企業(yè)組織的績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì).doc

第10章企業(yè)組織的績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)本章學(xué)習(xí)目標(biāo)通過本章的學(xué)習(xí)，應(yīng)當(dāng)能夠1、 掌握績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)的要求與程序；2、 掌握企業(yè)績(jī)效評(píng)估的方法；3、 了解如何做好員工的績(jī)效評(píng)估工作；4、 了解如何做好團(tuán)隊(duì)的績(jī)效評(píng)估工作；5、 把握流程績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的思路。本章概述對(duì)績(jī)效的追求永遠(yuǎn)是組織的最高目標(biāo)之一。本章對(duì)企業(yè)組織績(jī)效評(píng)估體系從程序和方法上進(jìn)行了設(shè)計(jì)，并重點(diǎn)從四個(gè)層面闡述了績(jī)效評(píng)估的內(nèi)容：面向企業(yè)的績(jī)效評(píng)估；面向部門的績(jī)效評(píng)估；面向員工的績(jī)效評(píng)估；面向流程的績(jī)效評(píng)估。10.1 企業(yè)組織績(jī)效評(píng)估概述10.1.1企業(yè)組織績(jī)效評(píng)估的概念績(jī)效評(píng)估是對(duì)執(zhí)行任務(wù)產(chǎn)生效果的主體所進(jìn)行的一種評(píng)價(jià)，這種評(píng)價(jià)要求采用特定的指標(biāo)，對(duì)照統(tǒng)一的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，通過定量定性對(duì)比分析，對(duì)主體的業(yè)績(jī)做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合評(píng)判。在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，可以從不同的層次和角度對(duì)績(jī)效評(píng)估進(jìn)行界定。10.1.2企業(yè)組織績(jī)效評(píng)估的目的從員工績(jī)效評(píng)估角度看；從下屬企業(yè)或部門角度看；從企業(yè)角度看。10.2 企業(yè)組織績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)的要求與程序10.2.1 企業(yè)組織績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)的要求為了實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)估的目的，必須公平、合理、科學(xué)的進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，在進(jìn)行企業(yè)組織績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)過程中應(yīng)注意遵守以下幾條基本要求：1. 明確性、公開性2. 相關(guān)性 3. 可行性和實(shí)用性4. 參與性 5. 溝通化6. 差別化10.2.2 企業(yè)組織績(jī)效評(píng)估體系的設(shè)計(jì)程序績(jī)效評(píng)估體系的設(shè)計(jì)程序如圖所示：績(jī)效評(píng)估體系設(shè)計(jì)目標(biāo)評(píng)估模式設(shè)計(jì)評(píng)估指標(biāo)設(shè)計(jì)評(píng)估操作流程設(shè)計(jì)溝通反饋流程設(shè)計(jì)形成方案或制度性文件 圖10-1 績(jī)效評(píng)估體系設(shè)計(jì)程序1. 評(píng)估模式設(shè)計(jì)（1）評(píng)估模式的種類：評(píng)估模式一般有如下幾種：直接上級(jí)評(píng)估；同級(jí)同事評(píng)估；自我評(píng)價(jià)；直接下級(jí)評(píng)估；間接上級(jí)評(píng)估；外部專家或顧問評(píng)估；雙向評(píng)估；考評(píng)小組評(píng)估；360度評(píng)估及其延伸。在具體實(shí)施中可以單獨(dú)使用每種評(píng)估模式，也可綜合使用幾種評(píng)估模式。（2）評(píng)估模式的選擇選擇什么樣的評(píng)估模式取決于評(píng)估對(duì)象性質(zhì)，但也要考慮同時(shí)注意：評(píng)估模式要與被評(píng)估者相關(guān)；評(píng)估模式要能取得全面準(zhǔn)確的評(píng)估信息；評(píng)估模式的實(shí)施要符合成本效益原則。2. 評(píng)估指標(biāo)設(shè)計(jì)（1）評(píng)估指標(biāo)體系設(shè)計(jì)評(píng)估指標(biāo)體系設(shè)計(jì)大致需要五個(gè)步驟：確定評(píng)價(jià)對(duì)象，指標(biāo)體系框架設(shè)計(jì)，初步提煉指標(biāo)，指標(biāo)篩選和確定，指標(biāo)修訂和調(diào)整。在評(píng)估指標(biāo)體系設(shè)計(jì)中要注意：指標(biāo)體系要全面客觀；指標(biāo)之間要有獨(dú)立性；指標(biāo)體系要符合成本效益原則；指標(biāo)體系要符合SMART原則。其中SMART原則要求績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系應(yīng)具備這樣幾個(gè)特點(diǎn)：明確(Specific)；可衡量（Measurable）；可實(shí)現(xiàn)（Attainable）；相關(guān)（Relative）；限時(shí)（Time-sensitive）。（2）評(píng)估指標(biāo)權(quán)重體系的設(shè)計(jì)權(quán)重體系的設(shè)計(jì)方法有直接判斷法、排序法、德爾菲法、層次分析法、頻數(shù)統(tǒng)計(jì)法、模糊協(xié)調(diào)決策法、權(quán)值因子判斷表法等。3. 評(píng)估操作流程設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估的操作流程一般分為“縱向程序”和“橫向程序”兩種。其中縱向程序是指按照組織層級(jí)逐級(jí)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的程序，有面向企業(yè)層面、面向部門（團(tuán)隊(duì)）層面、面向個(gè)人層面的評(píng)估。而橫向程序是指在縱向程序的每一層級(jí)中按績(jī)效評(píng)估工作的先后順序所形成的過程。主要包括如下三個(gè)環(huán)節(jié)：制定評(píng)估計(jì)劃、績(jī)效評(píng)估的組織與實(shí)施和績(jī)效評(píng)估結(jié)果的反饋與運(yùn)用。4. 溝通反饋流程設(shè)計(jì)溝通反饋流程設(shè)計(jì)如圖：申訴認(rèn)可考核結(jié)果考核對(duì)象薪酬和考核委員會(huì)重新評(píng)估或調(diào)整薪酬和考核委員會(huì)人力資源部匯總考核目標(biāo)圖10-2溝通反饋流程設(shè)計(jì)5. 績(jī)效評(píng)估體系設(shè)計(jì)中應(yīng)注意的問題（1）績(jī)效評(píng)估體系設(shè)計(jì)目標(biāo)不明確或缺乏嚴(yán)肅性；（2）績(jī)效評(píng)估模式或方法不當(dāng)；（3）績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不當(dāng)；（4）缺乏溝通和反饋；（5）評(píng)估結(jié)果和獎(jiǎng)懲的關(guān)系不合理。10.3 企業(yè)組織績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)的內(nèi)容10.3.1 面向企業(yè)的績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)1. 面向企業(yè)整體的績(jī)效評(píng)估目前，對(duì)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的方法主要有：基于財(cái)務(wù)效益指標(biāo)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)理論、基于企業(yè)未來現(xiàn)金流量折現(xiàn)的價(jià)值評(píng)估理論、以評(píng)估企業(yè)素質(zhì)為主，盈利能力與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力并重的平衡記分法以及關(guān)鍵指標(biāo)評(píng)價(jià)法等。（1）基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的企業(yè)績(jī)效評(píng)估該方法的理論基礎(chǔ)在于：企業(yè)是以利潤(rùn)最大化為目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，企業(yè)的最終經(jīng)濟(jì)成果體現(xiàn)為利潤(rùn)增加和資產(chǎn)保值增值，因此資產(chǎn)保值增值率、凈資產(chǎn)收益率等財(cái)務(wù)指標(biāo)就反映了企業(yè)一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。利用企業(yè)提供的資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表和現(xiàn)金流量表不僅能夠分析企業(yè)的盈利能力，還能夠分析企業(yè)的資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)能力和償債能力，分析企業(yè)資產(chǎn)、收益的結(jié)構(gòu)和變動(dòng)趨勢(shì)。（2）價(jià)值評(píng)估模式該模式的基本思想是：“企業(yè)的價(jià)值等于該企業(yè)以適當(dāng)?shù)恼郜F(xiàn)率所折現(xiàn)的預(yù)期現(xiàn)金流量現(xiàn)值”（湯姆科普蘭，2002）。價(jià)值評(píng)估形成了以現(xiàn)金流量折現(xiàn)為基礎(chǔ)的兩個(gè)基本框架：實(shí)體現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式和經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)模式。實(shí)體現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式。其核心概念是實(shí)體自由現(xiàn)金流量。計(jì)算公式有兩階段模型和三階段模型：企業(yè)價(jià)值預(yù)測(cè)期實(shí)體現(xiàn)金流貼現(xiàn)值持續(xù)期實(shí)體現(xiàn)金流貼現(xiàn)值?；蚱髽I(yè)價(jià)值預(yù)測(cè)期實(shí)體現(xiàn)金流貼現(xiàn)值轉(zhuǎn)換期實(shí)體現(xiàn)金流現(xiàn)值+持續(xù)期實(shí)體現(xiàn)金流貼現(xiàn)值經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)模式。經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)（或經(jīng)濟(jì)增加值、附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值、剩余收益等）的誘人之處在于把投資決策、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和獎(jiǎng)金激勵(lì)統(tǒng)一起來。 經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)稅后凈利潤(rùn)股權(quán)費(fèi)用 息前稅后利潤(rùn)全部資本費(fèi)用 投資資本（投資資本報(bào)酬率加權(quán)資本成本） 企業(yè)價(jià)值投資資本預(yù)計(jì)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)現(xiàn)值，其中： 投資資本股本全部付息債務(wù)（3）平衡計(jì)分卡法（Balanced Score Card）平衡計(jì)分卡法是由美國(guó)學(xué)者羅伯特卡普蘭（RobertSKaplan）和大衛(wèi)P諾頓（DavidPNorton）在20世紀(jì)90年代創(chuàng)立的。一個(gè)完整的平衡計(jì)分卡將對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估分成四類指標(biāo)：財(cái)務(wù)效益指標(biāo)（資本利潤(rùn)率、項(xiàng)目盈利能力等）、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)（服務(wù)質(zhì)量、安全損失控制等）、外部指標(biāo)（市場(chǎng)份額、客戶滿意度等）以及技術(shù)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)指標(biāo)（新產(chǎn)品收入比例、合理化建議的數(shù)量等）。上述四類指標(biāo)分別對(duì)應(yīng)著四個(gè)問題：我們?cè)鯓訚M足股東？我們必須擅長(zhǎng)什么？顧客如何看我們？我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？平衡計(jì)分卡的基本框架如圖10-3：為了成功地獲 財(cái)務(wù)面取資金，我們 目的應(yīng)如何面對(duì)我 衡量們的股東呢？ 標(biāo)的 動(dòng)機(jī)為了達(dá)成我 顧客面?zhèn)兊脑妇埃?目的我們應(yīng)如何 衡量面對(duì)我們的 標(biāo)的顧客呢？ 動(dòng)機(jī)為了滿足我 內(nèi)部層面?zhèn)兊墓蓶|與 目的顧客，我們 衡量必須采取什 標(biāo)的么樣的營(yíng)運(yùn) 動(dòng)機(jī)程序呢？為了達(dá)成我們 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)面的愿景，我們 目的應(yīng)如何地保持 衡量我們的能力， 標(biāo)的持續(xù)創(chuàng)新和改 動(dòng)機(jī)進(jìn)呢？遠(yuǎn)景與策略圖10-3 平衡計(jì)分卡框架圖 Kaplan, Robert.S.& David P. Norton，The Balanced Scorecard.：Translating Into Action, Boston, Massachusetts：Harvard Business School Press, 1996, p52.（4）關(guān)鍵指標(biāo)測(cè)評(píng)法 （Key Performance Indicators）關(guān)鍵指標(biāo)測(cè)評(píng)法的基本思想是：公司必須明確自己在一定時(shí)期的戰(zhàn)略范圍，明確規(guī)定哪些客戶、項(xiàng)目、投資或活動(dòng)超出了組織的戰(zhàn)略邊界，經(jīng)理人員應(yīng)該將精力集中在與公司戰(zhàn)略推進(jìn)有關(guān)的項(xiàng)目上，以提高管理報(bào)酬率。關(guān)鍵指標(biāo)測(cè)評(píng)法認(rèn)為，只有選擇與戰(zhàn)略推進(jìn)密切相關(guān)的指標(biāo)對(duì)相關(guān)人員進(jìn)計(jì)評(píng)估就可以了，一般不要超過7個(gè)指標(biāo)。通常來說，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要有4種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限。2. 面向子公司的績(jī)效評(píng)估（1）子公司績(jī)效評(píng)估的特點(diǎn)子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估有其特殊性：子公司既是一個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體，也是集團(tuán)公司實(shí)施其發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略單元，不同的戰(zhàn)略定位可能會(huì)影響不同于公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。在一個(gè)不完全的市場(chǎng)中，不同產(chǎn)業(yè)的投資收益率是不相同的，在一個(gè)多元化的大型集團(tuán)公司中，子公司的產(chǎn)業(yè)差異會(huì)影響其經(jīng)營(yíng)績(jī)效。在一個(gè)主業(yè)突出的經(jīng)營(yíng)性控股公司中，不同公司之間存在著密切的分工協(xié)作關(guān)系，這種分工協(xié)作關(guān)系無疑會(huì)影響不同子公司的財(cái)務(wù)績(jī)效。大股東與小股東的差異（被評(píng)估的企業(yè)往往是集團(tuán)的全資子公司或控股子公司）。集團(tuán)利益最大化與子公司利益最大化的沖突為集團(tuán)公司提供了管理職能的空間。對(duì)子公司的評(píng)估應(yīng)有利于形成集團(tuán)公司統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化。（2）適用子公司的績(jī)效評(píng)估方法進(jìn)行子公司績(jī)效評(píng)估時(shí)，利用價(jià)值評(píng)估模式并不適合，其原因在于：評(píng)估主體不同。假定前提不同。不具備企業(yè)診斷功能。對(duì)子公司的業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)與評(píng)估，平衡記分卡法更合適一些，因?yàn)榧瘓F(tuán)公司對(duì)子公司的評(píng)估是一種內(nèi)部評(píng)估，具有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向性。但必須注意以下兩點(diǎn)：在對(duì)子公司進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估時(shí)必須考慮到不同子公司戰(zhàn)略定位和產(chǎn)業(yè)選擇的差異。在對(duì)子公司進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估時(shí)，必須考慮到子公司之間的價(jià)格轉(zhuǎn)移對(duì)業(yè)績(jī)的影響。10.3.2 面向部門的績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)1. 部門的分類根據(jù)決策權(quán)力和評(píng)估的方式的不同，可將企業(yè)內(nèi)部不同的部門劃分為：成本中心、收入中心、利潤(rùn)中心和投資中心。（1）成本中心。成本中心有兩種類型：標(biāo)準(zhǔn)成本中心和費(fèi)用中心。（2）收入中心不承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任，其主要責(zé)任是擴(kuò)大銷售量，爭(zhēng)取更多的訂單。（3）利潤(rùn)中心。利潤(rùn)中心有兩種類型：一種是自然的利潤(rùn)中心；另一種就是人為的利潤(rùn)中心。（4）投資中心。當(dāng)利潤(rùn)中心具備了投資選擇權(quán)時(shí)，利潤(rùn)中心就變成了投資中心。投資中心通常包括多個(gè)利潤(rùn)中心。2. 部門的績(jī)效評(píng)估方法在實(shí)際操作過程中，收入中心往往被納入利潤(rùn)中心，費(fèi)用中心往往被納入成本中心，下面我們介紹對(duì)成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心的主要評(píng)估指標(biāo)與方法。（1）成本中心的績(jī)效評(píng)價(jià)成本中心的評(píng)估核心是效率，對(duì)成本中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估經(jīng)常使用目標(biāo)成本和標(biāo)準(zhǔn)成本概念。目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)廣泛使用正常標(biāo)準(zhǔn)成本。表10-1單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本的內(nèi)容成本項(xiàng)目用量標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本變動(dòng)制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本直接材料標(biāo)準(zhǔn)消耗量單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)單位材料標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)工資率變動(dòng)制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率費(fèi)用中心的業(yè)績(jī)涉及預(yù)算、工作質(zhì)量和服務(wù)水平。工作質(zhì)量和服務(wù)水平的量化很困難，并且與費(fèi)用支出關(guān)系密切，這正是費(fèi)用中心與標(biāo)準(zhǔn)成本中心的主要差別。通常，使用費(fèi)用預(yù)算來評(píng)價(jià)費(fèi)用中心的成本控制業(yè)績(jī)。（2）利潤(rùn)中心的績(jī)效評(píng)價(jià)在評(píng)價(jià)利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)時(shí)，我們至少有四種選擇：邊際貢獻(xiàn)、可控邊際貢獻(xiàn)、部門邊際貢獻(xiàn)和稅前部門利潤(rùn)，它們的關(guān)系如下：收入變動(dòng)成本邊際貢獻(xiàn)邊際貢獻(xiàn)可控固定成本可控邊際貢獻(xiàn)可控邊際貢獻(xiàn)不可控固定成本部門邊際貢獻(xiàn)部門邊際貢獻(xiàn)公司管理費(fèi)用部門稅前利潤(rùn)以可控邊際貢獻(xiàn)作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)依據(jù)可能是最好的，它反映了部門經(jīng)理在其權(quán)限和控制的范圍內(nèi)有效使用資源的能力。（3）投資中心的績(jī)效評(píng)價(jià) 評(píng)價(jià)投資中心業(yè)績(jī)的指標(biāo)通常有以下三種選擇：投資報(bào)酬率部門邊際貢獻(xiàn)/總資產(chǎn)剩余收益剩余指標(biāo)部門邊際貢獻(xiàn)部門資產(chǎn)資本成本現(xiàn)金回收率和剩余現(xiàn)金流量現(xiàn)金回收率營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量/總資產(chǎn)剩余部門業(yè)績(jī)= 經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量-部門資產(chǎn)資金成本率（4）各責(zé)任中心的決策權(quán)力與績(jī)效評(píng)估指標(biāo)列表表10-2 各責(zé)任中心的決策權(quán)力與績(jī)效評(píng)估指標(biāo) James A Brickly、Clifford W Smith Jerold L Zimmerman. 管理經(jīng)濟(jì)學(xué)與組織架構(gòu)，華夏出版社2001年1月，第350頁(yè)。種類決策權(quán)力業(yè)績(jī)指標(biāo)適用條件成本中心要素組合（人力、原材料、其他投入品）在給定產(chǎn)量的前提下總成本最低；或給定預(yù)算的情況下，產(chǎn)量最高；標(biāo)準(zhǔn)成本和單位產(chǎn)品的目標(biāo)成本。中心經(jīng)理可以測(cè)量產(chǎn)量，了解相應(yīng)產(chǎn)品的成本函數(shù)，能確定最優(yōu)的產(chǎn)量和合理的獎(jiǎng)勵(lì)；中心經(jīng)理可以觀察產(chǎn)品的質(zhì)量；中心經(jīng)理具有最優(yōu)要素投入組合的知識(shí)。費(fèi)用中心要素組合（人力、原材料、其他投入品）在給定服務(wù)水平的情況下總成本最低；在給定預(yù)算的情況下服務(wù)最多。產(chǎn)量很難觀察和計(jì)量收入中心要素組合（人力、原材料、其他投入品）在給定價(jià)格（產(chǎn)量）的前提下，使銷售收入最大；市場(chǎng)占有率。中心經(jīng)理具有選擇最優(yōu)要素投入組合所需有知識(shí)；中心經(jīng)理具有選擇正確的價(jià)格和產(chǎn)量所需有知識(shí)；收入中心的經(jīng)理了解本領(lǐng)域顧客的需求曲線。利潤(rùn)中心要素組合產(chǎn)品組合銷售價(jià)格（產(chǎn)量）實(shí)際利潤(rùn)與目標(biāo)利潤(rùn)比較的實(shí)際利潤(rùn)中心經(jīng)理有選擇正確的價(jià)格和產(chǎn)量組合的知識(shí)；有選擇最優(yōu)產(chǎn)品組合的知識(shí)。投資中心要素組合產(chǎn)品組合銷售價(jià)格（產(chǎn)量）資本投資水平投資回報(bào)率凈收入EVA中心經(jīng)理有選擇正確的價(jià)格和產(chǎn)量組合的知識(shí)；有選擇正確的產(chǎn)品組合的知識(shí)；充分了解面臨的投資機(jī)會(huì)。10.3.3 面向團(tuán)隊(duì)的績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)1. 團(tuán)隊(duì)的定義及其特征（1）團(tuán)隊(duì)的定義斯蒂芬羅賓斯（1994）認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體。麥肯錫顧問卡曾巴赫（Katzenbach，1993）則從團(tuán)隊(duì)的任務(wù)角度提出團(tuán)隊(duì)的含義：“團(tuán)隊(duì)就是由少數(shù)有互補(bǔ)技能、愿意為了共同的目的、業(yè)績(jī)目標(biāo)而相互承擔(dān)責(zé)任的人們組成的群體?！?JonRKatzenbach and DouglasksmithThe Discipline of Teams Harvard Business Review.1993, MarchApril , p111-120.他對(duì)團(tuán)隊(duì)的理解則是側(cè)重于團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素。 我們認(rèn)為：團(tuán)隊(duì)是由兩個(gè)或兩個(gè)以上、相互依賴的、承諾共同的規(guī)則、具有共同愿景、愿意為共同的目標(biāo)而努力的互補(bǔ)技能成員組成的群體，通過相互的溝通、信任、合作和承擔(dān)責(zé)任，產(chǎn)生群體的協(xié)作效應(yīng)，從而獲得比個(gè)體成員績(jī)效總和大得多的團(tuán)隊(duì)績(jī)效。（2）團(tuán)隊(duì)績(jī)效曲線Ajon RKatzenbach and Douglas KSmith (1993)在團(tuán)隊(duì)的智慧一文中，提出了“團(tuán)隊(duì)績(jī)效曲線”模型。圖示如下：高績(jī)效團(tuán)隊(duì)真實(shí)團(tuán)隊(duì)潛在團(tuán)隊(duì)假團(tuán)隊(duì)工作群體績(jī)效影響圖10-4 “團(tuán)隊(duì)績(jī)效曲線”模型 工作群體：它沒有特殊的發(fā)展與擴(kuò)大其績(jī)效的需要。假團(tuán)體：從工作群體轉(zhuǎn)變?yōu)檎鎸?shí)團(tuán)隊(duì)的過程中會(huì)有成為假團(tuán)隊(duì)的危險(xiǎn)。潛在團(tuán)隊(duì)：是介于工作群體與真實(shí)團(tuán)隊(duì)之間的一種狀態(tài)。真實(shí)團(tuán)隊(duì)：是少數(shù)成員為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而相互協(xié)作組成的群體。高績(jī)效團(tuán)隊(duì)：高績(jī)效團(tuán)隊(duì)是對(duì)團(tuán)隊(duì)潛力的高度認(rèn)識(shí)，其成員具有極高的責(zé)任感，不僅對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功負(fù)責(zé)，而且對(duì)成員間的個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展負(fù)責(zé)，能夠產(chǎn)生非常高的績(jī)效成果，經(jīng)常能夠達(dá)到組織原以為不可能達(dá)到的目標(biāo)。（3）高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的主要特征 斯蒂芬P羅賓斯組織行為學(xué)中國(guó)人民出版社，1997作為一支高效團(tuán)隊(duì)，斯蒂芬P羅賓斯（1994）認(rèn)為它具有以下八個(gè)基本特征：一是明確的目標(biāo)。二是相關(guān)的技能。三是相互間信任。四是共同的諾言。這是團(tuán)隊(duì)成員對(duì)完成目標(biāo)的奉獻(xiàn)精神；五是良好的溝通。六是談判的技能。七是合適的領(lǐng)導(dǎo)。八是內(nèi)部與外部的支持。2. 團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估體系的設(shè)計(jì)（1）團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估體系設(shè)計(jì)時(shí)需要關(guān)注的問題 劉幫成、唐寧玉對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核體系的戰(zhàn)略性思考上海管理科學(xué)，2003年第3期，第59-60頁(yè)?？?jī)效評(píng)估客體：個(gè)體成員或整個(gè)團(tuán)隊(duì)？績(jī)效評(píng)估時(shí)的數(shù)據(jù)來源：?jiǎn)蜗蜻€是多向？究竟評(píng)估什么：結(jié)果、行為還是能力？評(píng)估的操作過程如何：誰(shuí)參與評(píng)估以及如何具體評(píng)估？績(jī)效評(píng)估體系設(shè)計(jì)過程中的倫理道德問題 （2）團(tuán)隊(duì)類型與績(jī)效評(píng)估體系設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的類型我們根據(jù)SusanneGScott和WalterOEinstein (2001)關(guān)于團(tuán)隊(duì)分類的劃分標(biāo)準(zhǔn)將組織團(tuán)隊(duì)類型分為三種，即工作團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以及虛擬網(wǎng)絡(luò)團(tuán)隊(duì)等。 (圖10-5)動(dòng)態(tài)靜態(tài)成員構(gòu)成常規(guī)工作復(fù)雜程度非常規(guī)虛擬團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作/服務(wù)團(tuán)隊(duì)圖10-5 團(tuán)隊(duì)的分類 從上圖可以看出，整個(gè)組織團(tuán)隊(duì)分類框架中有兩個(gè)主要維度：一個(gè)是成員構(gòu)成維度。第二個(gè)維度是任務(wù)的復(fù)雜性程度。基于團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)估體系設(shè)計(jì)我們就上述三種團(tuán)隊(duì)類型如何進(jìn)行戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)估體系設(shè)計(jì)提供如下一個(gè)范例（表10-3）僅供參考。 表10-3 不同類型團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略性績(jī)效考評(píng)方法和工作重點(diǎn)參考 SusanneGScott and WalterOEinstein，Strategic Performnance appraisal in team一based organizations：one sized does not fit all，Academy of Management Executive，2001。團(tuán)隊(duì)類型評(píng)價(jià)誰(shuí)誰(shuí)來評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)什么成果行為能力提高工作/服務(wù)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)成員管理者其他團(tuán)隊(duì)成員顧客自己整個(gè)團(tuán)隊(duì)管理者其他團(tuán)隊(duì)顧客自己項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)成員管理者項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者其他團(tuán)隊(duì)成員顧客自己整個(gè)團(tuán)隊(duì)顧客自己網(wǎng)絡(luò)化團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)成員管理者團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者同事其他團(tuán)隊(duì)成員顧客自己整個(gè)團(tuán)隊(duì)顧客 從上表可以看出：(1)不同類型的團(tuán)隊(duì)評(píng)估側(cè)重點(diǎn)不同。(2)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與素質(zhì)評(píng)估相結(jié)合。10.3.4 面向員工的績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)1. 相對(duì)評(píng)估法相對(duì)評(píng)估法也被稱為雇員比較法。（1）交替排序法（2）配對(duì)比較法（3）標(biāo)桿比較法2. 絕對(duì)評(píng)估法絕對(duì)評(píng)估法，就是按事先規(guī)定的“評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)”，進(jìn)行評(píng)估評(píng)價(jià)的方法。（1）尺度評(píng)價(jià)法（2）目標(biāo)管理法（3）要素評(píng)語(yǔ)法（4）等級(jí)擇一法（5）行為錨定評(píng)價(jià)法3. 個(gè)人績(jī)效評(píng)估方法的比較個(gè)人組織績(jī)效評(píng)估方法都是企業(yè)在日常進(jìn)行績(jī)效評(píng)估工作是慣用的方法。各種方法各具優(yōu)勢(shì)和不足，如表10-4所示，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況和評(píng)估目標(biāo)選擇合適的方法。表10-4 各種績(jī)效評(píng)估方法的比較成本實(shí)用性指導(dǎo)行為監(jiān)控行為雇用決策合法性相對(duì)評(píng)估法尺度評(píng)價(jià)法目標(biāo)管理法要素評(píng)語(yǔ)法行為錨定法10.3.5 面向流程的績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)1. 面向流程的績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容分析企業(yè)的流程可以看作是一個(gè)轉(zhuǎn)化過程，即把人、財(cái)、物和信息等資源輸入企業(yè)，通過生產(chǎn)服務(wù)等流程，產(chǎn)生出滿足客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)。這一過程如圖10-6（羅伯特S卡普蘭、戴維P諾頓(1998)所示： Kaplan, Robert S. and David P. Norton, The Balanced Scorecard：Translating Strategy Into Action，Boston, Massachusetts：Harvard Business School press, 1996, P96 售后服務(wù)過程經(jīng)營(yíng)過程創(chuàng)新過程確定客戶的要求確定找市場(chǎng) 產(chǎn)品與服務(wù)制造 提供產(chǎn)品與 產(chǎn)品與服務(wù) 服務(wù)服務(wù)客 戶滿足客戶的要求圖10-6 業(yè)務(wù)流程圖每個(gè)企業(yè)組織都要對(duì)流程進(jìn)行仔細(xì)的量化分析，通過量化分析，將其結(jié)果與相應(yīng)的指標(biāo)體系進(jìn)行比較，從而定性或定量地評(píng)價(jià)和判斷流程的