進行分包方履約能力檢查并進行考核評分，為今后的分包工程招標提供優(yōu)良資源