昆山A公司薪酬體系優(yōu)化設計.doc

昆山A公司薪酬體系優(yōu)化設計三、A公司薪酬體系現(xiàn)狀與分析(一)A公司概況A公司的投資方屬于一個家族企業(yè)，創(chuàng)立人是出生在中國大陸的華人，于1968年的美國硅谷創(chuàng)立公司，早期從事醫(yī)療電子產(chǎn)品的制造，后來拓展至半導體封裝測試行業(yè)，1986年在菲律賓投資兩家半導體封裝測試工廠，2002年在中國昆山投資2000萬美元設立制造工廠，主要從事光電半導體封裝測試及LED應用產(chǎn)品的制造銷售。目前公司共有員工約800人，年銷售額5000萬美元80%以上是出口。主要客戶是西門子，LG，三星等世界500強的光電和家電巨型企業(yè)。2007年開始開發(fā)自主產(chǎn)品，并開始擴大在國內(nèi)的銷售市場。A公司所在的昆山出口加工區(qū)位于昆山開發(fā)區(qū)，是2000年4月27日經(jīng)國務院批準設立，成為中國首家封關運作的出口加工區(qū)。2006年12月經(jīng)國務院批準，開展拓展保稅物流功能和開展研發(fā)、檢測、維修業(yè)務試點，成為全國首批開展拓展功能七個出口加工區(qū)之一。加工區(qū)內(nèi)優(yōu)厚的投資政策吸引了大量的高科技企業(yè)入駐，眾多的企業(yè)吸引了來自全國各地的高素質(zhì)人刁的加入，因而該區(qū)域也是昆山市高科技人刁大量積聚的區(qū)域。(二)A公司組織架構A公司組織結(jié)構圖如圖3所示，屬于典型的直線職能型組織結(jié)構。管理上施行總經(jīng)理任命負責制，卜設制造部及其11個職能部門，部門經(jīng)理、總監(jiān)是各個部門最高負責人并直接向總經(jīng)理匯報。、行業(yè)與企業(yè)環(huán)境A公司在半導體光電方面為世界多家半導體光電巨頭代購工近30年，深受這些世界級公司的影響，雖然A公司尚沒有自己的完全獨立的產(chǎn)品，但是積累了多年的制造經(jīng)驗使其具備強大的研發(fā)與制造能力，產(chǎn)品己經(jīng)完全符合世界一流廠商的供貨品質(zhì)，這是A公司的核心競爭力所在。所以A公司對品質(zhì)的要求是非常嚴格和苛刻的，這在其品質(zhì)政策中可以看出:品質(zhì)政策:公司始終致力于提供客戶完全信賴的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務。精益求精是我們永恒的追求，這一精神己深深扎根于公司的文化與企業(yè)理念之中，并得到充分的體現(xiàn)。我們將持續(xù)不斷的努力，以超越客戶目前與未來的需求。隨著公司在中國的運營逐漸穩(wěn)定，高層管理計劃在維持目前為世界級大廠做出口代工基礎上在國內(nèi)逐步推出自己的產(chǎn)品以獲得更大的主動權和利潤空間，同時以品質(zhì)優(yōu)勢做自己的產(chǎn)品也是A公司長久發(fā)展并壯大的必由之路，公司看到即將到來的半導體照明時代將為整個行業(yè)帶來巨大的市場，如何抓住機遇、在未來的競爭中先行一步是公司高層非常注重的問題。半導體光電行業(yè)在并非一個新的行業(yè)，利用半導體發(fā)光的技術早在上世紀70年代已經(jīng)在西方國家大規(guī)模應用，雖然是個在理論上非常成熟的技術，但是一直沒有太大的技術革命，主要是受制于制造環(huán)節(jié):很難實現(xiàn)人們需要的廣泛的光譜以及如和制造出大功率的光源，即使制造出來也是批量小而且價格昂貴。隨著節(jié)能環(huán)保意識漸入人心，目前世界各國的照明巨頭如:通用電氣(GE)，菲利浦(PHIuPS)，歐司朗(osRAM)等都在做大量的研發(fā)，目的是在盡量短的時間內(nèi)實現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)和低成本，并替代目前己經(jīng)使用了上百年的靠燈絲發(fā)光的照明產(chǎn)品，那將是一次巨大的產(chǎn)業(yè)革命。因此，可以看出，該行業(yè)對關鍵技術人才的依賴性較強。在國內(nèi)研發(fā)制造半一導體照明的企業(yè)并不算少，但是大量的廠家以低廉的價格劣質(zhì)的產(chǎn)品充斥著市場，由于A公司缺乏品牌的影響力，雖然有著較高的品質(zhì)，但是價格缺乏競爭力，想在國內(nèi)乃至國外開拓市場需要從技術上取得低成本高品質(zhì)并加強與完善市場營銷體系。因此，關鍵的技術、市場營銷人才是A公司取得快速發(fā)展的強大力量，同時，公司的內(nèi)部運營管理是維持和強化其核心競爭力的保障，生七中層以上的管理干部同樣是公司寶貴的人力資源。從制造工藝來看，該行業(yè)屬于知識密集型行業(yè)，對于簡單勞動并不是十分依賴，A公司投資初期的設備I:產(chǎn)能力足.六JJ幾11前的產(chǎn)能，即使未來規(guī)模擴大，也不需要大量的招聘新員上，主要靠增人設備資產(chǎn)的投入。這種行業(yè)特點決定了其人力成本占總成本的比例并不高，IrlJ從J的現(xiàn)有資產(chǎn)規(guī)模下關鍵人才為于公司創(chuàng)造利潤的作用的巨大的。由于A公司的母公司來自美國，創(chuàng)立人因歷史原因曾由中國大陸遷移至臺灣，后來移民到美國并創(chuàng)立企業(yè)。在中國建廠初期，由于力量不足，菲律賓工廠曾派遣大量的技術與管理人員對中國工廠進行支援，甚至很多的管理制度、內(nèi)部文件體系都曾借鑒菲律賓工廠。從A公司的人員構成上看，公司職員包括美國華人、美國白人、菲律賓人、中國臺灣人和中國大陸人，因此，A公司的文化比較多元化，在公司內(nèi)正式的溝通語言是英文，但是沒有非常明顯的美國企業(yè)文化，而是以華人的文化為主，表現(xiàn)出來的是:相對和睦、沒有非常明顯的激烈競爭和完全的結(jié)果導向，但工廠的管理也比較的人性化，公司并不限制員工突出的個性，只要完成工作任務即可。(三)人力資源構成及背景A公司是一個典型的加工制造型企業(yè)，員工隊伍中一線操作員工占絕大比重，職能分布較全面，包括管理類、工程技術類、職能服務類、研發(fā)類、市場類。戶籍分布:由于昆山地出東南沿海中國經(jīng)濟最發(fā)達的區(qū)域之一，大量的外來人員來昆山就業(yè)，公司中僅6.4%的員工是昆山本地人，9.2%的外來員工在昆山購買房產(chǎn)并把戶籍遷移至昆山，其他80%以上的員工并非昆山戶口，他們絕大部分居住公司宿舍，部分員工租房居住。如圖4:年齡結(jié)構:一線作業(yè)員工絕大部分是職業(yè)學校畢業(yè)應屆畢業(yè)生，年齡都在18一20歲左右(部分來工廠實習的實習生17周歲左右)。公司整體的平均年齡在23.1歲。(l)基本工資:是為了保障員工有基本生活支出來源，它與員工的績效無關，只要滿足當月的出勤標準即可獲得全額的基本工資。部分需要扣薪的缺勤會影響基本工資，如事假期、曠工等。(2)績效獎金:總額200元，每月根據(jù)上級主管對員工的當月的表現(xiàn)進行評分，人事部參照獎金對照表按比例發(fā)放。(3)交通住房補貼:是一種額外的福利性補貼，主要考慮加工區(qū)內(nèi)生活設施缺乏，給員工上下班及住房帶來不便，故設立該補貼，作為吸引員土一個手段。(4)職務津貼:該項目的設定主要是為管理人員晉升加薪所用，不同級別的管理人員會享有不同等級的職務津貼，它也是崗位工資制重要的體現(xiàn)方面。(5)崗位津貼:該津貼僅僅對于生產(chǎn)車間工作環(huán)境相對惡劣或精力、體力消耗較大的崗位設定，i亥津貼的主要功能是在同車間做按到內(nèi)部公平，避兔人員異常流失。(6)其他:該項日定義比較模糊，基本作為調(diào)節(jié)收入的一個選項，絕人部分員工的_l一資構成毛都有該項，經(jīng)了解，員工年度加薪、工程技術人員的i勺位津貼、新進員I_的談判資都放在這個項目中。l6 (7)加班工資:加班工資按照勞動合同法規(guī)定:a)正常工作日中，8小時之外的工作時間應支付LS倍工資。b)雙休日工作應支付2倍工資。c)假日工作應支付3倍工資。(8)年終獎金:根據(jù)當年的利潤狀況及年度績效評估發(fā)放一次性的獎金，一般在春節(jié)前發(fā)放。2、A公司薪酬水平1)一線作業(yè)人員:基本工資按照政府指導最低工資標準，其他工資性收入:崗位津貼，夜班費，加班費，績效獎金等。由于整個開發(fā)區(qū)范圍內(nèi)絕大多數(shù)的外商投資企業(yè)的一線作業(yè)員都是按照政府指導的工資標準作為基本工資，加班費計算基數(shù)及計算方法也是嚴格遵守相關法規(guī)要求，但是就整個昆山市范圍內(nèi)而言，仍有部分企業(yè)未能達到政府指導的工資標準，加上每月額外的獎勵金，A公司該類人員在薪酬市場上應處于中上水平。2)技術人員和管理人員:通過與外部市場比較，查詢部分崗位的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，得到數(shù)據(jù)如表2:雖然上述的第三方調(diào)查數(shù)據(jù)井沒有很強的針對性，僅僅是一種參考。但從數(shù)據(jù)本身而言，A公司技術管理人員的薪酬水平在外部市場中不具備較強的競爭力，這一點從這幾年的人員泌匯動!，得到一些證實。3、A公司薪酬管理所謂薪酬管理，是指1個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結(jié)構和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)的有效性做出評價而后不斷予以完善。由于A公司缺乏專業(yè)的薪酬管理人員，A公司的薪酬管理長期停留在被動計算薪資的層次，考勤薪資專員負責每月的考勤核對及薪資計算，在薪酬定位，結(jié)構調(diào)整、市場信息調(diào)查、薪酬計劃及預算等方面比較薄弱。(五)A公司薪酬體系存在的主要問題、缺乏明確的薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)薪酬制度的總體指導思想，它包括:薪酬市場定位、薪酬模式選擇、薪酬構成、分配原則等。酬的市場定位包括幾種選擇:市場領先策略、市場緊跟策略、滯后策略、混合策略，在上述幾個選擇中，A公司并沒有明確的概念，高層管理者也沒有形成一個具體的指導性建議。公司對薪酬模式選擇也同樣是概念模糊，從目前的薪酬體系來看，似乎是采取的崗位薪酬模式，但是又缺乏崗位評價的重要支撐。2、部分關鍵崗位薪酬水平不具有市場競爭力A公司自原有的薪酬體系建立至今，一直沿用建廠初期的薪酬制度，隨著人力資源市場的變化，原來對關鍵技術的人刁需求量大幅增加，使其從容易獲得變?yōu)橄∪辟Y源，原有的薪酬水平己經(jīng)不能夠留住這些關鍵技術人刁。具體表現(xiàn)為近年人刁一的大量流失，從公司內(nèi)人事資料統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，2007年1月一2008年6月的18個月里:技術人員年平均流失率:17.4%，尤其是中高級技術人員的離開給企業(yè)造成較大的困擾。從市場調(diào)查數(shù)據(jù)反映:A公司該類人員的的部分崗位薪酬低于市場平均水平(如圖9示)。通過向各個部門經(jīng)理及人事部招聘主管了解，公司在招聘環(huán)節(jié)碰到很的問題是:發(fā)現(xiàn)真正好的工程技術人才時，公司無法滿足多數(shù)應聘者提出的薪酬期望。此外，目前A公司管理崗位流失很低，少亡兒是中層管理人員很穩(wěn)定，一方而是這些人很多是從基層崗位做起來的，具有很，高的忠誠度，一方面也對目前的薪酬基本滿意。但是從薪酬水平的定位1幾石一，中層管理人員的薪酬總體處于平均水平但個體差別太小，過一J-集中(如圖10)，這不符合目前市場上該類人員“高差別”的分布，無法體現(xiàn)高績效高收入的原則，長此以往在企業(yè)內(nèi)容易l8造成“吃大鍋飯”的局面。隨著公司業(yè)務規(guī)模的擴大，需要招聘管理能力強且經(jīng)驗豐富的部門經(jīng)理以快速推動業(yè)務發(fā)展，以該崗位目前的薪酬水平也不具有很強的競爭力。對于這兩個的問題，新的薪酬體系中將關注這兩類人員，提升中高技術人員的薪酬水平，使其與市場平衡，核心的技術人員應高于市場水平并輔以年度獎金之類的中長期激勵。對于中層管理崗位，雖然無須提高目前在職人員的薪酬水平，但需要增加其收入的彈性部分以激勵其提高業(yè)務水平，另外，要拉大中層管理者收入差別，提高經(jīng)理層收入的上限，使新招聘的優(yōu)秀經(jīng)理的薪酬具有市場競爭力。3、缺乏科學的職位評價體系1前的薪酬體系缺乏科學的職位評價作為基礎，沒有合理科學的評判標川:，尤其是不同類別的崗位之間沒有建立相互比較的依據(jù)，絕大多數(shù)的工資數(shù)額足山部門最高負責人和公司高層管理者的主觀經(jīng)驗來決定，薪酬體系中也沒有非常具體的工資標準和等級，工資的調(diào)整分配也缺乏客觀的評價依據(jù)。在這種情況下，部門主管的主觀印象和建議顯得非常重要，導致員工會花很多的精力考慮如何和自己的主管搞好關系以取得好感爭取更大的工資增長。故長久以來，員工感覺缺乏公正性和說服力，對此也存在較大抱怨。這是A公司目前薪酬體系中較大的缺失，必須在新的薪酬設計方案中選擇合適的崗位評價方法并做嚴謹科學的評價。4、缺乏有效的績效考核，晉升通道單一A公司目前的薪酬體系中雖然規(guī)定每年七月將對工資進行一次全面的調(diào)整，但事實上在薪酬調(diào)整的公平合理性上卻很難操作，一方面缺乏有效的崗位評價標準，沒有明確對崗位價值的傾向性，另外，年度調(diào)整前的績效考核標準也過于粗放、模糊，沒有針對不同類別的崗位選取必要的指標進行標準的設定。使得每年的考核大多數(shù)流于形式，考核成績雖然上來了，可是公司的總體績效沒有明顯的增長。在員工晉升通道上顯得過于單一，由于公司目前只有管理類職位有明顯的等級劃分，使得員工感覺只有“升官”了才算有晉升，一方面導致員工都想擠進管理類的崗位以求得晉升加薪，另一方面，許多關鍵的技術崗位和生產(chǎn)崗位員工因?qū)ψ约旱臅x升前景感覺很茫然而漸漸失去動力，雖然每年有不同程度的工資增長，但是這些員工對于未來努力的方向和達成的目標比較模糊。鑒于這種狀況，A公司應在薪酬體系中明確各類崗位人員工資增長的標準與等級設定，并將此標準與員工進行充分的溝通，確保所有類別的崗位都有順暢的晉升通道，也為公司建立強大的人才隊伍提供良好的保障機制。、薪酬構成缺乏激勵性A公司目前的薪酬構成項目比較隨意，有些項目無法準確的向員工傳遞付薪的目的，導致員工稀里糊涂的接受，如:工資構成中的“其他”。目前的薪酬構成在向員_傳達為什么給和給多少的問題上顯得模糊不清，導致員工只關心最終的薪酬總和，對構成項目沒有感覺。因此，新的薪酬勞體系建立中應充分明確薪酬各個項目的名稱、功能、支付規(guī)則等。A公司工資確定和調(diào)整過程中沒有使用“威脅”激勵的手段，一l_資一旦確定或上漲就無法卜調(diào)。在目前的工資構成中過多的把工資的增長放在“固定工資”中，.、該員!_績效明顯下降時，其仍然可以享受較高的I_資水平，這對于其他績效表現(xiàn)優(yōu)秀卻I_資相對較少的員工顯然是不公平的。該問題的的癥結(jié)在公司的薪酬支f寸觀念l幾，薪酬中固定部分占了絕大部分的比例，I而很少的彈性比例勢必會造成激勵的動力不足。四、A公司薪酬體系優(yōu)化設計的解決方案(一)制定A公司薪酬體系戰(zhàn)略在國家越來越鼓勵和扶持“節(jié)能、環(huán)?！钡漠a(chǎn)業(yè)政策下，A公司將實施迅速擴張的戰(zhàn)略，發(fā)揮其在LED照明行業(yè)積累了近十年的研發(fā)與制造經(jīng)驗，將在未來的幾年借助即將到來的LED照明變革時代大力擴展業(yè)務規(guī)模，公司計劃在2009年擴大國內(nèi)的業(yè)務量，并設定LED照明光源銷售2億人民幣的目標，在未來的5年內(nèi)實現(xiàn)年銷售額增長40%，并成為國內(nèi)制造硯D光源的前三大制造廠商?；谶@樣的目標，A公司對技術人員尤其是研發(fā)與制造技術骨干力量存在較大的依賴，同時，市場銷售人員對公司業(yè)務量的增長起到非常關鍵的作用，其次，公司內(nèi)部各種資源的有效管理是公司規(guī)模迅速增長的必需保障。因此，A公司未來的薪酬策略必須向關鍵的技術、管理、銷售人員傾斜，并在不增加公司人力成本的基礎上具有較大的激勵作用，解決企業(yè)內(nèi)部相對公平性，外部的競爭性，確保人力資源滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。同時，結(jié)合A公司處于成長初期的現(xiàn)狀，制訂如下的薪酬戰(zhàn)略:l)結(jié)合A公司的實際情況，建立以崗位價值為基礎，并考慮個人績效的崗位績效工資制。2)每年進行外部薪酬市場調(diào)查，關鍵技術、管理、銷售人員薪酬總額水平保持在同行業(yè)同地區(qū)中等偏上的水平，尤其是銷售人員，將采取業(yè)務提成的方式對起進行業(yè)務增長的獎勵;其他人員處于市場平均水平。3)反對平均主義，提倡差別待遇的原則，通過崗位價值、個人績效的差別擴大收入的差異。4)縮小固定薪酬的比例，增大薪酬浮動部分的比例，使員工的收入與公司和個人績效緊密關聯(lián)，充分發(fā)揮其激勵作用。(企業(yè)薪酬結(jié)構與企業(yè)發(fā)展時期的關系見圖10)5)打破以往“只上河下”的觀念，建立“能者上、庸者讓”的機制，所有任職者實行聘任制，通過對其仟期內(nèi)的綜合績效進行年度考核來決定晉級加薪、降職減薪的組織調(diào)整，使員工緊緊圍繞企業(yè)目標達成績效，促進企業(yè)快速成長。(二)A公司薪酬體系優(yōu)化設計的原則薪酬設計的目的在于幫助實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，營造出一種和諧團結(jié)、鼓勵競爭的組織環(huán)境和氛圍;基于這樣的目的，結(jié)合A公司的目前薪酬體系存在的問題，在薪酬體系設計時應遵循以下原則:l)合法性原則:企業(yè)的報酬方案必須要符合國家及當?shù)卣姆煞ㄒ?guī)，否則難以施行。2)激勵性原則:在制定各類、各級薪酬標準時，要適當拉開差距，真正體現(xiàn)薪酬的激勵效果，從而提高員工_的工作熱情，為企業(yè)帶來更大的績效。3)競爭性原則:企業(yè)薪酬標準的制定以適度的競爭性為原則，保證在人才市場上有一定的吸引力，刁足以戰(zhàn)勝對手，招聘到企業(yè)需要的人才，同時也能留住人刁。4)經(jīng)濟性原則:企業(yè)薪酬成本控制將直接影響其競爭力，企業(yè)應充分考慮起支付能力，爭取保證員一r工資總額在公司盈利能力允許的情況下逐漸提高。但是要做到兩點:一是，先有銷售利潤增長，再有工資總額增長;二是，公司利稅總額增長速度總是快于I_資總額增長速度。5)薪酬與企業(yè)效益直接掛鉤的原則:將員工的收入與企業(yè)的效益結(jié)合起來，并適當?shù)募哟笃髽I(yè)效益與個人績效薪酬在收入中的比重，使員工更注重績效從而促進企業(yè)的效益不斷改善，司時員I_也能獲得較高的回報。6)公平性原則:包括外部公、一勺閉;公1乙、個人公平 (ExternalEquity，InternalEquity， IndividualEquity.)a)外部公平是指:公司給護員I一的薪酬與該行業(yè)的市場普遍價格相比，具備合理的可比性。b)內(nèi)部公平是指:公司支付的薪酬與每個崗位的相對內(nèi)在價值相符合，即:甲崗位薪酬/甲崗位價值一乙崗位薪酬/乙崗位價值一N崗位薪酬/崗位價值。(必須成正比)c)個體公平是指:對于從事同種崗位的員工，優(yōu)秀員工應該比差一些的員工得到的工資要高，公式為:員工薪酬/員工業(yè)績=其他員工薪酬/其他員工業(yè)績。也就是管理者必須要以業(yè)績而非以時間來決定薪酬。那些業(yè)績佳的員工必須比只停留在最低的可接受水平的員工得到更多的薪酬，個體公平是通過調(diào)薪來實現(xiàn)的。7)尊重歷史原則:新的薪酬體系設計時要考慮到舊體系下員工的收入水平，使得新體系下的大部分員工的收入水平能與舊體系下的收入水平相當或適當調(diào)高，以免在員工中造成太大的波動，影響企業(yè)的正常運作。8)結(jié)構公開，數(shù)據(jù)保密原則:出于薪資管理的需要，新的薪酬體系要做到工資數(shù)據(jù)的嚴格保密，保密制度的出發(fā)點都是為了避免矛盾，減少沖突;同時，將薪酬結(jié)構及加薪的渠道、標準與員工做充分的溝通，促進員工改進績效以獲得更大的薪酬增長。(三)A公司薪酬體系優(yōu)化設計的流程通過付酬原則與政策的制定，確定了企業(yè)價值觀和反映企業(yè)戰(zhàn)略需求的分配策略，基于這些原則和策略，要分步驟進行薪酬體系進行優(yōu)化設計。薪酬設計的流程及主要職責如圖11所示:l)工作分析，明確組織內(nèi)部各項工作的職責和工作范圍，進行工作調(diào)查、編寫崗位工作說明書，以便合理制定薪酬。2)崗位評價，為了公平而合理地決定組織內(nèi)部不同崗位之間報酬的差別，必須對組織內(nèi)部各項崗位的勞動價值或重要性進行評價。3)薪酬調(diào)查及數(shù)據(jù)收集，是為了參照本地區(qū)、本行業(yè)同類組織的工資狀況，制定和調(diào)整本組織的薪酬水平與結(jié)構，使之更具市場競爭力。4)薪酬結(jié)構設計，將各崗位價值的分數(shù)、順序、等級轉(zhuǎn)換成實際的工資值，并形成薪酬等級系列。為了真正發(fā)揮薪酬的作用，薪酬方案實施后，應根據(jù)情況變化，對薪酬制度的執(zhí)行進行調(diào)整。、工作分析工作分析，也叫職務描述或職務分析，是對企業(yè)中各崗位設置的目的、工作關系、主要職責、工作內(nèi)容、權限范圍、工作環(huán)境以及勝任該崗位所必須具備的知識、技能和經(jīng)驗等相關信息進行搜集與分析，以便對各崗位的工作做出明確的規(guī)定，并確定完成該工作所需要的行為、條件、人員的過程。工作分析的結(jié)果是形成崗位說明書，包括工作描述和任職說明兩部分。它是人力資源開發(fā)與管理的基礎環(huán)節(jié)，是對員工進行績效考核的依據(jù)，也是薪酬設計和管理的主要依據(jù)。A公司曾系統(tǒng)的做過工作分析并形成一套較為完備的崗位說明書，它對公司目前的各個職能崗位進行了詳細的描述，包括:職位名稱，工作描述、任職資格、考核指標、組織關系、晉升通道等。根據(jù)A公司薪酬優(yōu)化設計的需要，按工作內(nèi)容、工作性質(zhì)不同，將目前崗位分為以下5大類別:l)管理序列:從事管理工作并擁有一定管理職務的職位。其承擔的計劃、組織、領導、控制職責而成為主要的企業(yè)付薪依據(jù)。例如在一般企業(yè)中使用的“主管”、“經(jīng)理”等職位。2)職能事務序列:從事職能管理、生產(chǎn)管理等職能工作且不具備或不完全具備管理職責的職位。與上述“管理序列”的卜.別在一于該崗位一般沒有下級人員，企業(yè)付薪依據(jù)的主要依據(jù)不是因為其承擔的計劃、組織、領導、控制職責，而是其輔助、支持的職責。3)技術序列:從事技術研發(fā)、設計、技術支持的職位，表現(xiàn)為需要一定的技術含量，企業(yè)付薪依據(jù)是該崗位所具務的技能和分業(yè)知識為企業(yè)創(chuàng)造了價值。4)銷售序列:指在市場上從事專職銷售的職位，般工作場所不固定。企業(yè)付薪主要依據(jù)的是銷售業(yè)績。5)操作序列:指在公司內(nèi)部從事生產(chǎn)操作的職位，該崗位大都是重復性很強的簡單技術工作。企業(yè)付薪的主要依據(jù)是崗位產(chǎn)出。A公司現(xiàn)存的職位說明書在職稱劃分與定義上尚有不夠完善的地方，因此，在對A公司進行薪酬設計之前，需要對目前的職位說明書進行適當?shù)男薷?A公司目前的管理、技術、職能序列的職位名稱從低到高依此如下:.管理序列:組長、領班、主管、經(jīng)理、總監(jiān)、總經(jīng)理;.技術序列:技術員、工程師、高級工程師等;.職能序列:尚無明確稱呼;考慮A公司現(xiàn)狀，本著為員工明晰職業(yè)發(fā)展道路，對原有的職稱做如下修改:管理職員工在公司承擔了重要的責任，他們的管理能力對組織績效起了至關重要的作用，正因如此，公司對于管理人員尤其是走上中層管理崗位以后的晉升是非常謹慎的，如:從主管晉升到經(jīng)理;必須具備一定的經(jīng)驗積累，并有較長的考察期才能給予晉升。而走上管理崗位的員工希望每年得到晉升以獲得承認和工作滿足感，而且這類的員工往往非常重視其職稱，也就是常說的“頭銜”，他們認為印在名片上的職位和賦予更大的責任是對其非常大的認可與激勵。所以在新的方案中增加管理職的職稱等級，增大晉升的空間，在給員工加薪的同時利用職稱的提升獲得更大的激勵效果。由于我們受“官本位”思想的影響，員工更多認為只有從事了管理職并在頭銜上有了明確的升遷才一算得到晉升，從事技術職的員工容易將自己定位成一個一般員工，雖然每次對其進行加薪，由于職稱頭銜很難發(fā)生變化，這些員工也很難感覺到自己從事技術工作的責任感與職業(yè)榮譽感。這也是A公司長期以來對技術人員的職業(yè)發(fā)展不夠重視而導致的結(jié)果。鑒于這種狀況，在新的方案中適當增加技術職的層級，并引入“職等”的概念，使技術職與管理職進行對等比較，強化技術員工對于技術職稱在組織中的地位的認識。職能事務序列承擔了公司各個職能部門主要的事務性工作，員工都具有一定的專業(yè)技能，從事這與管理相關的輔助性工作，I一刁前的職位說明書明確這類人員晉升一的目標是向上晉升至管理職或橫向轉(zhuǎn)移至技術職，但是實際情況是走!幾竹理崗位的機會很小，有相當一部分員工仍然停留在職能事務序列。因此他們史希望通過自己的努力在每年的晉升考核中在職能】、務序列有一個明確的陣升空n小希望在其崗位中獲得更資深職稱，也為以后走幾管理崗位打下基石出。對_!幾述三類職稱修改后，新的職稱設置如表3:2、職位評價職位評價也稱工作評價，就是根據(jù)各職位對組織目標的貢獻，通過專門的技術和程序?qū)M織中的各個職位的價值進行綜合比較，確定組織中各個職位的相對價值差異。它是薪酬級別設計的基礎。l)職位評價的目的與原則職位評價基本目的在于:使工作間的聯(lián)系公平、有序，形成一個工作價值的等級制度，據(jù)此來建立工資支付結(jié)構，在企業(yè)內(nèi)部的工作價值和工資方面取得員工間的平衡。工作評價有許多方法，無論采用何種評價方法，都必須注意以下原則:評價的對象是工作崗位，而不是工作者;選擇評價因素應具有通用性，便于解釋，并注意避免因素內(nèi)容的重復;因素定義的一致性和因素程度選擇的緊密銜接是工作評價成功的關鍵;評價工作的具體實施需要得到管理人員和基層員工的了解與支持。在對A公司進行職位評價時，公司成立了一個薪酬領導小組，由總經(jīng)理擔任組長，各個部門經(jīng)理、總監(jiān)擔任小組成員，在評價前請專業(yè)培訓機構給予崗位評價方面的理論及操作培訓。評價過程中采取交叉評分加權平均的方法，最終綜合評議決定評價結(jié)果。人力資源部門負責工作評價項目的管理。2)職位評價的方法職位評價最基本的方法有四種:排序法、分類法、點數(shù)法和要素比較法。針對這四種方法簡單介紹如下:(a)排序法是一種較為傳統(tǒng)的職位評價方法。它首先列出企業(yè)內(nèi)所有的職位，然后根據(jù)事先規(guī)定的某一或某些要素簡單的對職位進行排序，列出職位的相對位置。這種方法簡單易行，但是由于職位的排序是根據(jù)職位的總體情況來確定的，評價的結(jié)果并不精確，只能得出職位的高低順序，兩個相鄰職位之間實際差護l的人小卻不得而知。(b)分類法是一種根據(jù)職位種類來進行職位排序的方法。它先將企業(yè)的所有職位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責、任職資格等方面的不同要求，分成大類，大類分小類，再根據(jù)約定的評估因素對每一小類中的關鍵職位進行排序，其他職位參照關鍵職位形成整體評估。(c)要素比較法也是一種量化的分析技術，它實際上是排序法進化的結(jié)果，在排序法中，我們往往根據(jù)某些總體指標進行職位排序;而在要素比較法中，需要多次選擇報酬因素，并據(jù)此對職位進行多次排序，然后把各個序列分加權得出總的序列分。(d)點數(shù)法也稱評分法，在企業(yè)中十分常用，是一種定量的評估方法。這種方法較為復雜，但是更為精確和公正。簡單的說它首先根據(jù)職位說明書提煉出付酬因素，給每個因素賦予不同的權重;然后對每一因素進行分級，給出每級對應的分數(shù);最后確定職位在每一因素項上的得分，把各項得分匯總，得出職位的總分。在實際實施中，大多數(shù)點數(shù)法方案都是借鑒幾個著名的傳統(tǒng)方案，并根據(jù)具體情況加以調(diào)整來制定的。由于它是通過運用明確的因素對工作進行個別的判斷，因此主觀判斷的隨意性要比非分析法小得多。一般來說，英、美等等西方國家多采用500點計點法，較為廣泛的分配比例是:任職資格占40%;責任占30%左右;體能和工作環(huán)境占15%。但近年來隨著自動化和技能化的發(fā)展，比例有所變動，需要企業(yè)根據(jù)實際需要進行調(diào)整、確定。其核心在于選擇恰當?shù)姆峙湟?，并給予恰當?shù)姆謹?shù)。對以上評價方法進行比較后，A公司結(jié)合自身的特點及需求決定采用點數(shù)法對從事技術類、管理類、職能事務類的崗位進行量化的評價。點數(shù)法的操作步驟如下:(a)選擇并確定影響崗位的因素。選擇崗位的影響因素是實施點數(shù)法的第一步，因為這些因素是該方法的基礎。因此，這些因素必須具有大多數(shù)工作人員和管理人員公認的共同特征，井能對工作之間的重要程度進行區(qū)分。一般而一言，企業(yè)不同，其選擇的因素也不盡相同，A公司選擇四大因素分別是:任職資格40%，職責30%，工作負荷20%，工作條件10%。在確立四大因素后，再進行因素細分。因素數(shù)量的多少應根據(jù)需要決定，但如果因素過多，評價過程則太費時間，也更加困難。因此，大多數(shù)方案使用的細分因素在4一12個之間。(b)因素定義。在選擇因素過程4，會出現(xiàn)“因素交叉”或“因素定義”之間的矛后。!川素交叉很難完全防止，特別是當一個方案中使用的因素較多，而又沒有將這些因素劃歸為總因素時更是如此。解決這一問題最常用的方法是在確定1州素時，全面幾J出所有因索的準確定義。對抽象因素，如獨立工作能力和勞動條了，卜，尤其要明確各種不同的解釋，并做出確切的表述。通過這種方法能使if二多1州索交叉問題得到解決。27因素定義是根據(jù)崗位的性質(zhì)和特征進行的。例如，技能是指崗位必須具備的能力和應掌握的知識，包括教育、經(jīng)驗、主動性、創(chuàng)造性。(c)決定因素等級。確定崗位評價的主要因素及因素的定義之后，為了提高評定的準確度，還應對各評定因素區(qū)分出不同級別，并賦予一定的分值。(d)確定等級權重和等級配分。確定等級權重相當重要，它是整個評價工作的基礎。如果權重確定不當，將影響崗位相對價值的評價。等級權重的確定沒有科學或現(xiàn)成的方法，它主要依靠主觀判斷。一般指從實際效果出發(fā)，并取決于該企業(yè)的工作情況、目的和人事政策。等級權重是按照重要程度將因素進行排列，用百分比來確定每一因素的重要程度。也可以將幾種不同的權重方案在標準工作上進行試驗比較，逐步確立因素之間相對重要程度。確定崗位因素權重之后，再用下列三種方法之一給各個等級配分:最大權重法。按因素百分比給每個因素的最高等級配分，然后再按等差級數(shù)、等比級數(shù)或不規(guī)則級數(shù)給各級配分。最小權重法。即按因素百分數(shù)每個因素的最低等級配分，然后再用等差級數(shù)、等比級數(shù)或不規(guī)則級數(shù)給各級配分。均衡權重法。使每個因素最低等級分配分值等于權重后，用這個最低等級分制乘以一個常數(shù)(可自由選擇，但對于每各因素都應固定)來確定最高等級的分值。本論文采用該均衡權重法。(e)崗位調(diào)查和崗位評價。各因素和等級評定原則確定后，就要對所要評定的崗位進行調(diào)查。對在調(diào)查中收集上來的數(shù)據(jù)進行歸納整理、統(tǒng)計分析，按各因素歸類，填好因素內(nèi)容，然后評定小組進行評價。每一崗位的每個評定人員一份崗位評價表，并確定因素等級和分值，然后按各評定人員的評價結(jié)果平均得出最后各因素的分值和總分值。點數(shù)法屬于一個較為先進的計量評價方法，其優(yōu)點如下:(a)可靠性強。點數(shù)法運用具有準確和清楚定義的因素，對工作崗位進行系統(tǒng)的比較，能夠減少評價中的1二觀隨意性。(b)易于接受。點數(shù)法是若幾評定要素綜合平均的級過，并且有較多的專業(yè)人員參與評定，提高了評定的準確性。0適應性強。原因了l幾:足l，J一選擇的因素多;二是評定人員無需熟悉梅一工作的全部詳細情況，只是于劃吸作說明書一個因素一個因素的對每_作進行分析。因此，這種方法適川J幾對_:.資和工作條件進行協(xié)調(diào)的大企業(yè)。(d)穩(wěn)定性強。當引進新的一作或現(xiàn)存工作發(fā)生變化時，不必要在相同職組28內(nèi)再與其他所有工作進行系統(tǒng)比較，而只根據(jù)評價體系就很容易確定其等級。當然，點數(shù)法也存在一些不足之處:(a)需要相當?shù)臅r間和人力。點數(shù)法需要對每個工作進行深入研究，在評定每個因素時，經(jīng)常要經(jīng)過兩三個評定人員的個別評定，之后還要進行匯總，這項工作相當繁瑣，需要花費大量的時間。偽)具有一定的主觀性。因素的選擇、等級的確定與定義和因素權重不可避免的帶有某種程度的主觀色彩。應用點數(shù)法對公司出操作序列之外的職位進行評價，評價的項目和權重分配如表4:人員處于供不應求的狀況，普通人員，如初級技工、初級管理人員、操作工人則供大于求。結(jié)合應聘人員的供求狀況及A公司的人力資源管理戰(zhàn)略，圖12非線性薪酬結(jié)構線的b線更符合A公司的薪酬戰(zhàn)略。因為普通員工在市場上嚴重供大于求，所以普通員工薪酬水平較低，并且增長速度緩慢，即使這樣也可以保證有足夠的應聘人員及留住這部分員工。高層次人才一薪酬水平較高，并且薪酬增長速度較快，這同外部人才市場的供求情況及A公司薪酬戰(zhàn)略是相符的。3、薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是企業(yè)在確定分配制度時，需要對勞動力市場的工資水平、其他企業(yè)同樣職務的報酬情況進行調(diào)查，收集有關報酬水平的詳細資料，然后對調(diào)查結(jié)果進行統(tǒng)計和分析，以此作為制定企業(yè)報酬的管理政策、調(diào)整報酬水平的依據(jù)。薪酬調(diào)查的目的是解決薪酬的外部公平以及薪酬競爭力方面的問題，保證企業(yè)薪酬在市場上既有競爭力，而又不必付出過高代價。l)調(diào)查的區(qū)域范圍、職位由于A公司所在的昆山屬于中小城市，隸屬于蘇州市并且距離蘇州工業(yè)園區(qū)僅20公里，蘇州工業(yè)園區(qū)內(nèi)聚集了大量的半導體生產(chǎn)制造企業(yè)，這些企業(yè)里有大量符合A公司需求的人刁，反而昆山出口加工區(qū)內(nèi)少有同行，根據(jù)經(jīng)驗，A公司過去有不少的員工因為在蘇州工業(yè)園區(qū)找到新的工作而離職。因此，本論文將薪酬調(diào)查的區(qū)域選擇在蘇州市，調(diào)查的企業(yè)類型是外資企業(yè)。個面的薪酬調(diào)查是一項繁瑣且量大的工作，在設云A公司薪酬時也不需要調(diào)查全部的崗位數(shù)據(jù)，因此，針對A公司工程技術序列、管理序列、銷售序列、職能事務序列四大類選擇了20個崗位作為基準崗位進行調(diào)查。一線操作員的薪酬數(shù)據(jù)在昆山比較透明，不列在本次調(diào)查中。2)確定調(diào)查方法薪酬調(diào)查方法分企業(yè)自行調(diào)查和第三方調(diào)查。企業(yè)自行調(diào)查可采取企業(yè)間相互調(diào)查、收集公開資料、個人面談、書面問卷等，不同的調(diào)查方法其成本、效率和質(zhì)量大不一樣，各有特點，各有利弊。(a)企業(yè)間相互調(diào)查，所有參與調(diào)查的企業(yè)都能分享薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，但目前此種方式?jīng)]有被廣泛運用，也沒有被大多數(shù)企業(yè)所接受，原因是薪酬方面的信息被視為企業(yè)的商業(yè)機密，所以在當前的大環(huán)境卜企業(yè)間進行薪酬調(diào)查時很難獲得被調(diào)查企業(yè)的支持，反而引起其它企業(yè)特別是競爭對手的警覺而拒絕參與i周杳，即使同意參與調(diào)查，所提供的信息也不完全、不真實。(b)收集公開薪酬信息成本最低、效率最高，但其針對性和調(diào)查質(zhì)量難以保ill一，國內(nèi)各個地方政府，行業(yè)協(xié)會以及人力資源網(wǎng)jll;等機構每年會定期發(fā)布薪酬數(shù)據(jù)，都可以作為參考。個人面談調(diào)查，個人面談是成本最高、最耗時間的調(diào)查方法，但其卻能獲得最有效的薪酬信息。(d)采用書面問卷，開發(fā)和設計有效的薪酬調(diào)查書面問卷是一件十分繁瑣的工作，需要大量的人力、物力，尤其需要精通問卷設計、采樣辦法和統(tǒng)計方法等方面的專業(yè)知識，通常企業(yè)缺乏這樣的專業(yè)人員，也沒有時間和精力去實施薪酬問卷調(diào)查。(e)第三方調(diào)查是企業(yè)委托外部中介結(jié)構進行調(diào)查，如:咨詢公司，它可以是定制調(diào)查，即依據(jù)企業(yè)實際情況有針對性的開展調(diào)查，也可以是直接從第三方購買行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)。根據(jù)上述薪酬調(diào)查各種方式的優(yōu)缺點，同時考慮A公司在薪酬調(diào)查方面可以提供的資金、人力以及時間等條件限制，并結(jié)合公司的實際情況，最終確定A公司的薪酬市場調(diào)查采用企業(yè)自行調(diào)查的方式。一方面收集社會公布的統(tǒng)計資料和行業(yè)協(xié)會的數(shù)據(jù)來了解和分析外部薪酬水平，同時結(jié)合其它一些方式進行補充，如:通過非正式渠道如熟人、朋友打聽競爭對手的工資水平以及同行業(yè)類似崗位的工資水平;利用招聘面試，人員離職的機會獲取相關崗位的市場工資水平;通過當?shù)仄髽I(yè)發(fā)布的招聘廣告和招聘信息中披露的薪酬和福利政策來了解市場薪酬水平。3)薪酬調(diào)查的結(jié)果經(jīng)過上述調(diào)查方法的實施，對部分基準崗位調(diào)查的數(shù)據(jù)如表8(考慮數(shù)據(jù)保密，本論文數(shù)據(jù)均經(jīng)過處理):4)確定薪酬水平a)一線操作人員薪酬水平:從薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)來看，一線操作人員的固定薪酬處于市場平均水平，這一水平是由昆山勞動部門給出的工資指導線決定的，加工區(qū)內(nèi)幾乎所有的企業(yè)都按照這一標準在操作，這類員工的主要收入差別來自加班費。考慮公司成本及目前市場上一線操作人員招聘相對容易的因素，決定仍然按照原標準不變。b)工程技術人員薪酬水平:對于初級技術人員，這些人一般為應屆畢業(yè)生或工作經(jīng)驗小于兩年，他們在技能與經(jīng)驗尚處于初級階段，市場價值也不是很高，對這類人員保持現(xiàn)有的薪酬水平不變，即按照市場平均水平支付。對于中高級工程技術人員(工程師、高級工程師)，企業(yè)對其依賴程度較大，且符合條件的招聘候選人并不是很多，造成其可替代性很弱，因此，中高級技術人員按照略高于市場平均水平來支付，基本定位在55一75分位。c)一般管理人員薪酬水平:一般管理人員跨度較大，包括從組長到部門經(jīng)理若干個等級職位，根據(jù)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)及A公司的實際情況，初級的管理人員(組長、主管)按照原標準保持不變。中層管理崗位也保持目前的薪酬水平，但應拉大薪酬分布幅度，提高薪酬分布的幅度，一方面作為內(nèi)部晉升的薪酬提升空間，另一方面也為后期的招聘預留可吸引優(yōu)秀人刁的薪酬空間。d)市場銷售人員薪酬水平:由于A公司處于業(yè)務成長期，市場銷售人員的業(yè)績表現(xiàn)對于公司的發(fā)展至關重要，公司應加大對市場銷售人員業(yè)績的激勵，在保持目前固定收入基本不變的原則下，增大銷售獎金的比例，做到員工的收入與公司業(yè)務收入同增加。按照A公司未來的發(fā)展前景，銷售人員的平均薪酬定位最終應略高于市場平均水平。e)經(jīng)營者、高層管理者薪酬水平:由于外部市場中高層管理者的薪酬分布非常寬，收入差別十分明顯，對A公司的薪酬定位的參考價值有限。A公司正處于創(chuàng)業(yè)階段，未來的3到5年將有非常大的業(yè)務發(fā)展空間，公司對這類人員應長效激勵的方式，采取基本年薪制加風險收入的形式，他們的年收入與公司當年的利潤增長水平密切相關。綜上所述，從公司發(fā)展來看，A公司未來的將可能實現(xiàn)銷售與利潤的迅速增長，因此，公司員工的收入會因為公司的盈利增長而增長，增長的幅度會著幣向高層管理者、銷售人員、關鍵技術、管理i勺位傾斜，使這部分人的總體收入處上高出市場平均的水平，通過A公司薪酬體系的優(yōu)化設計一，最終實現(xiàn)的薪酬水平定位如圖14所示。而由于業(yè)務規(guī)模的打、一大，總體人力成本在利潤總額的，的比例將會下降。4、薪酬結(jié)構設計薪酬結(jié)構的設計應包含幾方面的內(nèi)容:采用單一工資結(jié)構還是復合結(jié)構?薪酬是由哪些項目構成的?薪酬構成項目的等級是如何劃分的?(包括級差和寬幅)l)單一工資結(jié)構和復合工資結(jié)構的選擇一般來說，不同的職位類別將采取不同的工資結(jié)構，因此，在本論文中，A公司采取的是復合工資結(jié)構，即針對作業(yè)員、管理職、技術職、市場銷售人員將采取不同的工資構成項目，其工資中固定部分和浮動部分的構成比例也是不同的。2)薪酬的構成從A公司的薪酬結(jié)構分析可以看出，其原有的薪酬構成項!1名稱比較隨意且概念比價模糊(如圖15)，很多構成項目員工不知道其劃分的含義，導致員工只關心最后的工資總額，使工資的構成項目失去了其激勵作用，也給公司執(zhí)行薪酬調(diào)整帶來很大的不便。鑒于A公司目前的薪酬構成狀況及未來薪酬管理的需要，將原有的“職務津貼”和“其他”取消，增加“管理津貼”“技術津貼”“特別調(diào)整津貼”“年功工資”四項。新的工資構成項日將包含所有職位序列的卜資構成項目，全部構成項目如圖16所示:從以卜兩個薪酬構成圖可以看出，新的薪酬構成取消“其他”，增加“年功_I_資”、“技術津貼”、“特別調(diào)整津貼”一項，其作用在J幾:年功_資的設計目的在于穩(wěn)定公司的員一工隊伍，增加員!_對公司的歸屬感，加強公:于員工的情感紐帶;技術津貼是對技術類職位、職能事務類職位崗位價值認，JJ的一種津貼，其作用在于，公司承認從事該類崗位的員工具備一定的專業(yè)技術知識與技能，并將此知識與技能應用于本崗位中為公司帶來一定的效益貢獻，主要體現(xiàn)在:技術支持與改良創(chuàng)新、流程維護與優(yōu)化等方面。特別調(diào)整津貼是一種為達到個人公平、企業(yè)內(nèi)部公平、外部公平的調(diào)節(jié)杠桿，是體現(xiàn)崗位價值、個體優(yōu)劣差異的重要調(diào)節(jié)工具。五、A公司新薪酬體系的實施保障薪酬體系的設計是一個涉及變革、發(fā)展、和穩(wěn)定公司大局的系統(tǒng)工程，同時也牽涉到每一位職工的切身利益，是決定公司戰(zhàn)略目標能否順利實現(xiàn)的關鍵問題，方案設計結(jié)果的好壞，直接影響員工的積極性和員工隊伍的穩(wěn)定性。因此，薪酬體系的調(diào)整絕不是單純的經(jīng)濟問題，為了確保薪酬設計方案的科學性并能夠順利實施，必須采取相應的保障措施。(一)強化組織保障建立、健全A公司薪酬工作領導小組，領導小組由總經(jīng)理領導，人力資源部負責具體的策劃與實施，各個部門經(jīng)理擔任小組成員，負責職位評審、績效評審以及沒年度的薪酬評審工作，總經(jīng)理應在薪酬方案的實施過程中給予充分的支持并協(xié)助推動。該領導小組應作為公司常設機構應確定明確的工作指標目標，對薪酬體系進行定期評審并對其有效性負責，為薪酬體系的順利實施提供有力的組織保障。公司高層應從戰(zhàn)略層面對薪酬體系設計和實施細則進行全面的審核，確保薪酬服務于公司戰(zhàn)略目標，同時每半年對目標管理體系給出具體的目標指標。人力資源部要對每半年對行業(yè)動態(tài)進行及時的數(shù)據(jù)收集與調(diào)查、了解行業(yè)的市場薪資水平以及數(shù)據(jù)變動情況。依據(jù)行業(yè)人刁的競爭現(xiàn)狀、公司的薪酬管理現(xiàn)狀進行全面、客觀的分析，為及時調(diào)整A公司的薪酬方案提供客觀依據(jù)。(二)不斷完善與薪酬相關的支持系統(tǒng)薪酬方案的實施有賴于與其相關的各個支持系統(tǒng)的有效支持，這些支持系統(tǒng)都必須為新的薪酬方案的實施提供有力的保障。、工作分析與職位評價系統(tǒng)該系統(tǒng)是整個薪酬設計的基礎，是一個對技術要求較高且繁瑣的工作，在分析與評價的過程中必須嚴肅對待，分析與評價應在科學、客觀的原則下經(jīng)多方評審確定，同時結(jié)合A公司的實際狀況。工作分析與職位評價系統(tǒng)并不是一成不變的，必須對其進行不斷的調(diào)整、完善，作為薪酬動態(tài)管理的重要依據(jù)。2、績效考核系統(tǒng)績效考核的結(jié)果是確定薪酬的從汽接依據(jù)，因此，薪酬方案若要順利實施必須要有完整、有效的績效考核制度。如果缺少對績效進行客觀公正的制度性考核，主要依賴監(jiān)督者的主觀意見來確定員仁的績效，就很容易出現(xiàn)不客觀、不公平，導致員工不滿，損害士氣和人才流失等。在A公司的薪酬優(yōu)化設計方案中，績效薪酬占了很大的比重，同時，績效考核的結(jié)果將直接影響員工的加薪和晉級。這就要求公司必須建立并完善一個合理、科學有效的績效考核系統(tǒng)，對不同的職位類別采取不同的績效考核辦法，各部門在設定績效目標時必須以有助于實現(xiàn)公司績效目標為基礎;考慮目前員工所能達到的績效水平，確?？己说臉藴什粫p易達到也不會過于艱難而挫傷員工的積極性;考核中應盡量的縮小績效評定者的主觀判斷在績效評定中的比例。通過有針對性的績效考核辦法真實反映員工對組織的貢獻和存在的問題，為管理者提供決策信息。同時，在績效溝通時，直接上級與員工要坦誠的進行雙向溝通，保證員工對績效考核結(jié)果享有申述、釋疑的權力，幫助員工認識自己的潛在能力并給予必要的輔導來改善其后期績效，最終實現(xiàn)通過績效考核達成管理者和員工在薪酬決策上的一致。(三)培訓、溝通與反饋保障薪酬設計是一項專業(yè)性很強的工作，相關人員需要掌握